恐怕沒(méi)有哪家企業(yè)比歐萊雅更深諳并購之道了。過(guò)去100年，歐萊雅的發(fā)展歷史在很大程度上就是一部“收購并打造品牌”的并購史。比如1996年，歐萊雅收購市場(chǎng)占有率較低的美寶蓮品牌后，將美寶蓮商標后增加“紐約”兩個(gè)字，令消費者對紐約花花世界產(chǎn)生聯(lián)想，認為其產(chǎn)品應該代表最新的時(shí)尚，美寶蓮迅速推向市場(chǎng)。比如集團麾下的蘭寇品牌，已經(jīng)在160個(gè)國家銷(xiāo)售，現今在中國已經(jīng)成為眾多女性心向往之的化妝品品牌。

　　1980年，這家跨國巨頭試水中國市場(chǎng)，在巴黎成立了中國業(yè)務(wù)機構，專(zhuān)門(mén)從事對中國市場(chǎng)的研究。2003年末到2004年初，歐萊雅一舉收購本土品牌小護士和羽西，以望深挖掘中國本土市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，本次收購不僅重新定義了公司的戰略定位、產(chǎn)品層次，也涉及到了對過(guò)往低效的技術(shù)部門(mén)的全面改造。

　　可以看到，歐萊雅不僅從收購中獲得了兩個(gè)品牌、所有銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，還獲得了小護士在湖北省宜昌的一個(gè)生產(chǎn)基地等，以及羽西位于上海的一個(gè)生產(chǎn)基地。在當時(shí)看來(lái)，收購之后，如何讓這些工廠(chǎng)置于亞洲總部的把控之下，IT作為首當其沖的手段被推上了前臺。

　　“毫無(wú)疑問(wèn)，跨國公司內部的IT部門(mén)具有絕對的權威，與國內的IT部門(mén)的境況完全不同。當發(fā)生并購時(shí)候，IT將作為一種工具介入，因此享有至高無(wú)上的地位。”國內某日化企業(yè)劉姓人士表示，此前，他曾服務(wù)于國際某跨國公司，曾經(jīng)歷該公司多次并購后的IT整合工作。他指出，IT在跨國企業(yè)中的位置與本土企業(yè)恰恰相反，IT部門(mén)往往隸屬于總部，當他們發(fā)出指令后，本土業(yè)務(wù)部門(mén)包括被收購的企業(yè)將會(huì )聽(tīng)命于這些指令。

　　不過(guò)，另一位跨國企業(yè)的技術(shù)總監指出，總部總是希望全球掌控統一的IT系統以達到對全球的有效管控，IT是其中一項必不可少的手段，可以與企業(yè)的品牌宣傳以及銷(xiāo)售的重要性相提并論。

　　整合有道

　　在實(shí)施收購之后，歐萊雅的愿景是：并購的工廠(chǎng)連同歐萊雅在亞洲的其他工廠(chǎng)一樣，不僅僅生產(chǎn)小護士或羽西的產(chǎn)品，還會(huì )生產(chǎn)歐萊雅旗下的所有的化妝品品牌。這些產(chǎn)品不僅內銷(xiāo)亞洲市場(chǎng)，還將遠銷(xiāo)到歐萊雅的全球市場(chǎng)。但當時(shí)的情況，且不談新收購企業(yè)的IT整合，歐萊雅亞洲原有的各個(gè)工廠(chǎng)的系統也都相對獨立，IT部門(mén)更多的時(shí)間在忙于做一些應用子系統的開(kāi)發(fā)，以滿(mǎn)足客戶(hù)各種瑣碎的需求，而無(wú)暇思考IT規劃這類(lèi)戰略層面上的問(wèn)題。隨著(zhù)歐萊雅亞洲業(yè)務(wù)的擴大，這些系統開(kāi)始出現系統移植性差等弊端。

　　“可以說(shuō)，我做的最大的事情是解放所有的IT人員，讓他們不要陷在技術(shù)里面。”對于當時(shí)的IT整合工作，歐萊雅亞洲營(yíng)運部信息系統經(jīng)理嚴志杰解釋說(shuō)，首先需要做出一個(gè)整體的規劃以及步驟，其中一個(gè)原則是，所有的信息系統都將架構于一個(gè)基礎之上。當時(shí)，最先面臨的挑戰是新收購企業(yè)，比如小護士的IT整合。

　　收購之初，小護士并沒(méi)有成熟的IT團隊，大多數的IT人員分散在人事部和工程部，從事簡(jiǎn)單的辦公自動(dòng)化的管理。2004年，歐萊雅開(kāi)始在宜昌工廠(chǎng)啟動(dòng)ERP的實(shí)施計劃，所有的一切都需要從頭開(kāi)始，通過(guò)這個(gè)機會(huì )，對于這家企業(yè)做了徹底的IT改造，從基礎架構、網(wǎng)絡(luò )硬件的配置一直到ERP的上線(xiàn)，歷時(shí)一年的時(shí)間。這其間，還包括IT團隊的建設，而所有的管理模式都需要重新建立。

　　從外界對跨國企業(yè)的評價(jià)來(lái)看，歐萊雅的IT整合速度與其他跨國企業(yè)一樣，做出了強有力的表現。但是這個(gè)過(guò)程的推進(jìn)并不簡(jiǎn)單。與外界所想象的快刀斬亂麻的整合不同，歐萊雅內部的消化經(jīng)歷了一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。當時(shí)，原來(lái)歐萊雅亞洲的每個(gè)工廠(chǎng)都需要面對歐萊雅所有的內部客戶(hù)，而歐萊雅各銷(xiāo)售公司又需要面對所有的工廠(chǎng)，信息交互效率低下。為了解決這個(gè)頑疾，2006年，歐萊雅成立了一個(gè)名為市場(chǎng)供應物流部的機構。這么做的好處是，所有的工廠(chǎng)都只給一個(gè)客戶(hù)供貨，而歐萊雅全球分公司也只對一個(gè)客戶(hù)采購，這么做大大掃清了整合工作的阻力。

　　2007年，歐萊雅開(kāi)始在羽西的上海工廠(chǎng)推進(jìn)ERP項目，與4年前小護士的整合不同的是，一開(kāi)始的時(shí)候，羽西上海工廠(chǎng)的物流、供應鏈體系的建設都被融合到了ERP的進(jìn)程中來(lái)，而不是后續再做改造。

　　值得指出的是，在這些IT整合的過(guò)程中，歐萊雅總部提前開(kāi)發(fā)了一個(gè)歐萊雅化的財務(wù)報表分析系統，并將這個(gè)系統整合到ERP系統中，加強了對各個(gè)子公司，包括這些新收購企業(yè)的掌控。而由于各個(gè)國家的財務(wù)制度不一，歐萊雅在財務(wù)的管控上并沒(méi)有采用統一的系統管理，而大多在原有的ERP系統上再做改造，此后，亞洲其他地區的整合工作順理成章地鋪開(kāi)。今年6月份，歐萊雅所有的ERP工作才算告結。

　　文化改造

　　在這期間，IT團隊的培訓以及工作習慣的建立是歐萊雅IT部門(mén)最主要的工作。但是所有的工作并非集團管控式運作。在這個(gè)過(guò)程中，人員的磨合、IT隊伍的建立以及與其他業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系也在逐步建立過(guò)程中。據介紹，歐萊雅營(yíng)運部門(mén)在亞洲的IT團隊既分散又集中，分散是每個(gè)工廠(chǎng)都有IT團隊進(jìn)行本地支持，集中是在營(yíng)運總部有統一的IT部署構架，各個(gè)工廠(chǎng)無(wú)法開(kāi)發(fā)獨立的系統，核心系統都是總部統一設計開(kāi)發(fā)，然后層層部署。這樣的架構大大加強了總部對IT系統的掌控。甚至當統一有序的IT架構建立之后，各個(gè)工廠(chǎng)不能再去獨立開(kāi)發(fā)IT系統，或在系統上任意做其他的改動(dòng)。

　　同時(shí)，嚴志杰表示，歐萊雅要求IT人員關(guān)注業(yè)務(wù)，并要求IT做很好的業(yè)務(wù)控制。“歐萊雅的IT隊伍要關(guān)心業(yè)務(wù)，要保持和客戶(hù)溝通，清晰地理解他們的需求。而需要技術(shù)時(shí)，要求IT人員能寫(xiě)出技術(shù)開(kāi)發(fā)規格書(shū)，具體的開(kāi)發(fā)則可以外包交給專(zhuān)業(yè)人員做，本公司的IT人員則一心專(zhuān)注于關(guān)注內部其他部門(mén)的業(yè)務(wù)需求。”與此同時(shí)，分散在各個(gè)亞洲工廠(chǎng)的IT團隊不能進(jìn)行沒(méi)有通用性的本地開(kāi)發(fā)，如果有需要開(kāi)發(fā)的系統，將由亞洲總部統一安排，最后作為統一標準部署到其他工廠(chǎng)。

　　“從目前來(lái)看，歐萊雅的IT整合可以說(shuō)是成功的。”以上提到的日化企業(yè)劉姓先生評價(jià)說(shuō)，此前他曾經(jīng)在交流會(huì )上聆聽(tīng)過(guò)關(guān)于歐萊雅的演講。他繼續說(shuō)道，“對于任何一家跨國企業(yè)來(lái)說(shuō)，在中國他們已經(jīng)走上了‘收購-整合-收購’的循環(huán)，IT在這中間的運作程度將會(huì )大大影響該企業(yè)的并購效果。”

　　據悉，下一步歐萊雅還將繼續通過(guò)信息化提高在亞洲地區的運營(yíng)效率，并將下游的采購也整合起來(lái)，對采購的數據進(jìn)行收集、分析以及統一規劃，進(jìn)而能將亞洲的工廠(chǎng)真正變?yōu)闅W萊雅全球的生產(chǎn)基地，以更靠近制造現場(chǎng)以及最具潛力的中國市場(chǎng)。