幾乎每個(gè)領(lǐng)域都發(fā)生過(guò)下課事件，不論是政界、體育界還是企業(yè)界。昨天他們還是自信滿(mǎn)滿(mǎn)的贏(yíng)家，今天卻成了千夫所指的失敗者。

　　當然，你認為這些災難性的失敗永遠不會(huì )發(fā)生在自己身上。你經(jīng)過(guò)不懈努力才坐到目前的領(lǐng)導位置，當然不會(huì )輕言放棄。但問(wèn)題是，從成功到失敗，往往只有毫厘之差。

　　領(lǐng)導者的失敗往往是由于他們犯了各種各樣的錯誤。下面讓我們探討一下，你應該做些什么來(lái)避免這些錯誤，防止失敗。遵循下列指導原則，充分發(fā)揮你的領(lǐng)導力才能。

　　適應公司文化

　　2000年12月，曾在通用電氣長(cháng)期擔任高管的納德利（Robert Nardelli）走進(jìn)了家得寶公司總部大門(mén)。隨之而來(lái)的還有GE人士的財務(wù)紀律和強硬的領(lǐng)導風(fēng)格，他認為這些理論將輕易地融入家得寶這塊新陣地。不幸的是，事實(shí)并非如此。實(shí)際上，從外部引進(jìn)一名新CEO既有好處也有弊端。

　　“從正面來(lái)說(shuō)，外來(lái)的CEO可以給公司注入新的活力，將其導向新的市場(chǎng)或行業(yè)，”芝加哥洛約拉大學(xué)（Loyola University）的蕾莉博士（Anne Reilly）說(shuō)，“但從反面來(lái)說(shuō)，外來(lái)的CEO也許不能或不愿意根據公司文化調整其個(gè)人風(fēng)格。納德利就沒(méi)有跨越家得寶的隨性、創(chuàng )業(yè)文化和通用電氣更加嚴謹的企業(yè)文化之間的鴻溝。”

　　納德利犯下的第一個(gè)錯誤就是疏遠了家得寶的員工。為了削減成本，他大刀闊斧地對銷(xiāo)售、營(yíng)業(yè)和行政開(kāi)支進(jìn)行了改革。一個(gè)重要機構股東的買(mǎi)方分析師說(shuō)，“納德利是根據一些機械的公式去減少人力成本，而根本沒(méi)有考慮客戶(hù)接受的服務(wù)將會(huì )發(fā)生怎樣的變化。”

　　納德利減少了員工的工作時(shí)間，還解雇了一些全職員工，而增加了業(yè)務(wù)相對不熟練的兼職員工以及小時(shí)工的數量。這名分析師指出，納德利的失敗之處在于，他沒(méi)能看到服務(wù)是DIY零售業(yè)銷(xiāo)售的關(guān)鍵因素。

　　“你去沃爾瑪購買(mǎi)衣物清潔劑，并不需要任何人推銷(xiāo)。而來(lái)到家得寶，你卻需要有人能告訴你什么是你需要的，有時(shí)候還需要這個(gè)人幫你完成家庭改善項目。”分析師如是說(shuō)。納德利的行動(dòng)不僅疏離了員工，而且在家得寶的貨架和顧客之間制造了很大的真空地帶。

　　納德利削減成本的嚴厲措施也令股東大感疑慮。盡管他在任期間家得寶的盈利增長(cháng)、資本收益率表現都還不錯，但投資者們開(kāi)始擔心這些結果是否可持續。

　　據分析師說(shuō)，有一種看法認為他太注重短期結果。例如，納德利一手打造了家得寶供應部，意在把家得寶的消費者延伸到DIY人群之外，進(jìn)入專(zhuān)業(yè)建筑和維護行業(yè)。但是，股東們懷疑這樣進(jìn)入一個(gè)盈利增長(cháng)較慢、資本收益率較低、財務(wù)狀況不佳的行業(yè)是否明智。

　　“納德利想在家得寶融入通用電氣的紀律，這沒(méi)關(guān)系，”GottaGettaCoach!公司總裁澤維貝爾（Barry Zweibel）說(shuō)，“這也完全是他的份內之事。但是他不能激勵這里的員工，不能讓公司的投資者支持他的變革計劃，這就導致了他在家得寶領(lǐng)導地位的終結。”

　　澤維貝爾認為，一個(gè)領(lǐng)導者要獲得成功，必須幫助員工認同和支持公司的愿景。“看起來(lái)，納德利不能鼓勵員工跟隨自己，也許他對此根本不感興趣，”澤維貝爾解釋說(shuō)，“相反，他用命令式管理，丟棄了家得寶獲得成功的秘密法寶。”

　　用長(cháng)遠的眼光看問(wèn)題

　　微軟的CEO鮑爾默（Steve Ballmer）自公司只有30名員工的時(shí)候起，就開(kāi)始在這里工作了?，F在，這家軟件巨人擁有8萬(wàn)多名員工，還有一個(gè)相當于迪士尼樂(lè )園那么大的公司園區。

　　鮑爾默的戰略之一是關(guān)注長(cháng)期目標：以一個(gè)市場(chǎng)為目標，不斷研究一個(gè)解決方案，直到其具有競爭力。以2001年引進(jìn)市場(chǎng)的Xbox 360為例。在此之前，誰(shuí)曾想過(guò)微軟會(huì )進(jìn)軍游戲控制臺行業(yè)？雖然Xbox目前仍然面臨來(lái)自索尼的Wii和Playstation的激烈競爭，但它與美國家庭的數百萬(wàn)臺電視機相連，這就是Xbox的獨特優(yōu)勢。

　　微軟在視頻游戲市場(chǎng)的成功關(guān)鍵在于它在軟件行業(yè)的成功。系統經(jīng)過(guò)精心設計，目的是讓軟件開(kāi)發(fā)者可以很容易利用硬件，設計出完全利用Xbox的能力的游戲。在另一方面，索尼則經(jīng)常因依賴(lài)專(zhuān)有系統和復雜的編程要求而受到批評。在這一點(diǎn)上，微軟勝過(guò)了索尼。

　　Best Practice Institute CEO卡特（Louis Carter）認為，理解市場(chǎng)需求，而不論是什么市場(chǎng)，就是鮑爾默的領(lǐng)導優(yōu)勢。“鮑爾默讓自己被大量的信息所環(huán)繞，”卡特說(shuō)，“他愿意站起來(lái)，聆聽(tīng)反饋。他密切關(guān)注聽(tīng)眾的需要——市場(chǎng)需求、競爭者、客戶(hù)和員工，并隨時(shí)準備改變立場(chǎng)。”

　　鮑爾默的另一個(gè)處世哲學(xué)是有耐心。微軟也許不是每一次都能成為市場(chǎng)先入者，但它總是努力成為市場(chǎng)的統治者。澤維貝爾指出，一家銷(xiāo)售額達440億美元的公司，是有條件享受耐心的。

　　“大多數人并沒(méi)有這種耐心的觀(guān)念，”他說(shuō)，“如果能多一點(diǎn)堅持，我們將會(huì )受益良多，因為畢竟只有很少的人有機會(huì )朝同一個(gè)目標上奮斗好幾次。” 澤維貝爾建議。雖然鮑爾默有能力長(cháng)期堅持，許多領(lǐng)導者更應該關(guān)注“幫助好事盡快來(lái)到”。

　　然而，鮑爾默毫無(wú)爭議的成功之處在于激勵和鼓舞了所有的微軟員工。2007年，公司上了《財富》雜志100家最佳雇主名單。澤維貝爾解釋說(shuō)，這是一個(gè)能帶入任何行業(yè)的領(lǐng)導力特征。“當一個(gè)人作為個(gè)人而不是組織結構圖上的‘職位’得到認可和鼓勵時(shí)，當他從事的是一個(gè)深深吸引著(zhù)自己的偉大事業(yè)時(shí)，他往往會(huì )更全心投入。”

　　澤維貝爾補充說(shuō)，成功的領(lǐng)導者能夠找出員工重視的事情，調整其，使之與公司的關(guān)注重點(diǎn)保持一致。“制定項目、目標或愿景，將其與每個(gè)員工的核心價(jià)值和利益相聯(lián)系，這是每個(gè)領(lǐng)導者的職責。”他解釋說(shuō)。

　　運用團隊的力量去克服困難

　　喬丹（Rodrigo Jordan）是智利宗座天主教大學(xué)（Pontifical Catholic University of Chile）的管理學(xué)教授，也是Vertical SA公司的CEO。Vertical SA公司利用登山和其他戶(hù)外體驗活動(dòng)教授領(lǐng)導技巧和團隊戰略。喬丹說(shuō)，許多人前來(lái)參加Vertical的冒險活動(dòng)時(shí)已具備了領(lǐng)導力的理論知識，或者就在公司中擔任領(lǐng)導者。但是，將這些人放在冰山或高山上，去掉了西裝革履和繁文縟節，他們就能被迫去體驗領(lǐng)導力的原始性質(zhì)。

　　“探險是對瞬息萬(wàn)變的企業(yè)界挑戰的最佳模擬形式，因為戶(hù)外環(huán)境的現實(shí)是無(wú)法逃避的，其帶來(lái)的后果也是你會(huì )親歷的。”喬丹解釋說(shuō)，“食物和水資源有限，必須認真管理。野外的技術(shù)設備很不完善，建立清晰的溝通系統就顯得更加重要了。大自然變幻莫測，根本沒(méi)有時(shí)間坐下來(lái)就一個(gè)行動(dòng)的利弊進(jìn)行辯論。”

　　在登頂時(shí)，團隊合作尤其重要。Vertical SA曾經(jīng)帶領(lǐng)一支由11名登山者組成的探險隊來(lái)到世界第四高峰——喜馬拉雅山脈的洛子峰。喬丹解釋說(shuō)，因為登頂的挑戰實(shí)在太大，加上其他因素，在許多探險中通常只有3到4名登山者被選中進(jìn)行登頂嘗試。但是這次的情況不一樣，隊伍里的每個(gè)人都渴望登頂，并且也有能力登頂。“我們開(kāi)始討論，有人就說(shuō)，‘為什么不能都去呢？’我們最初的反應是，‘那不可能。’”

　　在進(jìn)行了充分考慮之后，這個(gè)隊伍分成兩個(gè)小組，分別在連續的幾天內登頂——這在Vertical還是第一次。喬丹說(shuō)，這個(gè)團隊的成功關(guān)鍵在于，領(lǐng)導者愿意考慮其他的候選辦法。

　　“在商界，團隊成員必須相信團隊會(huì )用開(kāi)放的眼光來(lái)看待他們提出的新觀(guān)點(diǎn)，即使是那些看似異想天開(kāi)完全不著(zhù)邊際的觀(guān)點(diǎn)。然而，團隊成員還必須愿意表達和解釋他們的想法。在商界摸爬滾打就如登山探險，在必須做出困難決定時(shí)，唯唯諾諾的人是沒(méi)有位置的。”

　　他還指出，如果沒(méi)有一個(gè)有共同愿景的堅定團隊，領(lǐng)導者就是不完整的。“成為好領(lǐng)導的基礎是能夠建立一個(gè)堅定的團隊，這個(gè)團隊能夠平衡技術(shù)、個(gè)人和社會(huì )技巧，確保在每個(gè)成員身上都反映了團隊的核心價(jià)值。”他說(shuō)，“在這個(gè)世界上，很少有人能單槍匹馬獲得成功，不論是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，還是攀登世界最高峰。”