通用汽車(chē)副總裁馬克赫根（Mark Hongan）說(shuō)：是人使事情發(fā)生，世界上最好的計劃，如果沒(méi)有人去執行，那它就沒(méi)有任何意義。那么，是怎樣的人具備什么樣的能力與處事風(fēng)格才可以使團隊中的每個(gè)成員都發(fā)揮出最大潛能，給企業(yè)創(chuàng )造出最大價(jià)值？這樣的能力與風(fēng)格隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展是否需要時(shí)時(shí)更新還是一成不變的從頭到尾？企業(yè)發(fā)展是不是真的需要依靠這樣的領(lǐng)導者？于是，一連串的問(wèn)題，引發(fā)出了我們今天的概念——領(lǐng)導力。

　　何謂領(lǐng)導力？所謂的領(lǐng)導力其實(shí)就是作為領(lǐng)導所具備的引導、授權、關(guān)系管理、戰略制定和執行管理、領(lǐng)導創(chuàng )新和組織變革的能力。而這種能力在公司的發(fā)展過(guò)程中需要隨時(shí)調整與變化，以配合和刺激階段性目標的達成以及對未來(lái)的發(fā)展做出鋪墊。那么領(lǐng)導力在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期以什么樣的姿態(tài)出現才是對企業(yè)和員工最有利的呢？這就是我們今天要談的領(lǐng)導力風(fēng)格問(wèn)題。成功的領(lǐng)導者都具備強大的領(lǐng)導力，但是以什么樣的方式與風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段把這強大的力量發(fā)揮出來(lái)便是一個(gè)非常值得考慮的問(wèn)題。初創(chuàng )期，發(fā)展期，成熟期，衰退期是企業(yè)發(fā)展的一般階段，在后文沒(méi)有提到衰退期是由于我們今天所探討的是領(lǐng)導力風(fēng)格所配合企業(yè)進(jìn)行發(fā)展的問(wèn)題，衰退期暫不考慮。

　　一.企業(yè)初創(chuàng )期

　　這個(gè)階段是企業(yè)的初級發(fā)展階段，其面臨著(zhù)各種各樣的考驗，最大的是生存問(wèn)題。拿我國的科技型小企業(yè)為例，其存活率僅為5％.由此可見(jiàn)，在殘酷的市場(chǎng)競爭中，企業(yè)只有活下來(lái)才能談發(fā)展。而依靠什么樣的領(lǐng)導者才能實(shí)現這個(gè)目標呢？到了生死關(guān)頭，人們總會(huì )說(shuō)一句話(huà)“生死與共，同榮華共患難”，這也正好是初創(chuàng )期企業(yè)所需要的。于是這個(gè)階段的領(lǐng)導力是親情味道極濃的，領(lǐng)導者要最大化的激勵員工團結一心，不分彼此，共同努力。

　　以IBM的初創(chuàng )期為例。很多人知道，不解雇政策在IBM發(fā)展初期立下了汗馬功勞。IBM的創(chuàng )始人托瑪斯。沃森認為：“對機器的投入可能會(huì )受到市場(chǎng)的影響，而對員工的投入卻可以創(chuàng )造市場(chǎng)的奇跡。”也就是在這種思想的指導下，IBM向員工發(fā)出了一個(gè)在當時(shí)幾乎是不可思議的承諾：終身雇傭，并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險、遺囑撫恤金和帶薪休假的公司之一。這樣的親情化管理讓所有員工瞬時(shí)間擰成了一股繩，系自己的前途于公司的安危，自然盡心盡力，鞠躬盡瘁。筆者曾經(jīng)親身經(jīng)歷了一回純正的親情化領(lǐng)導風(fēng)格。美國B(niǎo)公司專(zhuān)營(yíng)高端點(diǎn)火器，看中中國的潛在市場(chǎng)，2003年舉旗進(jìn)軍中國大連，成立海外分公司。于是，在這樣的一個(gè)欣欣然興起的外國駐扎本土的公司，領(lǐng)導者Dave充分的發(fā)揮了個(gè)人的領(lǐng)導力，并在領(lǐng)導風(fēng)格上采取“貼近基層，心系員工”的原則。在大連這片市場(chǎng)上，公司需要一切從頭開(kāi)始，產(chǎn)品宣傳，渠造的建造，政府關(guān)系的處理等等，高負荷，復雜而又瑣碎的事情讓公司的每個(gè)員工苦不堪言，也正是由于公司剛剛起步，工資相對于市場(chǎng)整體水平來(lái)講偏中等。于是在這樣的情況下，剛進(jìn)來(lái)時(shí)做好了心理準備要吃苦的人才們往往會(huì )產(chǎn)生動(dòng)搖：自己到底要不要留下吃這份苦，況且到別的地方還能掙到更豐厚的薪水。聰明的Dave早就料到了這一點(diǎn)，他從一開(kāi)始對待與接觸員工就是如家人般的體貼與周到。從早上微笑的對每個(gè)員工打招呼到周末的聚餐，無(wú)微不至。市場(chǎng)部業(yè)績(jì)最好的Gary家人突發(fā)罕見(jiàn)疾病住進(jìn)了醫院，Dave聽(tīng)說(shuō)后，馬上找到自己在中國的醫生朋友，詳細詢(xún)問(wèn)此病的原因及注意事項等等，整理成文，轉交給他。其實(shí)Gary此時(shí)正被獵頭挖的不知所措，Dave此舉一出，馬上像一盆涼水，不多不少的剛好澆滅了Gary心中想跳槽的欲望之火。事情就是這樣，按說(shuō)像Dave這樣的高管人員，沒(méi)有理由為了一個(gè)基層員工跑東跑西，到處打聽(tīng)治病良方。但是，為了在企業(yè)發(fā)展的初期留住優(yōu)秀的員工同時(shí)也是為了給其他與員工以鋪墊與激勵，Dave讓大家都看到，自己身為這里的領(lǐng)導者是關(guān)心大家的，視公司員工為家人的，在以后的發(fā)展中這里會(huì )給大家提供的不僅是一份有錢(qián)可以賺的工作，更是一個(gè)有人情味的工作環(huán)境。如此這般，Dave的領(lǐng)導力充分的把所有員工的積極性調動(dòng)了起來(lái)，員工們對公司產(chǎn)生了感情，感覺(jué)不是每天在為一個(gè)冷酷的機構在賣(mài)命，而是在為自己的家庭有個(gè)美好的前程在打拼，血濃于水的道理自然不用多說(shuō)。那么，最后Dave的領(lǐng)導力換來(lái)的是什么呢？一個(gè)事實(shí)就足以說(shuō)明問(wèn)題，由于大連分公司的成功運作，B公司順利扎根中國，現在在北京，廣州，都設立了分支機構，成為了中國高端點(diǎn)火器市場(chǎng)的唯一的外資巨頭。由此可見(jiàn)，領(lǐng)導力在企業(yè)初期這樣一個(gè)大部分依靠“人心齊聚”解決存活問(wèn)題的特別時(shí)期，親情化的處理是必需的。但這與家族式管理又有區別，事實(shí)上，進(jìn)入了發(fā)展期的企業(yè)領(lǐng)導力風(fēng)格最重要的轉變也是為了避免家族式管理風(fēng)格，為企業(yè)建立健全管理系統作出鋪墊。

　　二.企業(yè)發(fā)展期

　　此階段是企業(yè)制度以及文化體系逐漸形成的重要時(shí)期。而領(lǐng)導力風(fēng)格在此階段的變化也是最大的。這時(shí)候的企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了生死存亡的考驗時(shí)期，逐漸被市場(chǎng)接納與認可。這也就導致了領(lǐng)導者在管理企業(yè)時(shí)，領(lǐng)導力風(fēng)格從親情化、人性化的風(fēng)格逐漸向制度化、體系化轉變。其實(shí)這一轉變也正是企業(yè)的發(fā)展所決定的，企業(yè)要做大做強，脫離了危險期后，急需完整的一套管理系統使整個(gè)企業(yè)發(fā)展起來(lái)，而在這個(gè)系統中“人情味兒”太濃的領(lǐng)導風(fēng)格是一定會(huì )被拋棄的，“強勢”與“固定”才是其追求的最終效果。于是，企業(yè)的高速發(fā)展期成為了領(lǐng)導力逐漸轉型的時(shí)期，但是這個(gè)轉變不是一蹴而就的，而是一步一步隨著(zhù)領(lǐng)導者本身思想素質(zhì)的提高以及公司發(fā)展的客觀(guān)要求，脫離式進(jìn)行。

　　以聯(lián)想為例，初期經(jīng)過(guò)了“親情”領(lǐng)導力風(fēng)格的洗禮后，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走向了領(lǐng)導崗位，整體的領(lǐng)導風(fēng)格發(fā)生了逐漸的轉變，從其強調的是“認真、嚴格、主動(dòng)、高效”這幾個(gè)方面就足以看出，過(guò)渡已經(jīng)開(kāi)始。這一領(lǐng)導力風(fēng)格的轉變在“小土豆連鎖餐飲公司”的董事長(cháng)劉新身上體現得更是尤為突出。初期的夫妻店積累下來(lái)了穩定的顧客群，稍有擴張時(shí)期的“小土豆醬菜館”在領(lǐng)導者劉新的人情味管理中逐步的向連鎖性企業(yè)發(fā)展，在已經(jīng)有了分店的時(shí)候，“小土豆”的領(lǐng)導力風(fēng)格已經(jīng)在伴隨著(zhù)公司體系的逐步形成向制度化過(guò)渡。以前的靠領(lǐng)導者強大的親情魅力留下來(lái)的出色廚師們，現在也是由于企業(yè)初步擁有了合理的制度而繼續留了下來(lái)。劉新通過(guò)借鑒國內連鎖企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，初步確定了連鎖店要連品牌、連質(zhì)量、連特色、連投入、連管理。他認為，要運用科學(xué)的人性化的管理手段，使企業(yè)逐步完成規范化、標準化、科學(xué)化、等距離管理目標。對于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，“人是最重要的資產(chǎn)，是企業(yè)的基石，高素質(zhì)的勞動(dòng)者是企業(yè)的寶貴財富”。要脫離家族式的親情領(lǐng)導風(fēng)格，企業(yè)制度要完善，領(lǐng)導力風(fēng)格就要隨之轉變，在企業(yè)的發(fā)展期中，領(lǐng)導力風(fēng)格的轉變是伴隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行的長(cháng)期的過(guò)程，只有這樣，才不會(huì )給走向成熟期后的企業(yè)留下隱患。

　　三.企業(yè)成熟期

　　在創(chuàng )業(yè)期，企業(yè)需要的是領(lǐng)導者強大的凝聚力，隨著(zhù)其的不斷發(fā)展和成長(cháng)，管理所占的比重逐步增加，在進(jìn)入最漫長(cháng)的成熟期后，通常認為管理的比重將超過(guò)領(lǐng)導而占據更為重要的地位。也正是由于創(chuàng )業(yè)期和成長(cháng)期相對過(guò)短，成熟期較長(cháng)，于是在這一階段，企業(yè)的領(lǐng)導力風(fēng)格已經(jīng)完全演變成為制度化，格式化，伴隨整套完善的體系在企業(yè)中運行，直到最終走向衰退期。說(shuō)到制度化、格式化管理，那么，什么是制度呢？制度的含義是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規程。制度是一種協(xié)調人際關(guān)系的工具，在任何一個(gè)社會(huì )形態(tài)中，任何個(gè)人、組織、社團，甚至政府都處在特定的制度體系中，受其束縛，受其制約。對這些優(yōu)秀人才的管理思想、方式等，進(jìn)行完善提升，使之制度化、規范化，轉化成為有章可循的、規范的、可操作的經(jīng)營(yíng)管理方法和模式；進(jìn)而讓這種制度模式指導公司的正常的運營(yíng)，發(fā)揮出更大的優(yōu)勢。

　　松下公司的創(chuàng )始人松下幸之助先生作為領(lǐng)導者，在公司脫離了生存問(wèn)題進(jìn)入發(fā)展期時(shí)，轉變自己的領(lǐng)導風(fēng)格，從初創(chuàng )期的“篤信佛教”的家族式領(lǐng)導風(fēng)格逐步走向強化企業(yè)命運共同體建設，以“綱領(lǐng)、信條、七大精神”為基礎，這樣的領(lǐng)導風(fēng)格在管理系統中起到了不可多得的正面作用。同時(shí)，把培養人才作為重點(diǎn)，強調將普通人培訓為有才能的人。而在20世紀30年代，松下公司步入成熟期，其內部的管理體系得以確立，松下幸之助先生的領(lǐng)導力風(fēng)格再次轉變，其積極成分構成了松下公司整體管理氛圍的骨架，使其完全脫離了家族親情式領(lǐng)導力風(fēng)格，隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，家族股權降到了3％以下，并確立了 “自主自立的個(gè)人” ，“建立培養專(zhuān)家型人才”和以“成果主義”為核心的人事制度，并配以適應經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的組織體制，領(lǐng)導力風(fēng)格最終平穩的完全過(guò)渡到制度化，更加適應企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展。

　　一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和一個(gè)或者一群強有力的領(lǐng)導者是分不開(kāi)的，這些領(lǐng)導者擁有的領(lǐng)導力在適當的時(shí)候以適當的形式體現出來(lái)不僅可以使企業(yè)更加迅速的成長(cháng)，更可以促使企業(yè)制度的形成與及時(shí)變革以便更加適應自身的發(fā)展?，F在的大多數企業(yè)，領(lǐng)導力是受到了足夠的重視的，各個(gè)領(lǐng)導者自我修養的不斷提高，企業(yè)高管培訓體系的不斷完善等等一系列的現象足以說(shuō)明問(wèn)題。但是，領(lǐng)導力風(fēng)格這樣微小卻又重要的環(huán)節往往被人們忽略。有能力，有遠見(jiàn)，有思想的領(lǐng)導者如果領(lǐng)導風(fēng)格不能配合企業(yè)的發(fā)展階段，再強大的領(lǐng)導力也會(huì )起到反面作用，拖后甚至是阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以，重視自身領(lǐng)導力風(fēng)格，順應企業(yè)發(fā)展階段才是一個(gè)聰明的領(lǐng)導者應該做的事情。