一、什么是360度考核

　　每逢季度末或年末，大型企業(yè)里的員工會(huì )突然發(fā)現，不知是哪一天辦公桌上或是郵箱中已經(jīng)堆滿(mǎn)了幾份甚至是十幾份調查問(wèn)卷。大家彼此會(huì )心的一笑：公司又開(kāi)始搞績(jì)效考核了。

　　為了對每位員工進(jìn)行考核，規模不小的人力資源部年復一年地重復著(zhù)這樣的工作：設計問(wèn)卷，問(wèn)卷下發(fā)到每位員工手上，讓他或她對自己、上級、下級和同事進(jìn)行評價(jià)，回收以后進(jìn)行統計、得出每個(gè)員工的分數和排序，然后根據一定的比例排出ABCD績(jì)效等級，并以此作為發(fā)獎金和員工晉升的依據。

　　這種全員參與的考評方式，叫做360度考核。

　　二、360度考核的優(yōu)點(diǎn)

　　360度代表著(zhù)全面，代表著(zhù)完整。而所謂360度考核是指幫助一個(gè)組織中的成員（主要是管理人員），從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里，獲得關(guān)于本人績(jì)效信息反饋的過(guò)程。

　　考核結果一出來(lái)，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或經(jīng)常指出他人缺點(diǎn)的人，反而成了不受歡迎的人。其結果必然是打擊認認真真做事的員工，形成一團和氣的組織無(wú)績(jì)效現象。

　　其次，成為管理者不愿管理員工的借口。用360度的方式進(jìn)行考核，遇到員工不滿(mǎn)意時(shí)，管理者說(shuō)的最多的一句話(huà)是：“這是大家的意見(jiàn)，別找我，找我也沒(méi)用。”

　　“誰(shuí)考核誰(shuí)負責”，這是真正意義的績(jì)效管理的原則。360度考核強調的是集體負責任，其實(shí)就是誰(shuí)也不負責。

　　同時(shí)，管理者的績(jì)效結果也部分決定于員工的評價(jià)。因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評分低，從而影響自己的績(jì)效和晉升。

　　再次，排序結果并不客觀(guān)，可能存在人為操縱的可能性。比如：某公司對其本部的管理部門(mén)員工采取360度的方式進(jìn)行考核，財務(wù)部經(jīng)理為了讓自己部門(mén)的員工得高分，績(jì)效等級靠前，他就在考核前召開(kāi)財務(wù)部所有員工大會(huì )，要求所有員工都給自己部門(mén)的員工評高分，給其他部門(mén)的員工低分數。他們如愿以?xún)?，當年度財?wù)部五名員工有三位優(yōu)秀、兩位良好。同樣，財務(wù)部的員工們也回報了財務(wù)經(jīng)理一個(gè)“優(yōu)秀”。

　　最后，綜合各方面的信息增加了系統的復雜性。操作起來(lái)比較復雜，需要經(jīng)過(guò)培訓才能使系統有效工作。

　　三、實(shí)行目標管理是適合中國企業(yè)的績(jì)效考核制度

　　是大家來(lái)考核，還是由一個(gè)人來(lái)考核？360度考核方法究竟用在什么地方才是最合適的呢？

　　績(jì)效考核從大體上可分為公司級業(yè)績(jì)評估、部門(mén)級業(yè)績(jì)評估和個(gè)人業(yè)績(jì)評估三部分，職責從公司到部門(mén)再到崗位逐層往下分解，而目標則從崗位到部門(mén)再到公司逐層對上實(shí)現。

　　這就意味著(zhù)在業(yè)績(jì)考核方面，無(wú)論是對整體還是個(gè)人，比較成熟的做法是采用目標管理方式進(jìn)行考核。目標的設置方法目前比較常用的方法是平衡計分卡（BSC）和關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）。

　　很顯然，360度不適合針對公司和部門(mén)的考核，也不太適合用于個(gè)人的業(yè)績(jì)考核。

　　正確做法是在個(gè)人的業(yè)績(jì)考核方面用目標管理的方式，而360度反饋則可以用來(lái)針對員工的行為進(jìn)行考核，且更多的是用于管理者。

　　目標管理是20世紀50年代在美國出現的一種新的管理制度。目標管理的基本概念是由美國管理學(xué)家杜拉克首先提出來(lái)的。1954年，杜拉克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中用通用汽車(chē)公司聯(lián)邦分權制的實(shí)例，對目標管理進(jìn)行了具體的介紹。

　　目標管理作為一種新的管理制度，是把“以目標實(shí)現為前提的管理”轉化成以目標為控制手段的管理?；蛘哒f(shuō)，目標管理是一種通過(guò)組織成員親自參加工作目標制定來(lái)實(shí)現“自我控制”，并努力完成工作目標的管理制度。

　　目標管理既可以是一種管理的原則，又是一種管理的方式。包括以下幾方面內容：

　　1.注重工作的效果。

　　2.注重管理的綜合性。

　　3.建立目標責任制。

　　目標管理的特點(diǎn)：

　　1.目標管理是參與管理的一種形式。

　　2.目標管理強調組織成員的“自我控制”。

　　3.目標管理是一種系統整體的管理方法。

　　4.目標管理是一種重視成果的管理方法。

　　上級必須知道對下級的期待是什么；而下級必須知道自己對什么結果負責。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長(cháng)或主管辦事員，都必須明確其目標。否則，一定會(huì )產(chǎn)生混亂。這些目標必須規定該人所管理的單位應達到的成效，必須規定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現其目標時(shí)應作出什么貢獻，還應規定他在實(shí)現自己的目標時(shí)能期望其他單位給予什么貢獻。換言之，從一開(kāi)始就應把重點(diǎn)放在團隊配合和團隊成果上。

　　企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮員工的長(cháng)處和責任心、能統一各種見(jiàn)解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調員工目標和公共利益目標的管理原則。目標管理和自我控制使得公共利益成為每一個(gè)經(jīng)理人的目標。它把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。它激勵經(jīng)理人行動(dòng)，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀(guān)的任務(wù)要求他行動(dòng)。他采取行動(dòng)，并不是由于別人要他行動(dòng)，而是由于他自己決定他必須采取行動(dòng)——換句話(huà)說(shuō)，他是作為自由人而行動(dòng)的。