以“激進(jìn)”和“逢迎”的方式與與領(lǐng)導溝通很難產(chǎn)生任何積極的效果，不妨試一下這種善意的“真相”

　　我經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)有人問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：“怎么才能影響我的老板？怎樣才能讓上司聽(tīng)從我的意見(jiàn)？”

　　我的回答會(huì )令那些希望聽(tīng)到一個(gè)巧妙睿智策略以便掌控老板的人感到失望，因為我把球踢回給了下屬自己。

　　任何想要影響上司的人首先必須承認，上司自己也想把自己的工作做得更好。很多員工覺(jué)得，自己的老板根本就是在原地打轉。但我為什么會(huì )有這種觀(guān)點(diǎn)呢？因為我問(wèn)過(guò)很多中層管理者是否愿意提高管理技能，是否愿意接受別人的建議。他們的回答是愿意，而且絕大多數的態(tài)度都很真誠，并非敷衍了事。然而，當我問(wèn)及他們認為自己的上司是否也渴望把自己的工作做得更好并獲得反饋意見(jiàn)時(shí)，這些管理者通常都面露疑色，大搖其頭，而根本沒(méi)有意識到這一態(tài)度的自相矛盾之處。

　　這一雙重標準可以用“基本歸因錯誤”（fundamental attribution error）理論來(lái)解釋?zhuān)@是我在大學(xué)的社會(huì )心理學(xué)課上學(xué)到的。 根據該理論，人們往往會(huì )把別人犯的錯誤歸咎于其內在的劣根性，而把自己犯的錯誤歸咎于臨時(shí)性的外部因素。舉例而言，當上級管理不當時(shí)，我們會(huì )認為這是故意所為，他本來(lái)就當不了好領(lǐng)導；而當我們自己管理不當時(shí)，只會(huì )覺(jué)得這是因為壓力太大，犯了個(gè)錯誤而已。

　　當然，這種想法毫無(wú)道理。我們必須了解并正確面對自己這種發(fā)自天性但很危險的偏見(jiàn)，否則就會(huì )無(wú)端懷疑上司的做法，也不會(huì )相信他們真的會(huì )接受建議并做出改進(jìn)。邁出這一步后，我們就可以進(jìn)入影響上司的第二個(gè)階段：采取正確的溝通方式。

　　做好第二步的關(guān)鍵是掌握一種我稱(chēng)之為“善意真相”（kind truth）的東西。為理解這種做法，我們首先來(lái)看兩種最難產(chǎn)生效果的一般方式。

　　第一種是“激進(jìn)”方式，比方說(shuō)一個(gè)憤怒的員工沖進(jìn)經(jīng)理辦公室，把自己當作廣大員工的代言人，藐視權威，決心煞煞面前這個(gè)一頭霧水經(jīng)理的威風(fēng)。這種做法往往在電視劇和電影情節里會(huì )發(fā)揮作用，但在現實(shí)中通常沒(méi)什么效果，只會(huì )讓上級陷入一個(gè)左右為難的處境，逼他要么在這種謀反行為面前采取自衛行動(dòng)，要么當縮頭烏龜，而大多數有自尊的領(lǐng)導會(huì )選擇自衛。

　　另一種沒(méi)有效果的做法是“逢迎”方式，比方說(shuō)一個(gè)善意的員工想讓自己的意見(jiàn)被上司所接受，因此曲意奉承，搞好關(guān)系，希望有朝一日能巧妙提出一些促使領(lǐng)導改進(jìn)的建議。這種做法也很難奏效，因為那些因逢迎而得到上級青睞的下屬很快意識到，自己喜歡這種融洽的上下關(guān)系，所以在需要坦誠直言的時(shí)候反而縮手縮腳，生怕危及現狀。此外，上司通常也不會(huì )要求他們多提批評意見(jiàn)，而只是很高興結交了新的朋友。

　　最佳的做法是“善意真相”方式，這要求員工設身處地為上司考慮，并表達出這種感受。 當上級感覺(jué)到你理解他身處的環(huán)境和面臨的問(wèn)題時(shí)，就會(huì )敞開(kāi)心扉，接受善意的建議，改進(jìn)自己的工作。

　　我怎么知道這種做法管用呢？因為多年來(lái)我對自己的上級一直采取這種溝通方式，并且獲益匪淺。我總是被大家推進(jìn)總裁辦公室，讓我替他們說(shuō)話(huà)。每次我都說(shuō)出“善意真相”，而老板總是會(huì )仔細地聽(tīng)取并接受我的建議。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，我發(fā)現他開(kāi)始主動(dòng)向我征詢(xún)意見(jiàn)，因為他知道我不會(huì )沖他夸夸其談，大喊大叫，或是溜須拍馬，而是會(huì )提出真誠而有用的建議。

　　要是你用了這種方式但沒(méi)有效果怎么辦？要是你因此受到報復和被孤立怎么辦？這也許清楚表明，你現在可以毫無(wú)內疚或毫不猶豫地跳槽，另找一個(gè)能敞開(kāi)心懷接受下屬意見(jiàn)的好東家。