“中國企業(yè)創(chuàng )業(yè)人，趕快做好交接班的思想準備，擬訂好交接班計劃，并嚴格去培養接班人！”方太集團董事長(cháng)茅理翔說(shuō)，“全部照搬西式法治，并不適合中國中小型民營(yíng)企業(yè)。我們要采用以法治為主與情治相結合的雙重管理。所以，我提出來(lái)要建立中國特色的現代家族管理模式，包括接班模式。”為此，他退位后創(chuàng )辦了寧波家業(yè)長(cháng)青民企接班人專(zhuān)修學(xué)校。

　　中國第一代企業(yè)創(chuàng )始人已開(kāi)始進(jìn)入退位期，而他們的接班人問(wèn)題也迫在眉睫。艾歐史密斯（中國）熱水器公司總經(jīng)理丁威提醒說(shuō)：“創(chuàng )始人退位之前，要做好從人治到制度化管理機制的轉型，否則一退企業(yè)就可能亂。”拉卡啦（北京）電子支付技術(shù)服務(wù)有限公司董事長(cháng)孫陶然接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“退位過(guò)程中最容易出現兩類(lèi)問(wèn)題：一類(lèi)是退而不退，依然做太上皇；另一類(lèi)是一退全退，不給接班人扶上馬送一程。其中的度很難把握。我認為柳傳志做得很好：他退位后，絕不插手具體事務(wù)，但企業(yè)遇到重大機遇或問(wèn)題時(shí)，他會(huì )全力參與。”

　　那企業(yè)創(chuàng )始人究竟該如何退位？有哪些具體的退位模式？

　　No.1 子承父業(yè)

　　子承父業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng )始人退位后把權力和財富傳承給兒女。這是家族企業(yè)中創(chuàng )始人最主要的退位模式。但從對接班人的培養角度來(lái)說(shuō)，子承父業(yè)模式又有體內和體外兩種培養方式。

　　方太集團是典型的體內培養方式。創(chuàng )始人茅理翔成功把權力棒交接給兒子茅忠群。茅理翔的做法是，帶三年、幫三年、看三年，交班前就把兒子培養成能獨擋一面。

　　1995年，茅理翔就有意識地讓茅忠群逐漸走入家族企業(yè)的核心。第一個(gè)三年是將產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)權下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運作，并組建自己的小團隊；第二個(gè)三年是經(jīng)銷(xiāo)權的下放，獲得圈內的認可和市場(chǎng)的認可；第三個(gè)三年則是管理權的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。

　　為順利把權力傳承給接班人，茅理翔說(shuō)：“創(chuàng )始人要開(kāi)明、開(kāi)放，要相信第二代。第一階段可以把經(jīng)營(yíng)權徹底下放，第二階段可以把決策權下放。不這樣做，孩子成長(cháng)不了。”

　　而美的集團創(chuàng )始人何享健對兒子何劍鋒則采取了體外培養方式。1994年，何劍鋒自己創(chuàng )業(yè)，創(chuàng )辦現代實(shí)業(yè)公司，2002年升級為盈峰集團。為了順利交接，何享健2001年就開(kāi)始鋪路，美的換班不是硬換，而是逐步過(guò)渡。

　　但在交接班過(guò)程中，創(chuàng )始人都面臨如何平衡與自己一起創(chuàng )業(yè)的精英職業(yè)經(jīng)理人的利益問(wèn)題，以及家族內部成員的利益平衡問(wèn)題。

　　No.2 職業(yè)經(jīng)理式讓位

　　萬(wàn)科創(chuàng )始人王石選擇郁亮做接班人似乎水到渠成，而王石的退位更似職業(yè)經(jīng)理人換崗，因為他始終把自己當職業(yè)經(jīng)理人來(lái)運作企業(yè)。

　　其實(shí)，當初王石的候選接班人不僅僅郁亮一個(gè)，不過(guò)，王石給足了郁亮調整自己的時(shí)間，同時(shí)，王石也在不斷調適自己。這是創(chuàng )始人退位后必須跨越的一道障礙。當接班人犯小錯誤時(shí)，該不該干涉？王石最后選擇了不再干預，讓郁亮的管理團隊學(xué)會(huì )獨立。

　　王石為徹底擺脫，選擇了參加戶(hù)外運動(dòng)，比如登山。王石更深刻地認識到：在接班人問(wèn)題上，不是如何培養接班人，而是創(chuàng )始人如何學(xué)會(huì )退出?，F在郁亮與王石的配合很默契，王石也找到了退位后的感覺(jué)。

　　No.3 分業(yè)而治

　　聯(lián)想2008年11月公布三季度財報后，坊間傳言由于業(yè)績(jì)下滑，楊元慶要下課，創(chuàng )始人柳傳志可能重新走上前臺。但此傳言隨后被聯(lián)想否認。其實(shí)，無(wú)論楊元慶最終是否下課，并沒(méi)有人由此否定柳傳志成功退位和所選接班人的正確性。

　　在賽馬中相馬，柳傳志最后選擇楊元慶和郭為為候選接班人。為此，柳傳志因人設事， 2000年5月將聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和神州數碼，楊元慶負責聯(lián)想電腦，郭為執掌神州數碼。

　　柳傳志說(shuō)，妥善安排企業(yè)接班人藝術(shù)性大于科學(xué)性，而且要早做準備。他從1990年就開(kāi)始考慮聯(lián)想未來(lái)如何選拔接班人的問(wèn)題。他亦曾考慮由楊元慶單獨接班，但與楊元慶和郭為一起商量時(shí)發(fā)現，這樣做并不妥當。后來(lái)，他對自己的工作方法進(jìn)行了調整，并順當地解決了企業(yè)接班和分家的問(wèn)題，成功地創(chuàng )造了“因人設事”的接班模式。

　　柳傳志還有一點(diǎn)讓外界無(wú)不稱(chēng)道：他能很好地關(guān)切到各股東的利益，并憑借自己的人格魅力，獲得他們的信任與支持，讓接班人楊元慶、郭為等不用花過(guò)多精力糾纏在股東之間的恩怨中，為這些經(jīng)理人創(chuàng )造良好的發(fā)展環(huán)境。

　　No.4 賣(mài)掉公司全身而退

　　創(chuàng )始人找個(gè)好價(jià)錢(qián)賣(mài)掉公司而完成全身而退。這看起來(lái)有點(diǎn)狠心，但也不失為一種現實(shí)的退位歸宿。其原因可能有很多：年歲已高，子女不愿接班，職業(yè)經(jīng)理人又難以相信，沒(méi)有合適的接班人；疲憊厭倦了，無(wú)心繼續經(jīng)營(yíng)下去；創(chuàng )始人之間起紛爭，內部難以平衡利益；經(jīng)營(yíng)不善，公司難以為繼，繼續做下去不如趁早賣(mài)掉；行業(yè)對手收購，賣(mài)價(jià)誘人等等。清華大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心主任寧向東說(shuō)：“這種情況現在還不多，但這是遲早的事情。美國大概發(fā)生在企業(yè)家二代向三代過(guò)渡的時(shí)候。”

　　很多人都想不明白匯源集團董事長(cháng)朱新禮為何要賣(mài)掉匯源果汁。其中一個(gè)原因是他沒(méi)有解決接班人問(wèn)題，兒子有自己的興趣愛(ài)好而不愿接班，女兒有自己的家庭而“我也不忍心讓她做”，同時(shí)又不敢輕信職業(yè)經(jīng)理人。

　　No.5 讓賢又復出

　　1999年10月，華帝集團的黃文枝、黃啟均等7位創(chuàng )業(yè)股東集體“精彩一退”，把經(jīng)營(yíng)權交由職業(yè)經(jīng)理人姚吉慶。但在2001年12月，華帝創(chuàng )始人重新走上前臺。2002年3月，姚吉慶無(wú)奈辭職。

　　其實(shí)，做總經(jīng)理后，姚吉慶不僅業(yè)績(jì)難以令老板們滿(mǎn)意，而且要花大量精力去巧妙地周旋于7位老板之間。業(yè)內人士認為，姚吉慶之所以能上馬，既是當時(shí)7位創(chuàng )始人經(jīng)營(yíng)能力進(jìn)入瓶頸狀態(tài)所致，也是他們之間的利益制衡所需。

　　顯然，姚吉慶沒(méi)有楊元慶、郭為那樣幸運。盡管姚吉慶在努力與自己的老板們建立相互信任關(guān)系，但他依然難以得到7個(gè)老板的歡心。

　　其實(shí)，創(chuàng )始人適不適合復出沒(méi)有定論。蘋(píng)果公司喬布斯復出再造了一個(gè)成功故事，但戴爾公司創(chuàng )始人邁克爾。戴爾復出更像一個(gè)符號，其結果廣受質(zhì)疑。

　　No.6 屈服于資本意志而出局

　　2001年11月，樂(lè )百氏創(chuàng )始人何伯權突然宣布：自己和楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬等5位創(chuàng )業(yè)者集體辭職。公司總裁之職由達能中國區總裁秦鵬接任。

　　與華帝集團根本不同的是，何伯權等5位創(chuàng )始人無(wú)權選擇自己的接班人。這源于樂(lè )百氏與法國達能公司的合資。在合資后的一年多時(shí)間里，雙方矛盾難以調和，這時(shí)資本的力量開(kāi)始彰顯。

　　何伯權承認合資之初沒(méi)有料到會(huì )是這樣的結局。但他說(shuō)：“我們并不后悔。這是中國入世后我上的第一課。”如今，何伯權低調地游刃于投資領(lǐng)域。

　　No.7 國企掌門(mén)人憾然退場(chǎng)

　　還有一種退位結局最讓創(chuàng )始人遺憾終生：企業(yè)由自己一手打造，快到退休年齡為身后利益掙扎一番，但最終卻無(wú)法享受其創(chuàng )造的成果。比如，出生于1949年的海爾集團CEO張瑞敏被外界認為正面臨無(wú)奈的退位之憂(yōu)。長(cháng)虹董事長(cháng)兼總裁倪潤峰則只能帶著(zhù)無(wú)限的遺憾退場(chǎng)。

　　2004年7月，倪潤峰被宣布卸職。時(shí)年60歲的他最終也沒(méi)能讓被看作最好接班人的王鳳朝上位，而是由時(shí)任綿陽(yáng)市副市長(cháng)的趙勇接班。對這次調整，政府部門(mén)的公開(kāi)意見(jiàn)是：提高長(cháng)虹公司業(yè)績(jì)和完善公司治理結構。

　　其實(shí)1999年，倪潤峰制定了MBO計劃，為此與相關(guān)部門(mén)發(fā)生了矛盾。2001年2月，倪潤峰重新出山，并開(kāi)始有步驟地將權力向王鳳朝移交。但地方政府卻認為趙勇才是最合適的人選。同時(shí)，在向海外開(kāi)拓新市場(chǎng)過(guò)程中，長(cháng)虹被APEX公司欠貨款達4.6億美元。倪潤峰被卷入了這起經(jīng)濟糾紛中。

　　倪潤峰的退位計劃失敗，關(guān)鍵在于“跟上層的矛盾太深”。