聊一個(gè)老生常談的話(huà)題：為什么要關(guān)注流程？為什么要管理流程？

　　回答上面問(wèn)題前先思考一下：什么時(shí)候企業(yè)會(huì )有流程管理需求？ 可能咨詢(xún)界的同事更有發(fā)言權。我感覺(jué)通常會(huì )有兩種情況：

　　1 無(wú)法維持正常的運轉秩序的時(shí)候，高層覺(jué)得整個(gè)管理體系失控了，或者亂成一團。想要去解決這些問(wèn)題總是找不到有 效的辦法，一個(gè)問(wèn)題剛解決，別外一個(gè)問(wèn)題又出現了。

　　2 企業(yè)能夠維持正常運轉，但營(yíng)運的效率滿(mǎn)足不了競爭的要求：如成本太高，反應速度太慢，應變能力差等；

　　流程管理最擅長(cháng)解決上述兩個(gè)問(wèn)題，因為流程關(guān)注顧客需求，關(guān)注整體與最終產(chǎn)出，關(guān)注的活動(dòng)間的銜接，關(guān)注部門(mén)間的協(xié)同。流程管理的目標就是要就是實(shí)現整體順暢，受控與績(jì)效最優(yōu)。

　　先來(lái)看第一種情況，企業(yè)陷于經(jīng)營(yíng)混亂中，企業(yè)不能夠提出系統有效的解決方案，實(shí)行頭疼醫頭、救火式的管理模式，問(wèn)題此起彼伏，得不到根本的解決。

　　再次思考一下：為什么企業(yè)不能夠提出系統的解決方案？管理缺乏系統性？

　　要實(shí)現系統管理的前提是對系統能夠有正確的認識。以我個(gè)人經(jīng)驗判斷管理缺乏系統性的主要原因是看系統的視角出了問(wèn)題，管理者不能正確認識系統，尤其是系統的結構及不同組成部分之間的內在聯(lián)系。

　　長(cháng)期以來(lái)，管理者看系統的視角是縱向的職能導向，追求的是專(zhuān)業(yè)分工，三權分立式的制衡。管理者在分配資源與業(yè)務(wù)決策的時(shí)候，部門(mén)導向的視角缺乏一個(gè)有效平衡的原則，陷入了強勢的部門(mén)獲得更多的關(guān)注與支持。經(jīng)?？梢钥吹矫總€(gè)部門(mén)都做得很好，但公司整體績(jì)效卻不讓人滿(mǎn)意。

　　如果市場(chǎng)不是今天的善變與多變，職能導向的系統觀(guān)不會(huì )有太大的問(wèn)題。因為在組織架構設計的時(shí)候就把它精心設計為互相咬合，相互協(xié)作的整體。然而組織架構設計的前題不斷在變，時(shí)間一長(cháng)可能物是人非了。舉例來(lái)說(shuō)，將公司經(jīng)營(yíng)目標從上到下分解到各個(gè)責任主體（部門(mén)，崗位，個(gè)人），看似完美，上下關(guān)聯(lián)，目標一致。然而分解的過(guò)程中也同時(shí)把指標間的聯(lián)系分割了，也同時(shí)造成了各自為陣。每一個(gè)人都會(huì )從自身的指標出發(fā)去努力，而不再去考慮團隊，其它部門(mén)，甚至是公司的目標了。

　　所以戴明曾說(shuō)，取消對員工量化目標與工作定額。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)堅銳地對針強調控制成本的財務(wù)部門(mén)說(shuō)，“財務(wù)是營(yíng)銷(xiāo)最大的敵人”，財務(wù)部門(mén)則針?shù)h相對的反擊：“如果不是財務(wù)事前，事中控制到位，任由銷(xiāo)售部門(mén)亂用，公司目標利潤無(wú)法實(shí)現”。

　　這是部門(mén)導向的系統觀(guān)所無(wú)法解決的，因為它把部門(mén)間聯(lián)系給割裂了，這個(gè)部門(mén)間聯(lián)系倒底是什么？是流程！流程大都是跨部門(mén)活動(dòng)流轉的過(guò)程，部門(mén)是流程運轉中角色的集合。誠如哈默所說(shuō)：“為顧客創(chuàng )造價(jià)值的是流程，而不是哪個(gè)部門(mén)”。

　　用流程視角去看系統，可以從不同層面去剖析系統：1 站在行業(yè)角度，從行業(yè)價(jià)值鏈的角度去看更大的系統，我們可以看到企業(yè)的商業(yè)模式，看清企業(yè)利益相關(guān)者之間是如何交易的，如何做價(jià)值交換？行業(yè)對企業(yè)要求的價(jià)值是什么？企業(yè)在行業(yè)中的價(jià)值取向/策略是什么？2 從公司價(jià)值鏈角度看系統，我們可以清晰看到公司是如何為顧客創(chuàng )造價(jià)值的，公司得以克敵制勝的價(jià)值鏈環(huán)節在哪里？ 3 從業(yè)務(wù)流程去看子系統，我們可以理解某一個(gè)業(yè)務(wù)是如果完整的被執行，這個(gè)過(guò)程價(jià)值又是如何創(chuàng )造與傳遞的？同時(shí)還能夠對三述三個(gè)層面進(jìn)行有效的銜接。

　　可見(jiàn)流程視角能清晰看到系統的構成，各構成部分之間的聯(lián)系，更容易理解公司是如何運作的。 流程是系統的主線(xiàn)，流程導向的系統觀(guān)由于真正把握了系統間的聯(lián)系，能夠真正實(shí)現從整體上獲得最優(yōu)。認識系統是管理系統的前提，只有從流程視角認識了系統，基于流程的管理體系的建立才能夠真正的實(shí)現順暢、有序。

　　再來(lái)看第二個(gè)問(wèn)題，它的實(shí)質(zhì)是變革與改進(jìn)。

　　在企業(yè)工作的同事都有切身的感受，點(diǎn)的改進(jìn)是比較容易的，公司整體的改進(jìn)就非法困難。很多企業(yè)導入ISO9000，TQM，6西格瑪，PDCA管理環(huán)，績(jì)效管理，這些管理工具的引入對于企業(yè)的管理起到了很大的促進(jìn)作用。很多員工在企業(yè)教導之下養成了分析與改善的習慣，在制造企業(yè)可以看到質(zhì)量改善（QC）小組非常普及，同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人出于為公司創(chuàng )造價(jià)值同時(shí)提升個(gè)人能力的需求，不斷地在本崗位推陳出新，力爭工作中產(chǎn)出亮點(diǎn)，創(chuàng )造與眾不同的個(gè)人貢獻。

　　此時(shí)如果我們冷靜的思考下面兩個(gè)問(wèn)題：1 這種改進(jìn)的方式最終結果如何？我談的是硬的產(chǎn)出，要能夠體現在公司整體績(jì)效上（可以從BSC的財務(wù)，過(guò)程，學(xué)習，顧客四維度評估）。2 這種改進(jìn)的方式足夠嗎？高層管理者/股東滿(mǎn)意嗎？能夠滿(mǎn)足競爭的需求嗎？

　　高層管理者很困惑：每年度管理改善都進(jìn)展的不錯，但看不到給公司帶來(lái)的好處，而且公司在競爭中還是不能夠滿(mǎn)足要求。原因何在？

　　上述的改善是局部的，是孤立的，甚至是單點(diǎn)的。 局部之和不等于整體，局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)。如果改善的不是瓶頸，不是關(guān)鍵環(huán)節，可能系統根本沒(méi)有改善或者改善不明顯。有時(shí)局部的優(yōu)化由于缺乏系統性，可能破壞了原有的系統和協(xié)，改善的結果是系統績(jì)效的下降。

　　從流程視角來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題就是做流程優(yōu)化，出發(fā)點(diǎn)就是追求公司整體績(jì)效的改善，找到關(guān)鍵流程，確保投資回報。流程優(yōu)化是分層，首先要從端到端的大流程著(zhù)眼，再從端到端流程的關(guān)鍵子流程入手。

　　由于有端到端的流程視角，流程優(yōu)化的前提就保證了它不會(huì )失去整體。

　　端到端流程的劃分是可大可小的，但由于他非常關(guān)注顧客端，所以能夠保證有最終的效果。 一個(gè)企業(yè)的整體運作系統可以看成一個(gè)端到端，從顧客/市場(chǎng)需求端到顧客滿(mǎn)意端，相當于公司的整個(gè)價(jià)值鏈，這個(gè)端到端流程如果有改善，就直接體現在公司整體績(jì)效的改進(jìn)；同樣供應鏈管理流程關(guān)注從供應商端到顧客端，它的改善會(huì )直接體現在為顧客提供產(chǎn)品的速度，質(zhì)量，成本以及服務(wù)水平上。

　　個(gè)人與系統對抗，幾乎每次都以個(gè)人失敗而告終。對系統本身的改善是管理改善的關(guān)鍵，而以流程為主線(xiàn)改善系統又是系統改善的關(guān)鍵。

　　我的體會(huì )是：關(guān)注流程的目的是以流程為主線(xiàn)去更好地理解公司整體經(jīng)營(yíng)管理，從而能夠實(shí)現整合，實(shí)現整體最優(yōu)，更有效的支持企業(yè)戰略。