當某電視臺對話(huà)節目的主持人架好了攝像機，何享健卻“臨陣逃脫”回了順德，理由是“講不好普通話(huà)”；當某雜志主編專(zhuān)程飛抵廣州，何享健卻反悔了，硬是推掉了原本已經(jīng)答應好了的專(zhuān)訪(fǎng)，稱(chēng)“不方便接受采訪(fǎng)”?？赡軟](méi)有哪一家企業(yè)的老板敢如此“怠慢”媒體。何享健從來(lái)認為他個(gè)人沒(méi)有什么好說(shuō)的，唯有“公司利益高于一切”。

　　以往關(guān)于明星CEO的描述都不能用來(lái)對照何享健，與那些個(gè)性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領(lǐng)導人相比，何享健不愛(ài)拋頭露面，對外沉默寡言，性格內向甚至有些羞澀的性格更接近吉姆?？铝炙苟x的第五級領(lǐng)導人——“謙卑而又執著(zhù)，羞澀而又無(wú)畏”。

　　在素來(lái)喜愛(ài)高調宣傳、明星CEO濟濟一堂的中國家電行業(yè)里，何享健和他的一群職業(yè)經(jīng)理人埋首順德堪稱(chēng)異類(lèi)。然而正是這個(gè)“低調務(wù)實(shí)、可怕的順德人”創(chuàng )造了美的40年從20萬(wàn)到570億的增長(cháng)奇跡。

　　與上世紀80年代成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)家不同的是，何享健早在1968年就開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，那是一個(gè)根本就不允許有“企業(yè)”存在的年代，這意味著(zhù)何享健創(chuàng )業(yè)頭10年明白了一個(gè)道理：不是依賴(lài)資源政策也不是憑借機會(huì )主義，而是依賴(lài)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)能力才能存活下去。

　　這種頓悟在隨后的“激蕩三十年”里逐步展現為一種“方向感加驅動(dòng)力”的大領(lǐng)導力，比如何享健始終堅持以白色家電為主業(yè)，在很多誘惑面前說(shuō)“不”，一口回絕下屬提出美的做“手機”的提議，認為美的沒(méi)有這個(gè)“能力”，并且在廣西一家大型電力投資簽字的最后一刻宣布放棄，因為投資不符合公司相關(guān)多元化的戰略。

　　在美的歷史上還沒(méi)有出現過(guò)一次重大的戰略失誤，更沒(méi)有出現過(guò)一次企業(yè)“生命垂危”的危機。在太多同行推行激動(dòng)人心的變革和實(shí)行國際大并購，公司業(yè)績(jì)如坐過(guò)山車(chē)般的曲折顛簸下，何享健治下的美的一直保持著(zhù)持續穩定的增長(cháng)。

　　不積跬步，無(wú)以至千里。這是何享健認為的企業(yè)商道。他常說(shuō)的話(huà)是：“寧愿走慢一兩步，不能走錯半步”，“寧愿少賺一兩個(gè)億，也不能亂來(lái)，確保做百年老店”。

　　一位熟悉何享健的教授說(shuō)：“何享健是騎在虎背上的人，無(wú)法不低調和謹慎，他不得不隨時(shí)注意虎的動(dòng)向。一旦他以為自己贏(yíng)了，就很容易會(huì )從虎背上拋下來(lái)？？”

　　最難得的是，何享健何以能夠在如此喧囂和騷動(dòng)的機會(huì )年代，既奉行“美的唯一不變的就是變”，同時(shí)又保持“高度的組織警覺(jué)”，躲過(guò)一個(gè)又一個(gè)的陷阱？

　　或者我們可以截取幾個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)解讀何享健的風(fēng)格。

　　1997年

　　正如吉姆?？铝炙顾J為的，一個(gè)戰爭的幸存者比任何一本管理書(shū)更能教會(huì )一家公司走向卓越。1997年，對于何享健而言可能是終身難忘的，這是美的歷史上最大的一次危機，其時(shí)政府為搭建順德家電航母，有意讓科龍兼并美的，與此同時(shí)企業(yè)業(yè)績(jì)在1996年突破25億之后大幅下滑到20億左右。何享健堅決反對被兼并，“我們美的要走自己的路，我們自身要去突破，去改變”。何直面殘酷的現實(shí)，認為“逆境對美的不僅不是壞事，反而是好事”，正是借助這次危機，他透過(guò)事業(yè)部改制和分權經(jīng)營(yíng)，巧妙地勸退了一部分創(chuàng )業(yè)元老，建立了專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，迅速扭轉了經(jīng)營(yíng)危機，并且引導企業(yè)開(kāi)始走向股東、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)團隊“三權分立”的經(jīng)營(yíng)模式。從1997年開(kāi)始，何享健基本上就退出了對美的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，何享健認為，“只要把激勵機制、分權機制和問(wèn)責機制建立好了，自然就會(huì )有優(yōu)秀的人才來(lái)幫你管理。”

　　三權分立

　　老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系從來(lái)都是管理上的大難題。何享健和他的職業(yè)經(jīng)理人隊伍之間的關(guān)系始終涇渭分明，“老板就是老板，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人”，一旦某個(gè)職業(yè)經(jīng)理人違反規定，何享健即刻敲響警鐘。何享健還是一個(gè)從不用手機的“甩手掌柜”，何認為“沒(méi)有什么事情是需要用電話(huà)或者可以用電話(huà)解決的”。

　　而何享健之所以能夠在管理上和職業(yè)經(jīng)理人劃清界限，源自于他親手制定的美的集分權準則：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。何享健認為，企業(yè)在集中關(guān)鍵權力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權，激勵他們，創(chuàng )造開(kāi)放的、能釋放能量的氛圍，就如蜂后無(wú)需做決策，只需散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來(lái)維系蜜蜂的整個(gè)社會(huì )體系一樣。但對于授權給什么人、這個(gè)人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。而建立內部透明的信息系統和嚴密的監督體系，既能防止權力過(guò)度集中，又杜絕放權后的權力濫用和失控。

　　專(zhuān)注

　　作為一個(gè)家電品牌，很多人會(huì )質(zhì)疑美的為什么不做電視機、手機、DVD？何享健的回答是我們不掌握核心技術(shù)，不能做。“戰術(shù)失誤是可以彌補的，戰略失誤卻不可彌補”。在2005年前，美的堅持以白電為主導的相關(guān)多元化，從2005年起，美的制定的則是以白電為主的適度多元化。這個(gè)適度多元化的原則就是圍繞美的自身的產(chǎn)業(yè)鏈和掌握的核心技術(shù)。

　　沉靜管理

　　放權后，何享健每年有很大一部分時(shí)間在國外考察和在國內看市場(chǎng)。即使是回到集團總部，在參加日電集團和制冷集團每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)工作會(huì )議之余，也總是自己一個(gè)人開(kāi)著(zhù)車(chē)到處在各個(gè)事業(yè)部之間轉悠，找管理層談話(huà)。在何享健看來(lái)，CEO不應該在商務(wù)艙里喝香檳，而應該是卷起袖子找問(wèn)題。由于美的執行的是滾動(dòng)發(fā)展戰略，每一次戰略制定之后，何享健總是會(huì )每個(gè)月、每個(gè)季度聽(tīng)取匯報檢查各個(gè)事業(yè)單位的業(yè)績(jì)進(jìn)展情況，尤其是對于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不穩定的以及成長(cháng)型業(yè)務(wù)，何享健甚至會(huì )重點(diǎn)叮囑和關(guān)注。何享健還有一個(gè)習慣，就是在開(kāi)會(huì )的時(shí)候，往往會(huì )讓一些非高層主管級別的中層經(jīng)理列席會(huì )議，然后逐個(gè)逐個(gè)點(diǎn)名詢(xún)問(wèn)意見(jiàn)，一旦他覺(jué)得正確，就會(huì )很直接的承認自己的錯誤，或者指出對方錯在哪里。