何享健:美的從來(lái)就不是家族式企業(yè)。所以你們根本不需要擔心我退休后誰(shuí)來(lái)接班的問(wèn)題。美的將通過(guò)制度來(lái)保證這家公司的發(fā)展，不是靠個(gè)人，是靠團隊，靠制度管理，所以我根本不用特別認定一個(gè)接班人。

　　放眼自上世紀60年代開(kāi)始起家創(chuàng )業(yè)的中國家電企業(yè)家，同時(shí)代的，或早早退隱江湖安享晚年，或幾經(jīng)浮沉終于銷(xiāo)聲匿跡，或能力不逮決策失誤抱憾終身，唯有一人，至今叱咤家電江湖第一線(xiàn)。

　　這就是何享健創(chuàng )造的家電業(yè)傳奇。1968年，他帶領(lǐng)23位順德北滘鄉親，集資5000元創(chuàng )辦了一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道工廠(chǎng)，到如今，掌舵美的這家年銷(xiāo)售額接近900億元、年創(chuàng )稅收30億元，創(chuàng )匯40億美元的集團公司，旗下絕對控股的上市公司就包括“美的電器”，“小天鵝”、“華凌”等。

　　更為難得的是，在兼并潮起潮涌的中國家電江湖，素來(lái)穩健經(jīng)營(yíng)的美的，卻神奇地玩轉并購魔方，迄今十余起大手筆收購對象，無(wú)一不是業(yè)界稱(chēng)雄一方的諸侯———東芝萬(wàn)家樂(lè )、華凌、榮事達、小天鵝……居然全部克服水土不服的怪圈起死回生，且圍繞美的主品牌，生龍活虎。

　　有專(zhuān)家這樣評論美的的成功:美的是一家戰略走向比較清晰，經(jīng)營(yíng)比較穩健，公司治理比較規范，管理層比較穩定的民營(yíng)企業(yè)，而且這家企業(yè)時(shí)刻保持著(zhù)對家電行業(yè)發(fā)展走向的把握，并由此對企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調整和漸進(jìn)式變革。所有這一切的核心，卻在于美的擁有一位為人低調但不失戰略眼光和睿智思維的當家人———何享健。

　　據悉有一次，中央領(lǐng)導來(lái)美的視察，順口問(wèn)何享健什么文化程度?何享健老實(shí)回答說(shuō)，小學(xué)畢業(yè)。中央領(lǐng)導大笑，“老何現在起碼是博士后水平了。”

　　在競爭最激烈的中國家電行業(yè)奮戰整整40年的何享健，卻是愈戰愈勇，以其獨到的國際視野和戰略智慧，再度帶領(lǐng)四十不惑的美的，向世界500強、向全球白電五強發(fā)出強有力的沖刺。

　　7月7日，在順德總部何享健簡(jiǎn)樸的辦公室里，本報記者獨家專(zhuān)訪(fǎng)了這位叱咤中國江湖40載的領(lǐng)軍人物，聽(tīng)他娓娓道來(lái)美的40年來(lái)的成長(cháng)經(jīng)歷，聽(tīng)他描繪引領(lǐng)美的沖擊世界500強、全球白色家電五強的國際化宣言。

　　“沒(méi)有改革開(kāi)放，就沒(méi)有今日之美的”

　　記者:40年前，您作為鄉鎮干部帶領(lǐng)23位順德北滘村民，集資5000元創(chuàng )辦了一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道工廠(chǎng)；今天，您已是年銷(xiāo)售額接近900億元的美的集團的董事局主席?；仡欉@40年，您覺(jué)得創(chuàng )業(yè)至今，推動(dòng)美的發(fā)展的最大動(dòng)力是什么?

　　何享健:(脫口而出)當然是改革開(kāi)放。沒(méi)有改革開(kāi)放就沒(méi)有美的的今天。沒(méi)有思想解放，我們也不可能坐在這里談美的未來(lái)的發(fā)展宏圖。

　　雖然美的是從1968年開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發(fā)展起步，還是得靠改革開(kāi)放。正是改革開(kāi)放的這30年，給美的創(chuàng )造了蓬勃發(fā)展的空間，讓美的的事業(yè)不斷壯大。從美的的歷史看，1978年前，美的的銷(xiāo)售規模不到幾十萬(wàn)；1990年，美的集團的銷(xiāo)售收入達到了1億多元；接下來(lái)的10年，美的從1個(gè)億，做到1993年的9.3個(gè)億，并且順利實(shí)現股份制改造，成為中國第一家鄉鎮企業(yè)改制后的上市公司。到2000年，美的銷(xiāo)售達到105個(gè)億，年均遞增50％。去年美的銷(xiāo)售額超過(guò)750億元，今年有望超過(guò)900億元。

　　美的能走到今天，最主要的就是靠當時(shí)的管理層改革思路超前，有市場(chǎng)經(jīng)濟意識。不改革肯定死路一條!

　　記者:回過(guò)頭來(lái)看，您個(gè)人如何理解改革開(kāi)放帶來(lái)的思想解放?對美的而言，改革開(kāi)放解放了什么?

　　何享健:如果不是改革開(kāi)放，美的難以完成產(chǎn)權改革，也難以調動(dòng)有價(jià)值的人才的積極性。比如改制前，我要提升管理團隊的待遇，把調整薪酬的方案報上去，鎮上不同意，說(shuō)你的方案中保安隊長(cháng)的工資，竟然比我公安分局的局長(cháng)工資還高，這絕對不行。

　　家電業(yè)競爭最激烈，如果企業(yè)薪酬制度我都完全做不了主，我怎么管理?怎樣留住人才?所以我極力推動(dòng)美的產(chǎn)權改革，動(dòng)員政府把股份退出來(lái)，讓市場(chǎng)來(lái)調節企業(yè)運營(yíng)行為?，F在看，美的很幸運，得到了政府的支持，順利實(shí)現了企業(yè)產(chǎn)權改革，進(jìn)而改制。美的也是中國所有上市公司中，最早推出股權激勵機制的，這也應該歸功于當時(shí)的思想解放。

　　解放思想也直接解放了我的用人觀(guān)念，要不是解放思想，美的可能也會(huì )跟很多珠三角的同行一樣搞家族制企業(yè)，始終難以做強做大。但美的這么多年來(lái)，通過(guò)股份制改革確立了產(chǎn)權明晰的企業(yè)制度，通過(guò)良好的激勵機制解決了用人體制，現在已經(jīng)走向了一條現代化規范企業(yè)之路?，F有的高管團隊中，沒(méi)有一個(gè)是我的親戚。堅決不搞家族企業(yè)，也是我在解放思想上的認識。

　　三年沖擊世界500強

　　記者:站在美的發(fā)展40年的節點(diǎn)，美的未來(lái)有什么樣的規劃?

　　何享健:按照我們的“十一五”規劃，2005年，美的銷(xiāo)售530個(gè)億，到2010年達到1000個(gè)億，但今年，我們就可能提前實(shí)現1000個(gè)億的目標。因此我們作了調整，美的計劃在2010年實(shí)現1200億元的銷(xiāo)售目標，以這樣的規模，美的將躋身世界500強企業(yè)之列。

　　具體的產(chǎn)業(yè)方面，美的規劃要在2010年在白色家電業(yè)做到亞洲前兩位，全球前五位。第一實(shí)現制造基地的國際化，第二實(shí)現美的品牌的國際化。美的的事業(yè)要做到全球化，從市場(chǎng)、品牌、技術(shù)、生產(chǎn)基地等方面都要下功夫，保證美的今后的持續發(fā)展。

　　目前，在美的集團的銷(xiāo)售中，40％來(lái)自國際市場(chǎng)，我們2010年的規劃目標是做到一半的銷(xiāo)售為出口，即實(shí)現100億美元的出口銷(xiāo)售，并且海外業(yè)務(wù)對集團的盈利貢獻要超過(guò)50％。

　　咬定白色家電不放松

　　記者:很多企業(yè)依靠多元化的路徑來(lái)迅速壯大企業(yè)的規模，美的多年來(lái)卻一直圍繞著(zhù)制冷白電穩健經(jīng)營(yíng)。您為何不考慮進(jìn)軍彩電，或者手機、電腦等領(lǐng)域呢?

　　何享健:美的成功的一點(diǎn)，就在于對經(jīng)營(yíng)理念的清晰把握，從不亂搞多元化。一來(lái)搞多元化的企業(yè)，成功案例不多；二來(lái)美的暫時(shí)還不具備搞多元化的能力；第三，從上世紀90年代以來(lái)，我們就明確集中資源做專(zhuān)業(yè)化的白色家電市場(chǎng)。這是我們做強的關(guān)鍵因素。

　　中國的市場(chǎng)需求很大，能做好白色家電就已經(jīng)很不容易，何況白電市場(chǎng)還有很大的蛋糕。未來(lái)美的還將繼續咬定白電市場(chǎng)不動(dòng)搖，所有的收購兼產(chǎn)都將圍繞白電業(yè)務(wù)，把規模做大，把產(chǎn)業(yè)做大，把區域布局更合理，這樣我們成為白電龍頭成功的把握性才可能更大。

　　事實(shí)也證明，沒(méi)有規劃的多元化，會(huì )導致企業(yè)管理不到位，資源分散。早些年，很多人動(dòng)員我去搞黑電，搞手機，我從不動(dòng)心。如果當初貿然進(jìn)入彩電、手機業(yè)，我們現在肯定會(huì )失敗。

　　“沒(méi)有把握絕不輕易出手并購”

　　記者:近30年來(lái)，中國家電行業(yè)出現了多次的兼并風(fēng)潮，失敗的案例屢有發(fā)生。但我們研究過(guò)美的，美的自1998年收購東芝萬(wàn)家樂(lè )壓縮機項目以來(lái)，近年來(lái)加速了家電業(yè)界的并購，幸運的是，美的的十幾個(gè)項目全部成功了，這是非常了不起的，美的如何做到既實(shí)現擴張，又規避風(fēng)險?

　　何享健:美的至今十余起并購項目，涉及數十億元的投資，但收購一個(gè)成功一個(gè)，放眼廣東甚至全國都是沒(méi)有的，對此我很自豪。

　　美的擁有一整套并購的系統模式，沒(méi)有十足把握我們是不會(huì )輕易出手的。首先要看成本，看我們有沒(méi)有能力并購，能不能承擔并購失敗的風(fēng)險。其次系統評估并購企業(yè)的真正價(jià)值，看它能否給我們帶來(lái)新的產(chǎn)業(yè)增長(cháng)點(diǎn)，比如我們收購華凌進(jìn)入了冰箱行業(yè)，并購榮事達則擴張了冰箱產(chǎn)能，同時(shí)切入了洗衣機業(yè)，收購小天鵝則能幫助我們確立洗衣機的行業(yè)地位，收購重慶美通則讓我們一舉奠定國內中央空調行業(yè)的龍頭地位。第三要看雙方企業(yè)文化是否能夠順利整合，我們會(huì )有一個(gè)專(zhuān)業(yè)的評估團隊。最后我們還有一套完善的決策機制，當收購談到五六成了，他們才向我匯報；談到七八成了，才叫我和他們談細節情況；談到八九成了，我才去實(shí)地考察。

　　“美的國際化是水到渠成”

　　記者:美的此前在業(yè)界一直以穩健經(jīng)營(yíng)著(zhù)稱(chēng)，但這幾年已經(jīng)不斷加快國際化的步伐，包括最近去越南設廠(chǎng)、與美國開(kāi)利合資、提出2010年進(jìn)入世界500強企業(yè)等。美的為何開(kāi)始高調提出國際化呢?

　　何享健:美的全面開(kāi)始國際化戰略，是企業(yè)發(fā)展到某一階段的必由之路，可以說(shuō)美的走國際化是順勢而為，水到渠成。這有三方面原因。首先是內因，我們的目標是到2010年實(shí)現1200億元人民幣的銷(xiāo)售收入，光指望著(zhù)中國市場(chǎng)肯定不夠，我們必須在全球尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。其次，美的發(fā)展到今天的規模，除了市場(chǎng)空間，也需要通過(guò)整合世界各地、各行各業(yè)的資源來(lái)提高企業(yè)運營(yíng)效率。最后，通過(guò)國際化可以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，即使是某一地區或環(huán)節出問(wèn)題了，也不會(huì )影響整個(gè)集團的運營(yíng)。

　　歐美新一輪家電重組對美的是機會(huì )

　　記者:事實(shí)上前幾年中國企業(yè)紛紛展開(kāi)“走出去”熱潮，有的是海外并購，有的是海外設廠(chǎng)，但多半并不順利，美的將如何推進(jìn)國際化戰略?

　　何享健:美的走國際化，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，每一個(gè)腳印都踏踏實(shí)實(shí)。上世紀80年代，我們最早引進(jìn)國外設備和產(chǎn)品，立足提供OEM代工服務(wù)，逐漸在全世界建立分支機構，搭建信息收集、產(chǎn)品推銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)的平臺。20世紀90年代中后期我們開(kāi)始引進(jìn)海外技術(shù)，陸續與日本、新加坡、美國、韓國等跨國公司進(jìn)行技術(shù)合作、資本合作，建立的合資公司就有十幾個(gè)。

　　我們探索全方位推進(jìn)國際化戰略，是最近五六年的事。尤其是近一兩年來(lái)，為防范國際貿易壁壘風(fēng)險，降低生產(chǎn)成本，我們嘗試在越南投資建廠(chǎng)，以出口到南美、歐洲等地區。同時(shí)我們繼續推進(jìn)與海外龍頭企業(yè)的合資合作，引進(jìn)大量國際化人才。美的國際化的最終方向是，引領(lǐng)美的資本全球化、產(chǎn)權多元化、生產(chǎn)基地全球化，成為世界500強的跨國企業(yè)。

　　記者:最近宏觀(guān)外貿環(huán)境對出口不利，而一些家電同行企業(yè)在國外也屢屢碰壁。美的將如何規劃海外策略?

　　何享健:總體而言，我們實(shí)施海外戰略的原則是務(wù)實(shí)、穩健，絕不做風(fēng)險太大的事情，只做風(fēng)險小、沒(méi)包袱的項目。首先，我們會(huì )繼續加大在成本較低的發(fā)展中國家的投資，嘗試在那里建立生產(chǎn)基地。其次，我們會(huì )更多地和國際大公司合作，例如這次和美國開(kāi)利合資建廠(chǎng)。并且我們也有考慮在海外收購符合我們條件的、風(fēng)險不大的當地企業(yè)。在全球家電產(chǎn)業(yè)轉移的趨勢下，歐美地區家電業(yè)將迎來(lái)新一輪的重組，這對美的是一個(gè)收購擴張的絕對機會(huì )。

　　“GE白電不符合我們的收購要求”

　　記者:美國GE家電一直在尋找合適的買(mǎi)家，美的有意通過(guò)并購GE家電進(jìn)入美國市場(chǎng)么?

　　何享健:最近是有機構找我們聯(lián)手收購GE家電。不過(guò)GE不符合我們的要求，我們不會(huì )出手的。這主要是考慮到美的的企業(yè)文化和GE的區別太大，GE家電本身是很大的國際企業(yè)，而我們對國外并購還沒(méi)有多少經(jīng)驗，整合GE家電的成本太高。而且我個(gè)人認為，目前中國企業(yè)根本沒(méi)有能力整合GE家電，老老實(shí)實(shí)做貼牌比較現實(shí)。

　　記者:美的在海外會(huì )堅持自有品牌策略么?

　　何享健:目前我們除了在少數發(fā)展中國家使用自有品牌外，已經(jīng)暫停在發(fā)達國家使用自有品牌出口了。說(shuō)實(shí)話(huà)，我覺(jué)得中國企業(yè)暫時(shí)還沒(méi)有能力大張旗鼓地做出口自有品牌。這幾年很多家電企業(yè)在海外推廣自有品牌，花了很多錢(qián)打品牌卻起不了明顯作用，多半以失敗告終。

　　我們的規劃是全心全意地為海外市場(chǎng)的當地品牌貼牌生產(chǎn)，時(shí)機成熟的時(shí)候收購當地品牌來(lái)運作當地市場(chǎng)。其實(shí)，收購來(lái)的品牌同樣是美的的自有品牌。

　　美的發(fā)展不靠個(gè)人靠制度

　　記者:在外界看來(lái)，美的的成功因素還在于不拘一格使用人才，又有人說(shuō)美的很少用空降兵，對此您如何看?

　　何享健:美的的人才觀(guān)是看業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)。在用人方面，美的從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始就一直堅持開(kāi)放的文化，不任人唯親，不搞家族式管理。所有的員工都來(lái)自五湖四海。當然這也托改革開(kāi)放的福。上世紀80年代我們用順德人，90年代我們用全國的人才，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才。

　　其實(shí)我心里很清楚，企業(yè)要持續穩健經(jīng)營(yíng)，要成為現代化的國際企業(yè)，靠老板、靠感情、靠物質(zhì)激勵是不可能長(cháng)遠的，遲早都會(huì )出問(wèn)題。美的依靠的是一套行之有效的選拔機制，通過(guò)完善的放權機制、培養機制，激勵機制、約束機制，培養大批職業(yè)經(jīng)理人。只要符合美的需要的人才，不分國籍，不論出身，不論是否空降兵，我都會(huì )頂住壓力給他機會(huì )，平臺。

　　記者:外界也一直擔心您退休后誰(shuí)來(lái)接班?

　　何享健:美的從來(lái)就不是家族式企業(yè)。我們一直在推進(jìn)集團管控模式的轉變，通過(guò)企業(yè)所有權，經(jīng)營(yíng)權，監督權三權分立來(lái)實(shí)現美的的規范治理。

　　所以你們根本不需要擔心我退休后誰(shuí)來(lái)接班的問(wèn)題。美的將通過(guò)制度來(lái)保證這家公司的發(fā)展，不是靠個(gè)人，是靠團隊，靠制度管理，所以我根本不用特別認定一個(gè)接班人。

　　同時(shí)，通過(guò)推動(dòng)企業(yè)上市，實(shí)現公眾股東對其盈利的監管，也是美的集團實(shí)現有效治理企業(yè)的方法，我們計劃將旗下產(chǎn)業(yè)成熟一個(gè)，就推向上市。比如說(shuō)美的房地產(chǎn)業(yè)物流業(yè)、小家電這塊，我們都在積極推進(jìn)它們的上市進(jìn)程。

　　記者觀(guān)察

　　美的模式貴在堅持

　　5000元起家，從一個(gè)生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道工廠(chǎng)，發(fā)展成為一個(gè)年銷(xiāo)售額接近900億元的跨國家電企業(yè)集團，美的的發(fā)展模式值得同行研究和借鑒。

　　美的沒(méi)有盲目搞多元化。在同行耐不住寂寞紛紛狂熱地撲向看似遍地黃金的彩電業(yè)、碟機業(yè)、手機業(yè)之時(shí)，美的義無(wú)反顧地繼續專(zhuān)注于白色家電主業(yè)開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)。短短十數年，美的用成功證明了它的戰略眼光。

　　在家用空調領(lǐng)域，美的通過(guò)縱向并購，形成從最上游的電控件到空調電機，再到空調壓縮機，直至空調整機的縱向產(chǎn)業(yè)鏈。繼而又在整個(gè)空調領(lǐng)域，采取橫向擴張的策略，從低端的家用空調領(lǐng)域進(jìn)軍毛利較高的戶(hù)式中央空調和大型中央空調。在冰箱和洗衣機項目上，美的采用了同樣的產(chǎn)業(yè)擴張策略，復制了同樣的成功。

　　“美的采取的是適度多元化之下的絕對專(zhuān)業(yè)化。”分析人士如此總結說(shuō)，“一旦選擇了切入某個(gè)行業(yè)，美的會(huì )在專(zhuān)業(yè)化、精細化的前提下，穩步推進(jìn)產(chǎn)業(yè)內部整合和橫向擴張，提高整體盈利和抗風(fēng)險能力。”

　　于是，在華寶、春蘭、愛(ài)多、威力等昔日強勢品牌漸成往事之際，美的穩健而迅速地崛起。坐擁美的、華凌、榮事達、小天鵝四大強勢品牌的美的集團，在空調、冰箱、洗衣機市場(chǎng)積蓄能量，加上早已成名獨步江湖的風(fēng)扇、電飯煲小家電市場(chǎng)，美的沖擊全球白電五強的決心和能力不容忽視。

　　美的始終沒(méi)有滑向家族企業(yè)。在市場(chǎng)化競爭最為激烈充分的中國家電業(yè)，體制始終成為很多與何享健同時(shí)代創(chuàng )業(yè)元老們的一塊心病?？讫?、華寶因此而幾度浮沉，萬(wàn)和、格蘭仕轉向典型的家族企業(yè)，春蘭尚在艱難摸索中。早在2001年初，美的便在何享健的堅持下率先完成MBO(管理層收購)改制，企業(yè)產(chǎn)權得到徹底明晰。清晰的產(chǎn)權機制、完善的事業(yè)部制度、先進(jìn)的人才選拔培育和激勵機制，成為美的基業(yè)長(cháng)青的基礎。

　　可以說(shuō)，國內推行事業(yè)部制度的企業(yè)很多，堅持下來(lái)并成功的卻是鳳毛麟角。美的迄今形成一整套完善的集權與分權、激勵與約束協(xié)調統一的管控模式，這無(wú)疑是推進(jìn)美的事業(yè)不斷前進(jìn)的動(dòng)力。難能可貴的是，美的仍然堅持不斷摸索集團體制管控模式的創(chuàng )新設計，將旗下成熟產(chǎn)業(yè)推進(jìn)上市，主動(dòng)接受公眾監督管理更需一種魄力。

　　有了完善的制度保證其企業(yè)規范良性健康運營(yíng)，所以民營(yíng)企業(yè)家的何老板不用擔心接班人問(wèn)題，美的模式的演進(jìn)，貴在咬定白電不放松的專(zhuān)業(yè)化堅持，貴在不斷創(chuàng )新不斷碰撞的思想解放，更貴在企業(yè)管理層追求持續穩健經(jīng)營(yíng)的長(cháng)遠戰略目標。

　　美的并購史

　　○1998年，美的參與東芝-萬(wàn)家樂(lè )制冷設備有限公司的債務(wù)和股權重組，成立廣東美芝制冷設備有限公司。通過(guò)發(fā)揮美的、東芝雙方的互補優(yōu)勢，同時(shí)追加巨額資金，投資改造生產(chǎn)瓶頸環(huán)節，組建研發(fā)隊伍，開(kāi)發(fā)適合中國市場(chǎng)的產(chǎn)品。1999年，美芝公司即扭虧為盈，步入了良性發(fā)展軌道，到2007年，美芝已實(shí)現年產(chǎn)1300萬(wàn)臺、年銷(xiāo)售額50億元，位居中國壓縮機行業(yè)市場(chǎng)第一。

　　○1998年，美的重組巨額虧損的蕪湖麗光空調有限公司，組建美的蕪湖區域戰略發(fā)展基地。通過(guò)10年的發(fā)展，美的已將蕪湖打造成在國內主要的空調生產(chǎn)基地，2007年產(chǎn)量接近500萬(wàn)套，產(chǎn)值近100億，成為安徽省乃至華東地區的明星企業(yè)。

　　○2004年，美的有意進(jìn)軍高爾夫房地產(chǎn)行業(yè)。2004年5月，美的從威廉香港有限公司手中全資收購君蘭房產(chǎn)以及君蘭高爾夫。此前君蘭高爾夫已經(jīng)陷入了經(jīng)營(yíng)困難的境地，外資已無(wú)法再繼續支撐。目前，君蘭高爾夫盈利穩步上升，至今已經(jīng)創(chuàng )造3億元人民幣的利潤。

　　○2004年8月28日，美的與重慶通用合作合資的新廠(chǎng)奠基，次年8月正式投產(chǎn)。該廠(chǎng)美的占55％，占地300畝。這項合作填補了美的在中央空調技術(shù)上的空白，豐富了美的中央空調的產(chǎn)品線(xiàn)。去年該廠(chǎng)銷(xiāo)售3.2億元，今年計劃達到6億元。目前該廠(chǎng)已經(jīng)成為全國唯一具有批量研發(fā)制造銷(xiāo)售離心式冷水機組的民族品牌工廠(chǎng)。

　　○2003年美的電器宣布并購華凌集團(香港上市)。2007年11月24日，美的集團公告進(jìn)行資產(chǎn)置換，將旗下華凌集團的冰箱、空調業(yè)務(wù)置入美的電器(深圳上市)，同時(shí)電機業(yè)務(wù)置入華凌集團。

　　○2004年，美的參與虧損的榮事達-美泰克中美合資公司的產(chǎn)權重組，2007年在合肥建設占地面積約800畝的美的工業(yè)園，成功實(shí)現了向冰洗產(chǎn)業(yè)的拓展。目前美的洗衣機和冰箱產(chǎn)品已做到國內行業(yè)前3名，盈利能力亦顯著(zhù)提升。

　　○2008年初，美的電器以接近二級市場(chǎng)股價(jià)的價(jià)格花16.8億元收購小天鵝(000418.SZ)，至此美的成為國內僅次于海爾的國內第二大的滾筒洗衣機產(chǎn)能基地。