在公司戰略決策會(huì )議上，身為CEO的你是否因為討論陷入僵局而不得不力排眾議，做出最終選擇？久而久之，你為一次次一錘定音背上了“獨裁者”的惡名。你很懊惱，認為這是被逼無(wú)奈，你責怪這樣看待你的人但這些都無(wú)濟于事，你要做的是調整決策程序你是否經(jīng)歷過(guò)這樣的情景：公司決策層正在詳細討論一項重大戰略決策，但盡管他們耗費了很多時(shí)間，付出了很大努力，卻仍無(wú)法達成共識。隨之而來(lái)就是這樣一個(gè)不愉快的時(shí)刻，所有人都將目光投向了CEO，等待CEO一錘定音。然而當CEO做出選擇后，很少有人喜歡這個(gè)決策，雖然沒(méi)人明說(shuō)，但很多人都心存不滿(mǎn)。CEO責怪經(jīng)理層決策能力不夠，經(jīng)理層怨恨CEO獨裁……我稱(chēng)這種情形為“被迫獨裁癥”。

　　多年來(lái)，這種局面被歸結為領(lǐng)導力問(wèn)題，或者是團隊協(xié)作問(wèn)題，公司通常采取團隊建設和加強溝通的辦法，試圖克服這些問(wèn)題。但經(jīng)驗表明這些措施收效不大，因為這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵實(shí)際上并不在于人，而在于議事程序本身，這是許多公司所沒(méi)有認識到的。

　　投票悖論

　　在僵局的背后，總是有這樣的邏輯在起作用——個(gè)人最優(yōu)選擇的加總將得到集體最優(yōu)。一旦領(lǐng)導者認識到這是投票規則從中作祟，他們就能夠采用一些措施來(lái)打破僵局，實(shí)踐表明這些措施對于不同規模的公司的戰略決策都行之有效，它們能夠幫助公司擺脫經(jīng)理層與CEO相互埋怨的困境。

　　基于個(gè)人偏好的集體決策本身就具有非完備性，當兩個(gè)以上的投票人對兩種以上的選擇排列優(yōu)先次序時(shí)，加總的集體偏好就可能出現沖突，這被稱(chēng)為“投票悖論”，由法國數學(xué)家孔多塞（Marquis de Condorcet）于18世紀率先指出。一個(gè)半世紀之后，著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家肯尼斯？阿羅（Kenneth Arrow）用數學(xué)證明了這個(gè)悖論，并發(fā)展為“阿羅不可能定理”。

　　當CEO最終被迫做出選擇后，只會(huì )有一小部分決策團隊成員同意他，其實(shí)不論CEO最終選擇哪個(gè)方案，總會(huì )有多數成員更偏好其他方案。根據阿羅的證明，沒(méi)有哪種投票的方法能夠解決這個(gè)問(wèn)題。

　　盡管投票悖論已經(jīng)在經(jīng)濟學(xué)和政治學(xué)理論中得到了充分的闡述和論證，但在管理實(shí)踐中還未能被充分使用，筆者認為，理解投票悖論能使公司的決策程序發(fā)生巨大的轉變。

　　除CEO之外，決策團隊中的其他成員幾乎都代表著(zhù)公司的某個(gè)部門(mén)（或某利益相關(guān)方），比如運營(yíng)、銷(xiāo)售、財務(wù)等。雖然CEO總在反復強調決策團隊成員要“摘掉部門(mén)的帽子”，從公司全局出發(fā)，但成員們卻很難做到完全不受自身職務(wù)影響，做出獨立判斷。決策團隊經(jīng)常關(guān)心的是各方案的資源分配，并以此確定方案的優(yōu)先次序，所以當存在兩個(gè)以上的選擇擺在桌面上時(shí)，投票就很可能沒(méi)有結果，最后CEO就不得不一錘定音，從而成為獨裁者。

　　甚至當決策團隊只需在兩種方案中做出選擇時(shí)，問(wèn)題仍有可能出現，盡管投票悖論發(fā)生的條件是存在三個(gè)或者更多的選擇。“我們要么全力挺進(jìn)該市場(chǎng)，要么就完全退出”，做這樣的決策表面看起來(lái)能夠避免發(fā)生投票悖論，但在實(shí)際決策過(guò)程中，往往隱含著(zhù)第三種選擇，那就是兩者都不選。決策團隊成員很可能認為，“我們應該循序漸進(jìn)地深入該市場(chǎng)”，或者“應該進(jìn)入另一個(gè)密切相關(guān)的市場(chǎng)”，甚至可能認為“應該等市場(chǎng)潛力進(jìn)一步明確后再做決定”。

　　進(jìn)一步說(shuō)，分析師們?yōu)椴邉澮惶追桨父冻隽肆鶄€(gè)月勞動(dòng)，而現在決策團隊只用半小時(shí)來(lái)投票表決，即使有人不同意，但也不太愿意說(shuō)出來(lái)，所以大家寧愿保持沉默。

　　明確決策目標

　　你一定覺(jué)得很驚訝，當十位高級經(jīng)理認為他們在討論同一件事情時(shí)，實(shí)際上他們所確認的目標各不相同。比如，在一項關(guān)于公司增長(cháng)的討論中，有人認為話(huà)題是營(yíng)業(yè)收入的增長(cháng)，有人認為是市場(chǎng)份額增長(cháng)更重要，還有人著(zhù)重考慮凈收益。

　　為避免這種混亂，在討論開(kāi)始前，就應該明確討論的目標和相關(guān)衡量標準，否則決策參與者就會(huì )選擇自己默認的標準。

　　比如有一家大型工業(yè)集團的子公司，其某種商業(yè)產(chǎn)品在美國的生產(chǎn)能力已趨于飽和，還有一種特殊產(chǎn)品在西歐的生產(chǎn)能力也達到飽和。由于這兩處的勞動(dòng)力和原材料成本都比較高，所以子公司領(lǐng)導團隊在考慮是否關(guān)閉美國工廠(chǎng)，然后在中國建廠(chǎng)，以保持商業(yè)產(chǎn)品和特殊產(chǎn)品的業(yè)務(wù)增長(cháng)。

　　多數高管認為決策的目的是設法達到最高的凈資產(chǎn)回報率，所以選擇將工廠(chǎng)牽往中國是明智的。而實(shí)際上，集團CEO則認為，如果將工廠(chǎng)牽往中國，那么集團在美國的許多原材料供應部門(mén)也需要同時(shí)關(guān)閉，這會(huì )影響到集團總收益。所以這項決策的真正目標是，在不影響收益的情況下盡量削減子公司營(yíng)業(yè)費用。當子公司領(lǐng)導們充分認識到這個(gè)目標后，他們就會(huì )在母公司設置的框框里，設法解決生產(chǎn)能力問(wèn)題。

　　明確目標后，就能夠避免討論成為“同意”、“反對”或“推遲”的簡(jiǎn)單表決，而做到更加精確細微。比如在中國建立特殊產(chǎn)品工廠(chǎng)；對西歐工廠(chǎng)進(jìn)行升級；在中國建立商業(yè)產(chǎn)品工廠(chǎng)同時(shí)逐布關(guān)閉美國工廠(chǎng)。

　　也許你已經(jīng)注意到，決策團隊在考慮不同的方案時(shí)，成員的第一反應通常是“什么是不能做的”。尤其是在分支機構層面，決策者首先會(huì )想每種策略的約束條件，這種約束可能真的存在，也可能純屬憑空想象。他們不僅會(huì )假定存在某種約束，而且每當討論接近某個(gè)方案時(shí)，他們就會(huì )轉移話(huà)題。

　　比如，一家跨國金融服務(wù)集團的分公司正在尋求新的收入增長(cháng)點(diǎn)，盡管將業(yè)務(wù)拓展至銀行服務(wù)領(lǐng)域具有很高的可行性，但該分公司的高管們卻從未考慮過(guò)這么做，他們認為集團禁止分公司進(jìn)入銀行業(yè)務(wù)。后來(lái)，分公司總裁與集團CEO詳細討論了集團對分公司的限制，發(fā)現集團真正禁止的是分公司從事任何會(huì )帶來(lái)新的監管要求的業(yè)務(wù)。如此一來(lái)，分公司高管們就可以研究一套戰略性方案，既能夠包含銀行業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，又能規避新的監管要求。

　　多方面分析備選方案

　　CEO常常強調，決策團隊成員們應該積極反饋意見(jiàn)，開(kāi)誠布公地溝通。其實(shí)，CEO可以要求成員就每種方案都談?wù)務(wù)磧煞矫嬉庖?jiàn)。

　　一家著(zhù)名網(wǎng)絡(luò )游戲開(kāi)發(fā)商就是這樣做的。決策小組成員經(jīng)常需要研究討論公司投資的方向，“我們升級現有服務(wù)器？還是采用新技術(shù)來(lái)開(kāi)發(fā)更特別的網(wǎng)絡(luò )娛樂(lè )項目？”決策小組將每種投資方案作為一個(gè)議題，每個(gè)成員就方案進(jìn)行個(gè)人陳述，然后小組討論分析正反兩方面因素。

　　后來(lái)，他們發(fā)現這種評估程序會(huì )導致各種方案相互孤立，于是改進(jìn)了方案評估系統。將所有可供選擇方案設計成一個(gè)組合，用一套模板對每個(gè)方案的各方面評分，這樣更便于比較和調整方案的細節。

　　有時(shí)候無(wú)論決策團隊付出了多少努力，但仍然躲不過(guò)投票悖論的僵局。這時(shí)可以嘗試重新設計方案，在保留初始戰略目標不變的情況下，設法提高凈資產(chǎn)回報率，或者取得收入更大幅度的增長(cháng)。當決策陷入了“非A即B”的兩難處境時(shí)，就應該考慮制訂出更廣泛的選擇方案。

　　一家大型保險公司的意外傷害險部門(mén)想實(shí)現保費收入增長(cháng)，決策小組認為有兩種實(shí)現方式：保持現有保險代理人隊伍規模不變，加強銷(xiāo)售以增加收入；或者，擴大保險代理人規模。在決定采用哪種方式之前，小組需要決定提供所有險種或是只提供針對性的險種。這樣一來(lái)，小組將研究表中的四種方案（見(jiàn)下表），然而，結果是小組無(wú)法達成集體滿(mǎn)意的選擇。

　　于是小組又為每種方案增加了更多的決策空間，包括提升品牌價(jià)值、凸顯價(jià)格優(yōu)勢、提高保險代理人薪資、拓展險種、培訓代理人推銷(xiāo)談判技巧。小組將這些價(jià)值增加點(diǎn)組合到原有的四種方案之中，這樣就改變了原有方案機械靜止的特征。新方案以客戶(hù)為中心，實(shí)現價(jià)值增值，每個(gè)價(jià)值點(diǎn)都具有與競爭對手直觀(guān)的可比性。最終，決策小組做出了有效而可行的選擇。

　　總是犯錯的CEO

　　A公司計劃為經(jīng)理統一配車(chē)，有三個(gè)品牌可供選擇，分別是寶馬、奔馳、雷克薩斯。CEO向三名經(jīng)理征求意見(jiàn)，要求每個(gè)經(jīng)理按照自己的偏好對三個(gè)備選品牌排序，結果如下表所示，三名經(jīng)理的選擇互相沖突，投票陷入僵局。CEO最終決定選擇了寶馬。按照表中所顯示的偏好次序，三人中有兩人都更喜歡雷克薩斯。但假如CEO選擇雷克薩斯，又會(huì )有兩人更喜歡梅塞德斯，倘若真的選了梅塞德斯，又有兩人更偏好寶馬。也就是說(shuō)由個(gè)人偏好所加總的集體偏好不具有傳遞性，而是一個(gè)循環(huán)。

　　所以，無(wú)論CEO做出怎樣的決定，團隊中總有2/3的人有不同意見(jiàn)。如此一來(lái)，CEO被視為獨裁者，也就不足為怪了。