在2009年2月的哈佛商業(yè)評論領(lǐng)導力轉型特輯中刊登了馬克·范布倫（Mark E. Van Buren）托德·薩弗斯通（Todd Safferstone）的一篇文章《速贏(yíng)的悖論》。他們指出，高效的新領(lǐng)導有一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)——非常關(guān)注結果。他們中的大多數人都設法取得了“速贏(yíng)”（quick win），即上任后不久便對企業(yè)的成功做出了不同以往的顯著(zhù)貢獻。

　　他們列舉了一些速贏(yíng)的陷阱，但他們又指出，“對于新領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，速贏(yíng)壓力永遠不會(huì )消失，也不應該消失。”他們給出的解決辦法是從“個(gè)人速贏(yíng)”轉向“集體速贏(yíng)”。

　　速贏(yíng)的陷阱有五：

　　陷阱一：過(guò)分關(guān)注細節

　　為了快速摘得勝果，新領(lǐng)導往往試圖把新工作的某一部分做得格外漂亮?？墒?，由于他全神貫注于這一目標，結果忽略了更廣泛的職責。

　　陷阱二：不能虛心接受批評

　　新領(lǐng)導可能會(huì )因為先前崗位上的成功而自視甚高，把所有的批評都視為對自己的挑釁，甚至要想方設法打擊報復。缺乏應對批評的能力，意味著(zhù)這位領(lǐng)導很難彌補自己的弱項，至少是要花更長(cháng)的時(shí)間才能取得進(jìn)步。

　　陷阱三：以威服人

　　新官上任之初，看到自己的才干得到了組織的承認，也確信了自己在組織當中的上升勢頭，春風(fēng)得意之余，不免對周?chē)娜吮憩F出一副咄咄逼人之態(tài)。

　　陷阱四：匆忙下結論

　　一些希望速贏(yíng)的領(lǐng)導者，總是一上任就迫不及待地開(kāi)始實(shí)施自己的新方案。他們這樣做讓周?chē)擞X(jué)得，新領(lǐng)導是帶著(zhù)既定方案而來(lái)，其他人無(wú)法參與方案的設計。

　　陷阱五：對下屬管理過(guò)細

　　新領(lǐng)導常犯的一個(gè)錯誤是，過(guò)多地干預下屬工作，沒(méi)有給下屬充分的信任。他們不愿意花時(shí)間幫助下屬認清總體目標，同時(shí)又擔心下屬的決定和行動(dòng)會(huì )與總體目標不符，結果陷入了主觀(guān)臆測和事必躬親的誤區。

　　避開(kāi)速贏(yíng)陷阱的方式是“集體速贏(yíng)”：

　　“優(yōu)秀的新領(lǐng)導為什么能避開(kāi)上述陷阱，成功度過(guò)轉型期，并取得了速贏(yíng)？答案在于他們擁有出色的變革管理技能，追求“集體速贏(yíng)”，而不是“個(gè)人速贏(yíng)”。他們認識到速贏(yíng)的意義不在于為自己的個(gè)人業(yè)績(jì)加分，而在于今后管理團隊的方式。

　　他們在追求速贏(yíng)的過(guò)程中對直接下屬的強項、弱點(diǎn)、動(dòng)機和抱負有了更深入的了解，掌握了構筑建設性團隊關(guān)系的訣竅，也更加清楚自己將來(lái)可能面臨的領(lǐng)導力挑戰。作為新領(lǐng)導，他們希望帶來(lái)新氣象，但他們同時(shí)深知，在自己履新之際，他們新接手的團隊也需要經(jīng)歷一個(gè)過(guò)渡期。

　　因此，他們并不恣意凌駕于別人頭上去證明自己，而是追求那些能給整個(gè)團隊增光的成就。

　　“集體速贏(yíng)，一方面要像其他速贏(yíng)一樣，為企業(yè)的成功做出可以度量而且有實(shí)際意義的貢獻，如促使收入增長(cháng)或成本降低，或產(chǎn)生其他切實(shí)可見(jiàn)的業(yè)務(wù)成效；另一方面，要有全體團隊成員實(shí)實(shí)在在的貢獻。 ”

　　兩位作者開(kāi)發(fā)了一個(gè)診斷工具，可以幫助新領(lǐng)導從價(jià)值、成本、風(fēng)險和可行性等各個(gè)角度評估每個(gè)速贏(yíng)機會(huì )，找到最有可能成功的速贏(yíng)方案。他們特別指出，“在使用這個(gè)工具時(shí)，新領(lǐng)導應拉上一位德高望重的團隊成員做幫手，因為后者可能比新領(lǐng)導本人更受其他團隊成員的信賴(lài)，如果能盡早獲得他的支持，將很快打消其他團隊成員的疑慮。”