美的集團從千元小作坊發(fā)展到年銷(xiāo)售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹(shù)”的要訣何在?在紀念改革開(kāi)放30周年之際，記者走訪(fǎng)了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點(diǎn)，也許對人們思考中國企業(yè)的健康成長(cháng)不無(wú)啟示。

　　美的集團從千元小作坊發(fā)展到年銷(xiāo)售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹(shù)”的要訣何在?在紀念改革開(kāi)放30周年之際，記者走訪(fǎng)了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點(diǎn)，也許對人們思考中國企業(yè)的健康成長(cháng)不無(wú)啟示。

　　●對于企業(yè)擴張，美的堅持“不背包袱、不扛大旗、不要冒進(jìn)”的原則，寧可走慢一兩步，不能走錯半步。

　　●上世紀70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國人才，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才。

　　●不進(jìn)行產(chǎn)權改革，就無(wú)法完全按照市場(chǎng)規律去操作企業(yè)，就管不好企業(yè)，留不住人才。

　　企業(yè)擴張:不可浮躁

　　今年，有機構找美的聯(lián)手收購美國家電巨頭GE，何享健卻沒(méi)有同意。何享健說(shuō)，目前中國企業(yè)根本沒(méi)有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實(shí)實(shí)做貼牌比較現實(shí)。

　　2008年美的兩次重大資本運作引起業(yè)內矚目。年初，美的電器用16.8億元收購小天鵝，成為國內僅次于海爾的第二大滾筒洗衣機產(chǎn)能基地。7月2日，美的又宣布牽手美國空調巨頭開(kāi)利，共同拓展海外市場(chǎng)。

　　“對于企業(yè)擴張，我堅持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒進(jìn)’的原則。”美的集團董事局主席何享健說(shuō)，“寧可走慢一兩步，不能走錯半步。”

　　縱觀(guān)美的創(chuàng )業(yè)史，在發(fā)展順利時(shí)能夠抑制頭腦發(fā)熱的沖動(dòng)，善于對自己說(shuō)“不”，正是它得以持續發(fā)展的關(guān)鍵之一。何享健說(shuō):“歷史上搞多元化的企業(yè)，成功案例不多。中國市場(chǎng)需求很大，美的能做好白色家電就已經(jīng)很不容易，何況白電市場(chǎng)還有很大的蛋糕。”

　　在這種理念主導下，美的對于企業(yè)擴張向來(lái)十分謹慎，沒(méi)有十足把握從不輕易出手。今年有機構找美的聯(lián)手收購美國家電巨頭GE，何享健卻沒(méi)有同意。他說(shuō):“兩家企業(yè)文化差別太大，整合成本也太高。目前中國企業(yè)根本沒(méi)有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實(shí)實(shí)做貼牌比較現實(shí)。”

　　謹慎之下的充分論證，使得近十年來(lái)美的十幾個(gè)并購項目全部成功。尤其是美的通過(guò)此次收購掌握了制冷核心技術(shù)———壓縮機，成為國內家電業(yè)不多的在核心技術(shù)上突出重圍的企業(yè)之一。

　　管理體制:不搞集權

　　在一次創(chuàng )業(yè)元老座談會(huì )上，何享健指著(zhù)一臺電腦說(shuō):“誰(shuí)能使用電腦，我立即提他一級，否則……”此后，創(chuàng )業(yè)元老們陸續被勸退江湖。這個(gè)故事被稱(chēng)作“電腦釋兵權”。

　　1997年，一直被何享健看作是美的創(chuàng )業(yè)史上最大的難關(guān)。1996年，美的空調從行業(yè)前三下滑到第七，1997年集團的經(jīng)營(yíng)性利潤更只來(lái)自一些投資收益。

　　反復思量，何享健認定毛病出在“集權”式管理體制上:“那時(shí)每天都開(kāi)會(huì )，有看不完的文件和簽不完的字。當時(shí)員工已經(jīng)有一萬(wàn)多人，所有部門(mén)都向我一個(gè)人匯報，我下了指示也執行不到位。這么大個(gè)企業(yè)效率低下，產(chǎn)品無(wú)法跟上市場(chǎng)多變的步伐。”

　　他決心改革管理體制，實(shí)行“分權”，借鑒一些跨國家電巨頭的做法，推行“事業(yè)部制”。將企業(yè)按空調、電扇、電飯煲等核心產(chǎn)品，劃分為相對獨立的部門(mén)，由部門(mén)經(jīng)理具體負責日常經(jīng)營(yíng)，老板只要管好這些經(jīng)理就行了。

　　這項旨在提高企業(yè)效率的改革立竿見(jiàn)影，當年美的就實(shí)現了銷(xiāo)售收入29億元，1998年50億元，1999年80億元，2000年達到105億元。

　　然而，改革過(guò)程卻是痛苦的，因為它打破了原有權力、利益再分配格局，遭到了內部既得利益者強烈反對，當時(shí)企業(yè)高層里有90％的人反對改革。此時(shí)，何享健顯示了他“鐵腕”的一面。在一次創(chuàng )業(yè)元老座談會(huì )上，何享健指著(zhù)一臺電腦對大家說(shuō):“誰(shuí)能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”面對無(wú)法適應的企業(yè)新環(huán)境，創(chuàng )業(yè)元老們陸續被勸退江湖。這個(gè)故事被稱(chēng)作“電腦釋兵權”。

　　對“集權”與“分權”的恰當拿捏，是何享健在企業(yè)管理上的得意之筆。他說(shuō):“企業(yè)越大，老板越要管得住自己，要超脫。分權后老板要通過(guò)對每天現金流以及審計、人力資源評估等核心指標、監管體系去掌控企業(yè)。”

　　相信“制度至上”的何享健堅持不搞家族式企業(yè)。他說(shuō)，企業(yè)要持續穩健經(jīng)營(yíng)，成為現代化的國際企業(yè)，靠老板、感情、物質(zhì)激勵是不能長(cháng)遠的，遲早都會(huì )出問(wèn)題。要靠一套行之有效的選拔、放權、培養、激勵、約束機制，培養大批職業(yè)經(jīng)理人。

　　“美的從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始就一直堅持開(kāi)放的文化，不任人唯親。”何享健說(shuō):“所有員工都來(lái)自五湖四海。上世紀70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國人才，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才。”

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　　 美的集團從千元小作坊發(fā)展到年銷(xiāo)售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹(shù)”的要訣何在?在紀念改革開(kāi)放30周年之際，記者走訪(fǎng)了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點(diǎn)，也許對人們思考中國企業(yè)的健康成長(cháng)不無(wú)啟示。

　　美的集團從千元小作坊發(fā)展到年銷(xiāo)售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹(shù)”的要訣何在?在紀念改革開(kāi)放30周年之際，記者走訪(fǎng)了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點(diǎn)，也許對人們思考中國企業(yè)的健康成長(cháng)不無(wú)啟示。

　　●對于企業(yè)擴張，美的堅持“不背包袱、不扛大旗、不要冒進(jìn)”的原則，寧可走慢一兩步，不能走錯半步。

　　●上世紀70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國人才，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才。

　　●不進(jìn)行產(chǎn)權改革，就無(wú)法完全按照市場(chǎng)規律去操作企業(yè)，就管不好企業(yè)，留不住人才。

　　企業(yè)擴張:不可浮躁

　　今年，有機構找美的聯(lián)手收購美國家電巨頭GE，何享健卻沒(méi)有同意。何享健說(shuō)，目前中國企業(yè)根本沒(méi)有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實(shí)實(shí)做貼牌比較現實(shí)。

　　2008年美的兩次重大資本運作引起業(yè)內矚目。年初，美的電器用16.8億元收購小天鵝，成為國內僅次于海爾的第二大滾筒洗衣機產(chǎn)能基地。7月2日，美的又宣布牽手美國空調巨頭開(kāi)利，共同拓展海外市場(chǎng)。

　　“對于企業(yè)擴張，我堅持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒進(jìn)’的原則。”美的集團董事局主席何享健說(shuō)，“寧可走慢一兩步，不能走錯半步。”

　　縱觀(guān)美的創(chuàng )業(yè)史，在發(fā)展順利時(shí)能夠抑制頭腦發(fā)熱的沖動(dòng)，善于對自己說(shuō)“不”，正是它得以持續發(fā)展的關(guān)鍵之一。何享健說(shuō):“歷史上搞多元化的企業(yè)，成功案例不多。中國市場(chǎng)需求很大，美的能做好白色家電就已經(jīng)很不容易，何況白電市場(chǎng)還有很大的蛋糕。”

　　在這種理念主導下，美的對于企業(yè)擴張向來(lái)十分謹慎，沒(méi)有十足把握從不輕易出手。今年有機構找美的聯(lián)手收購美國家電巨頭GE，何享健卻沒(méi)有同意。他說(shuō):“兩家企業(yè)文化差別太大，整合成本也太高。目前中國企業(yè)根本沒(méi)有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實(shí)實(shí)做貼牌比較現實(shí)。”

　　謹慎之下的充分論證，使得近十年來(lái)美的十幾個(gè)并購項目全部成功。尤其是美的通過(guò)此次收購掌握了制冷核心技術(shù)———壓縮機，成為國內家電業(yè)不多的在核心技術(shù)上突出重圍的企業(yè)之一。

　　管理體制:不搞集權

　　在一次創(chuàng )業(yè)元老座談會(huì )上，何享健指著(zhù)一臺電腦說(shuō):“誰(shuí)能使用電腦，我立即提他一級，否則……”此后，創(chuàng )業(yè)元老們陸續被勸退江湖。這個(gè)故事被稱(chēng)作“電腦釋兵權”。

　　1997年，一直被何享健看作是美的創(chuàng )業(yè)史上最大的難關(guān)。1996年，美的空調從行業(yè)前三下滑到第七，1997年集團的經(jīng)營(yíng)性利潤更只來(lái)自一些投資收益。

　　反復思量，何享健認定毛病出在“集權”式管理體制上:“那時(shí)每天都開(kāi)會(huì )，有看不完的文件和簽不完的字。當時(shí)員工已經(jīng)有一萬(wàn)多人，所有部門(mén)都向我一個(gè)人匯報，我下了指示也執行不到位。這么大個(gè)企業(yè)效率低下，產(chǎn)品無(wú)法跟上市場(chǎng)多變的步伐。”

　　他決心改革管理體制，實(shí)行“分權”，借鑒一些跨國家電巨頭的做法，推行“事業(yè)部制”。將企業(yè)按空調、電扇、電飯煲等核心產(chǎn)品，劃分為相對獨立的部門(mén)，由部門(mén)經(jīng)理具體負責日常經(jīng)營(yíng)，老板只要管好這些經(jīng)理就行了。

　　這項旨在提高企業(yè)效率的改革立竿見(jiàn)影，當年美的就實(shí)現了銷(xiāo)售收入29億元，1998年50億元，1999年80億元，2000年達到105億元。

　　然而，改革過(guò)程卻是痛苦的，因為它打破了原有權力、利益再分配格局，遭到了內部既得利益者強烈反對，當時(shí)企業(yè)高層里有90％的人反對改革。此時(shí)，何享健顯示了他“鐵腕”的一面。在一次創(chuàng )業(yè)元老座談會(huì )上，何享健指著(zhù)一臺電腦對大家說(shuō):“誰(shuí)能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”面對無(wú)法適應的企業(yè)新環(huán)境，創(chuàng )業(yè)元老們陸續被勸退江湖。這個(gè)故事被稱(chēng)作“電腦釋兵權”。

　　對“集權”與“分權”的恰當拿捏，是何享健在企業(yè)管理上的得意之筆。他說(shuō):“企業(yè)越大，老板越要管得住自己，要超脫。分權后老板要通過(guò)對每天現金流以及審計、人力資源評估等核心指標、監管體系去掌控企業(yè)。”

　　相信“制度至上”的何享健堅持不搞家族式企業(yè)。他說(shuō)，企業(yè)要持續穩健經(jīng)營(yíng)，成為現代化的國際企業(yè)，靠老板、感情、物質(zhì)激勵是不能長(cháng)遠的，遲早都會(huì )出問(wèn)題。要靠一套行之有效的選拔、放權、培養、激勵、約束機制，培養大批職業(yè)經(jīng)理人。

　　“美的從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始就一直堅持開(kāi)放的文化，不任人唯親。”何享健說(shuō):“所有員工都來(lái)自五湖四海。上世紀70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國人才，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才。”

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　　產(chǎn)權改革:不能含糊

　　何享健一直講不好普通話(huà)，在很長(cháng)時(shí)間里，這成了他婉拒媒體采訪(fǎng)的“擋箭牌”。何享健幾乎推辭了所有企業(yè)之外的社會(huì )職務(wù)頭銜。“少說(shuō)、多做”才是他的真正信條。

　　美的之所以能夠順暢發(fā)展，在很大程度上得益于較早完成了產(chǎn)權明晰的過(guò)程。

　　起初，像其他較早創(chuàng )業(yè)的企業(yè)一樣，美的也是個(gè)“紅帽子企業(yè)”，掛在集體名下。由于體制原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)常不得不按行政規律而非市場(chǎng)規律辦事。有一次，何享健要提升管理團隊的待遇，把原來(lái)10萬(wàn)元左右的年薪提高到三四十萬(wàn)元。方案報上去，鎮上不同意，說(shuō)你的方案里保安隊長(cháng)的工資，竟然比公安分局局長(cháng)工資還高，這絕對不行。

　　何享健說(shuō):“不改制，就無(wú)法完全按照市場(chǎng)規律去操作企業(yè)，特別是員工利益關(guān)系問(wèn)題、職務(wù)問(wèn)題、薪酬問(wèn)題無(wú)法解決。家電行業(yè)競爭激烈，如果這些問(wèn)題我都做不了主，我怎么管理?怎么留住人才?”

　　他決心對這種“含糊”的狀態(tài)說(shuō)“不”。1992年，國家開(kāi)始推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行股份制改革。當時(shí)順德的鄉鎮企業(yè)領(lǐng)跑全國，美的四處游說(shuō)，主動(dòng)申請當試點(diǎn)。就這樣，美的成了全國第一家完成股份制改革的鄉鎮企業(yè)，1993年成為中國第一家上市的鄉鎮企業(yè)，2001年又成為國內第一家完成管理層收購(MBO)的上市公司。理順產(chǎn)權制度是建立現代企業(yè)治理結構的根本。美的完成了控制人、管理層和社會(huì )公眾的產(chǎn)權關(guān)系梳理，走上了規范治理之路。

　　今年66歲的何享健一直講不好普通話(huà)，在很長(cháng)時(shí)間里，這成了他婉拒媒體采訪(fǎng)的“擋箭牌”。與國內同級別的企業(yè)家相比，他幾乎推辭了所有企業(yè)之外的社會(huì )職務(wù)頭銜。“少說(shuō)、多做”才是他的真正信條。1968年，何享健與另外23名順德人集資5000元成立“北滘公社塑料生產(chǎn)組”，是為美的集團前身；去年，美的集團整體銷(xiāo)售收入已達750億元，預計今年可升至880億元。

　　何享健認為，低調務(wù)實(shí)、清醒冷靜、隨時(shí)準備對自己說(shuō)“不”的品格，曾幫助美的平安涉過(guò)無(wú)數險灘，也將是將美的做成“百年老店”的核心企業(yè)文化精神。