毋庸置疑，當CEO在如今不斷快速變化的全球商業(yè)環(huán)境中前行時(shí)，他們能否具有調整方向并推出業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新的能力是一個(gè)至關(guān)重要的成功因素。事實(shí)上，從IBM 2006全球CEO研究中IBM了解到，與其它類(lèi)型的創(chuàng )新相比，業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新與運營(yíng)利潤的增長(cháng)更為息息相關(guān)。但是，確切地說(shuō)，業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新指的是什么？哪種業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新能夠產(chǎn)生最好的收益？無(wú)論是前面提到的CEO們，還是當前的文獻都不能對此提供明確的答案。

于是，開(kāi)始著(zhù)手尋找答案。在IBM的研究中，IBM首先確定了業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新的三個(gè)主要類(lèi)型，它們可以單獨使用，也可以結合在一起使用：行業(yè)模式創(chuàng )新、收入模式創(chuàng )新和企業(yè)模式創(chuàng )新。然后，IBM在全部35個(gè)最佳實(shí)踐案例中對這三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新進(jìn)行比較。在IBM的報告中，只要能夠制定正確的戰略并進(jìn)行強有力的執行，每種業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新都能夠獲得成功。雖然這三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新都能夠獲得成功，但是IBM發(fā)現，將工作重心放在網(wǎng)絡(luò )合作（即外部協(xié)作和合作關(guān)系）的企業(yè)模式創(chuàng )新是最為普遍的，在IBM所研究的35個(gè)案例中，有15個(gè)案例（近一半）都使用這種業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新。

而且，IBM發(fā)現，使用網(wǎng)絡(luò )合作的公司與使用其它戰略的公司所實(shí)現的財務(wù)收益相似。IBM還發(fā)現，雖然各個(gè)地區、各行各業(yè)、具有不同的歷史/規模以及其它特征的公司都在使用網(wǎng)絡(luò )合作，但這種策略始終特別適用于相對資歷較老的公司。

所以，當談到業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新時(shí)，能夠利用協(xié)作和網(wǎng)絡(luò )合作，通過(guò)多種途徑獲得成功的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新成為最普遍的一種方法。其中的關(guān)鍵在于，它能夠以新的方式抓住機遇，特別是在全球經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)生顯著(zhù)變化的時(shí)期（就像目前這個(gè)時(shí)間段），從而通過(guò)使用符合組織整體實(shí)力和愿景的戰略，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。緊隨其后的則是強有力的執行。成功的途徑：創(chuàng )新業(yè)務(wù)模式的三種方法成功的途徑創(chuàng )新業(yè)務(wù)模式的三種方法業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新的重要性在當今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，CEO面臨著(zhù)眾多的機遇和來(lái)自各個(gè)方向的挑戰。拿互聯(lián)網(wǎng)來(lái)說(shuō)，雖然聽(tīng)起來(lái)這好像已經(jīng)是老生常談了，但是，互聯(lián)網(wǎng)依然是不斷改變全球商業(yè)環(huán)境的一個(gè)重要因素。舉例來(lái)說(shuō)，像Google、MySpace和YouTube等很多相對涉足此行業(yè)較晚的公司，都在通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)證明自己具有不斷推陳出新的、革命性的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新能力。

顯而易見(jiàn)，在利用這種能力創(chuàng )建全新的行業(yè)并徹底改造現有行業(yè)方面，確實(shí)存在著(zhù)眾多的機遇。此外，隨著(zhù)中國、印度、俄羅斯、巴西以及其它新興市場(chǎng)的出現，拋開(kāi)對CEO所造成的困擾不說(shuō)，機遇與挑戰正與日俱增。

基于與全球765家公司和公共部門(mén)領(lǐng)導進(jìn)行的訪(fǎng)談，IBM 2006年全球CEO調查發(fā)現有65％的領(lǐng)導人期望在接下來(lái)的兩年中自己所處的行業(yè)發(fā)生根本性的變化。3作為一種戰略響應，很多CEO都在進(jìn)行運營(yíng)和/或產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng )新。但是IBM發(fā)現，獲得突出財務(wù)收益的公司對于業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新的重視程度是財務(wù)收益不佳的公司的兩倍。正如一名CEO對IBM談到的，"產(chǎn)品和服務(wù)可以復制；業(yè)務(wù)模式才是真正與眾不同之處" .

為了進(jìn)一步探究，IBM詢(xún)問(wèn)關(guān)注業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新的CEO，他們是如何獲得這種方法的。絕大多數CEO都提到了重組和戰略合作。這也很符合IBM對于以下兩方面的理解：日益擴展、地理分布越來(lái)越廣的企業(yè)性質(zhì)；能夠在全球的員工中以及與供應商、客戶(hù)和其他合作伙伴間進(jìn)行更廣泛協(xié)作的技術(shù)和其他因素。

IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部成功的途徑：創(chuàng )新業(yè)務(wù)模式的三種方法在看似混亂的經(jīng)濟轉型時(shí)期，一個(gè)公司的存亡取決于其能否摒棄陳舊的運營(yíng)方式，推出新的業(yè)務(wù)模式。然而，超越這種廣義的定義之外，IBM所有人（包括CEO們、IBM CEO研究團隊、學(xué)者以及其他分析人士）都認為，有必要對這一問(wèn)題進(jìn)行更深入的研究并提出問(wèn)題：確切地說(shuō)，業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新對IBM意味著(zhù)什么，還有，最重要的是，真正影響財務(wù)績(jì)效的因素是什么？總體來(lái)說(shuō)，當CEO在競爭激烈的新局勢中前行時(shí)，能夠為他們提供哪些可以遵循的指導方針？憑借Fernand Braudel、Carlotta Perez、Alvin Tof f ler以及其他人的努力工作，IBM得出了看似混亂的經(jīng)濟轉型（例如目前的局勢）中的模式。

雖然具體理論各不相同，但是，都對科學(xué)發(fā)現很快產(chǎn)生商業(yè)可行的創(chuàng )新這一初始過(guò)程有一個(gè)總體的理解。這些創(chuàng )新隨后將產(chǎn)生新企業(yè)的雛形和新業(yè)務(wù)模式，從而改變整個(gè)經(jīng)濟。最后，隨著(zhù)這些創(chuàng )新實(shí)踐的逐漸成熟并在相對較老的行業(yè)中利用這些創(chuàng )新，出現了越來(lái)越廣泛的企業(yè)結構和社會(huì )變化（在本地、國內和全球層面）。這一局面一經(jīng)出現，就會(huì )有贏(yíng)家和輸家，而這段時(shí)間也往往成為痛苦的調整時(shí)期。企業(yè)的領(lǐng)導者，如果不能在這種調整時(shí)期帶領(lǐng)企業(yè)繼續前行，將導致企業(yè)的績(jì)效下滑甚至破產(chǎn)。為了說(shuō)明這一點(diǎn)，IBM將1957年和2007年的標準普爾500強公司進(jìn)行比較，IBM發(fā)現，即使是重要的廠(chǎng)商，其排名也會(huì )下滑，甚至從名單中完全消失，例如，Pan Am和Bethlehem Steel.事實(shí)上，在1957年的標準普爾500強名單中，只有16％的公司今天依然排名此列。

雖然事后可以證明，導致公司業(yè)績(jì)下滑或破產(chǎn)的原因多種多樣，但是，有一種因素往往可以區別成功者與失敗者，那就是能否實(shí)現轉型，甚至拋棄陳舊的運營(yíng)方式，并推出新的業(yè)務(wù)模式。有時(shí)，這意味著(zhù)調整組織內已有的業(yè)務(wù)部門(mén)。它還意味著(zhù)在變更產(chǎn)品的同時(shí)利用核心功能，從而轉向新行業(yè)?；蛘?，它也可以意味著(zhù)必須在一個(gè)企業(yè)中管理多種業(yè)務(wù)模式。對于無(wú)需保護原有模式而專(zhuān)注探索不成熟領(lǐng)域的新公司來(lái)說(shuō)，這種機遇是巨大的。在所有的案例中，持有對未來(lái)的可能加以探索的愿景（而非墨守固有的愿景）必將獲得成功。知易行難。如今的CEO清楚地了解自己面臨的挑戰有多艱巨。IBM不禁要問(wèn)，是否存在一個(gè)發(fā)展路線(xiàn)圖，可以在布滿(mǎn)荊棘的道路中，指導企業(yè)領(lǐng)導成功地實(shí)現業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新？業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新框架作為開(kāi)始，當IBM更深入地了解業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新主題時(shí)，IBM發(fā)現它就像是一門(mén)藝術(shù)，企業(yè)領(lǐng)導一見(jiàn)便知，但是，卻很難真正對其下定義。研究有關(guān)這一主題的文獻也同樣毫無(wú)收獲 - 結果還是一樣，對于業(yè)務(wù)模式或業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新沒(méi)有一個(gè)清晰、一致或從總體上被認可的定義。大家所持的觀(guān)點(diǎn)各不相同，每種觀(guān)點(diǎn)的側重點(diǎn)也千差萬(wàn)別。

為了有助于明確這一概念，根據IBM豐富的經(jīng)驗、方方面面的文獻回顧以及針對35個(gè)最佳實(shí)踐案例的分析和對其它數十個(gè)案IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部例的研究，IBM開(kāi)發(fā)出了一種框架，可以幫助您了解業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新，并確定了三種主要的戰略類(lèi)型。IBM確定的三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新戰略包括：

行業(yè)模式：這種方法包括創(chuàng )新"行業(yè)價(jià)值鏈" .您可以通過(guò)水平移向新行業(yè)來(lái)實(shí)現，就像英國維珍集團那樣，從最初的音樂(lè )和零售行業(yè)轉移向航空、鐵路、飲料、金融服務(wù)等多種行業(yè)，從而利用其在消費者管理方面的卓越才能。

您還可以通過(guò)重新定義現有行業(yè)來(lái)實(shí)現，就像Dell那樣，通過(guò)消除渠道中間環(huán)節，與消費者直接聯(lián)系，或者像Apple那樣，通過(guò)iTunes直接為客戶(hù)提供音樂(lè )。

行業(yè)模式創(chuàng )新還可以包括開(kāi)發(fā)全新的行業(yè)或行業(yè)細分，這也許是最引人注目的方式，就像在過(guò)去10年間，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的出現，Google和其他搜索引擎公司所開(kāi)展的工作那樣。這種方式可以在競爭三種主要的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新戰略包括：行業(yè)模式創(chuàng )新、收入模式創(chuàng )新和企業(yè)模式創(chuàng )新，它們可以單獨使用，也可以結合在一起使用。激烈的環(huán)境中利用還未被染指的空間并結合其獨特的資質(zhì)。

收入模式：這種方法包括有關(guān)各公司如何通過(guò)重新配置產(chǎn)品（產(chǎn)品/服務(wù)/價(jià)值組合）和/或通過(guò)推出新的定價(jià)模型實(shí)現創(chuàng )收的創(chuàng )新方式。這是一種利用客戶(hù)的體驗、選擇和喜好，也同時(shí)可以利用新技術(shù)的方式。

最近紅遍全球的太陽(yáng)馬戲團（Cirque du Soleil）是一個(gè)極佳的產(chǎn)品創(chuàng )新實(shí)例，該公司重新定義了馬戲表演體驗，將新舊元素重新結合在一起，改變了價(jià)值取向，并獲得了新的目標受眾。定價(jià)創(chuàng )新的又一經(jīng)典實(shí)例是吉列（Gillette）公司的低價(jià)銷(xiāo)售剃刀刀片戰略。還有一個(gè)最新實(shí)例是Netflix，該公司推出了一種新的電影租用選擇，為消費者提供包月租賃，而不是普遍的一次性基于產(chǎn)品的租用結構。您還可以在數字化的現代市場(chǎng)中看到新的定價(jià)模型的身影，例如，音樂(lè )訂購和手機彩鈴等。

通過(guò)進(jìn)入新行業(yè)、重新定義現有行業(yè)或者創(chuàng )建全新行業(yè)，也可以通過(guò)確定/利用獨特資產(chǎn)而實(shí)現行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng )新收入。模式創(chuàng )新通過(guò)重新配置（產(chǎn)品/服務(wù)/價(jià)值組合）和定價(jià)模式而實(shí)現創(chuàng )收。模式創(chuàng )新企業(yè)模式創(chuàng )新通過(guò)改變IBM整個(gè)企業(yè)和網(wǎng)絡(luò )與員工、供應商、客戶(hù)及其它方面（包括能力/資產(chǎn)配置）的關(guān)系而實(shí)現IBM在價(jià)值鏈中的角色的創(chuàng )新。

企業(yè)模式：這種方法的創(chuàng )新包括企業(yè)結構和企業(yè)在新的或現有的價(jià)值鏈中的角色。這種方式的重點(diǎn)在于重新定義組織邊界。

這種創(chuàng )新可以通過(guò)整合實(shí)現，就像日本的kieretsu體系，該體系通?？梢允怯梢粋€(gè)公司或跨行業(yè)聯(lián)合企業(yè)所擁有且管理的供應鏈。舉例來(lái)說(shuō)，服裝零售商Zara通過(guò)生產(chǎn)部門(mén)將店鋪創(chuàng )建的客戶(hù)數據傳遞給設計人員的反饋回路，從而實(shí)現對服裝設計進(jìn)行有效管理。

您還可以通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工，使各組織將工作重心放在核心競爭力或高利潤業(yè)務(wù)上面，而將其余業(yè)務(wù)外包，從而實(shí)現企業(yè)模式創(chuàng )新。舉例來(lái)說(shuō)，印度電信公司Bharti Airtel將工作重心放在營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)上面，而將大量實(shí)際IT和網(wǎng)絡(luò )功能外包給外部合作伙伴。

最后，您還可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )合作，使各公司依靠外部協(xié)作，從而實(shí)現企業(yè)模式創(chuàng )新。舉例來(lái)說(shuō)，illycaffé一直與其價(jià)值鏈上的各類(lèi)其他公司（例如，咖啡壺制造商和其他領(lǐng)域制造商）建立合作關(guān)系，以改進(jìn)飲用咖啡的整體體驗。

通過(guò)這三方面的框架說(shuō)明各不相同卻又往往互為補充的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新類(lèi)型，IBM隨即開(kāi)始利用公開(kāi)可用的信息對35個(gè)最佳實(shí)踐案例進(jìn)行詳細的分析。這些案例中，有15個(gè)案例來(lái)自2006年《商業(yè)周刊》中領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新廠(chǎng)商名單，其中包括：Apple、IKEA、Southwest Airlines 等?；诜治鋈藛T報告、與各行各業(yè)專(zhuān)家的訪(fǎng)談以及多方面的文章評論所反映出來(lái)的各公司在業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新方面的領(lǐng)先聲望，IBM選擇出了其余20個(gè)案例。這些案例可以代表不同的行業(yè)、地區和不同的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新類(lèi)型。多種不同的戰略都行之有效，但是最為常見(jiàn)的是網(wǎng)絡(luò )協(xié)作正如之前IBM所提到的，從IBM 2006年全球CEO調查中IBM發(fā)現，獲得突出財務(wù)收益的公司對于業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新的重視程度是財務(wù)收益不佳的公司的兩倍。但是，IBM確切想要知道的是獲得突出財務(wù)收益的公司在創(chuàng )新自己的業(yè)務(wù)模式過(guò)程中，都做了哪些工作，以及哪種方法最為有效？各公司可以將IBM開(kāi)發(fā)的框架作為一種診斷方法使用，以確定和評估業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新選項。

IBM的方法

對于這35個(gè)最佳實(shí)踐案例， IBM在三個(gè)方向分配了高、中和低值，可以說(shuō)明所使用的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新類(lèi)型和程度。多年來(lái)，各公司嘗試過(guò)各種各樣的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新方法，而IBM選擇出一種特別創(chuàng )新的方法，它已獲得廣泛的認可，也可以作為一個(gè)有效的實(shí)例。然后，IBM將業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新與各種因素（包括：行業(yè)、創(chuàng )新時(shí)期、公司歷史和取決于員工數量、收入和資產(chǎn)的公司規模等）相關(guān)聯(lián)。此框架可以作為一種診斷方法使用，以確定和評估業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新選項。

最后，IBM針對IBM采樣的24家上市公司進(jìn)行多方面的財務(wù)分析。IBM使用了從2001年到2006年的運營(yíng)利潤復合年增長(cháng)率（CAGR）和從1996年到2006年（若IPO在1996年之后，即從IPO時(shí)間到2006年）的股價(jià)CAGR.然后，IBM將財務(wù)績(jì)效與業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新相關(guān)聯(lián)，測試可能對成功產(chǎn)生影響的各種因素。

所有三種途徑都可以獲得成功根據IBM的分析，IBM發(fā)現，所有這三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新類(lèi)型（也可以將這些類(lèi)型相結合）都能夠獲得成功的財務(wù)成果。在這三種不同的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新類(lèi)型所產(chǎn)生的財務(wù)績(jì)效方面，IBM沒(méi)有看出明顯的差異。好消息是：通過(guò)合理、全面的業(yè)務(wù)戰略和強有力的執行，所有這三種途徑都能夠獲得成功。成功的途徑：創(chuàng )新業(yè)務(wù)模式的三種方法在IBM的研究中，從成立時(shí)間不超過(guò)15年的企業(yè)家或公司身上，IBM能學(xué)到很多東西，他們往往是通過(guò)業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新來(lái)確定領(lǐng)先優(yōu)勢。特別值得一提的是，像Google這樣的新興公司，他們在現有行業(yè)中探索新技術(shù)，在運營(yíng)中引入極具革命性的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新，從而證明自己可以獲得豐厚的財務(wù)回報。雖然具有突破性的、引人注目的創(chuàng )新往往都是由新興公司發(fā)起的，但是，事實(shí)上，處于任何階段的公司都存在著(zhù)革命性變革的機遇。舉例來(lái)說(shuō)，Nokia公司自從1865年作為一家造紙企業(yè)自成立以來(lái)，一直在不斷演進(jìn)，最終重塑自我以及其所涉足的行業(yè)。在各個(gè)行業(yè)中，IBM又一次發(fā)現，能夠獲得成功的途徑有很多種。在同一個(gè)行業(yè)中，只要與公司的品牌、運營(yíng)、核心競爭力以及其它資質(zhì)保持協(xié)調一致，不同的公司可以適用不同的戰略。舉例來(lái)說(shuō)，在經(jīng)歷著(zhù)大規模合并的金融服務(wù)行業(yè)中，Capital One和ING Direct通過(guò)使用不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新，都獲得了成功。

作者： Edward Giesen， Saul J. Berman， Ragna Bell， Amy Blitz

轉載自IBM商業(yè)價(jià)值研究院戰略與變革白皮書(shū)