商業(yè)模式=運營(yíng)模式+業(yè)務(wù)模式+贏(yíng)利模式，這是筆者得出的能反映商業(yè)模式構成的公式。運營(yíng)模式指企業(yè)整合其內部或外部可獲得資源以達到經(jīng)營(yíng)高效，成本節約，風(fēng)險降低的手段、方式；業(yè)務(wù)模式指企業(yè)創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值或滿(mǎn)足客戶(hù)需求的手段、方式；贏(yíng)利模式則指企業(yè)利潤獲取的手段、方式。

　　其實(shí)，所謂商業(yè)模式創(chuàng )新無(wú)非就是針對商業(yè)模式構成中的一種或幾種模式的創(chuàng )新。運營(yíng)模式連通成本整合，業(yè)務(wù)模式連通價(jià)值創(chuàng )造，贏(yíng)利模式連通利潤獲取。成本、價(jià)值、利潤，任何企業(yè)運作無(wú)非是圍繞這三者進(jìn)行，而供大于求、客戶(hù)需求多樣化發(fā)展以及產(chǎn)品服務(wù)關(guān)聯(lián)度加大的現實(shí)背景使得商業(yè)模式可以細化為以上三個(gè)部分進(jìn)行討論。而網(wǎng)絡(luò )與風(fēng)投的興起又給商業(yè)模式錦上添花：現如今已不是憑借堅持、努力便能獲得成功的年代，商業(yè)模式才是獲勝關(guān)鍵。

　　效率、成本、風(fēng)險，此三者是企業(yè)運營(yíng)模式解決的問(wèn)題，當然它們之間也存在著(zhù)一定的相關(guān)性。通過(guò)信息技術(shù)應用提高效率，通過(guò)成本項目削減達到成本節約，通過(guò)利益方的捆綁或風(fēng)險因素的互補操作降低企業(yè)運營(yíng)風(fēng)險，這些都是大家常見(jiàn)的企業(yè)運營(yíng)方式。國美的“地產(chǎn)+房產(chǎn)”模式在銷(xiāo)售層面通過(guò)“人氣”有效協(xié)同了兩個(gè)不同行業(yè)的業(yè)務(wù)，而在財務(wù)層面則是現金流量大、周轉快、利潤率低的賣(mài)場(chǎng)互補了現金需求量大、投資周期長(cháng)、利潤率高的地產(chǎn)。

　　創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值以及滿(mǎn)足客戶(hù)需求著(zhù)重體現在節約（便利）與體驗兩個(gè)層面。門(mén)戶(hù)網(wǎng)站（指提供新聞內容時(shí)期的門(mén)戶(hù)）、搜索引擎偏向于前者，IM、SNS偏向于后者。企業(yè)從客戶(hù)需求出發(fā)提供的節約產(chǎn)品/服務(wù)與體驗產(chǎn)品/服務(wù)都可能獲得成功，但節約容易見(jiàn)底，體驗不易見(jiàn)頂，二者對客戶(hù)擁有的議價(jià)權是不同的。百度靠搜索起家，而后推出百科、空間、貼吧，繼而又有百度HI面世，這正是從節約到體驗的追隨客戶(hù)需求發(fā)展的戰略路徑。

　　贏(yíng)利模式中很重要的一點(diǎn)便是“向誰(shuí)收費”，這個(gè)問(wèn)題在很早之前根本不能算是個(gè)問(wèn)題，但隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟的到來(lái)這著(zhù)實(shí)成為了一個(gè)讓人頭疼的問(wèn)題。網(wǎng)絡(luò )上的產(chǎn)品多半是服務(wù)性質(zhì)的，而技術(shù)門(mén)檻的降低（技術(shù)人員對技術(shù)的掌握趨同）使得其中很容易上演模仿秀的節目。服務(wù)的不可見(jiàn)性以及客戶(hù)忠誠度的降低使得服務(wù)提供商向服務(wù)產(chǎn)品消費者收費成了“癡心妄想”。

　　而現在網(wǎng)絡(luò )上的贏(yíng)利模式更多的是引入“第三方”的概念，可以說(shuō)這是由網(wǎng)絡(luò )的互動(dòng)本質(zhì)所造成的。2.0時(shí)代的互動(dòng)包含人機（軟件）互動(dòng)與人人互動(dòng)，人機互動(dòng)使得網(wǎng)絡(luò )具備成為傳播平臺的技術(shù)條件，人人互動(dòng)使得網(wǎng)絡(luò )具備成為聚合平臺的市場(chǎng)潛質(zhì)，此二者的有效結合便是優(yōu)質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)資源，因此“免費換人氣，人氣賣(mài)廣告”成為了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最成熟的盈利模式。

　　ITAT的商業(yè)模式

　　在胡潤公布的“2007胡潤零售富豪榜”中，首次上榜的ITAT董事局主席歐通國以100億元人民幣財富排名第三，僅次于蘇寧電器集團董事長(cháng)張近東和國美電器董事長(cháng)黃光裕?？梢哉f(shuō)，作為一個(gè)零售品牌，ITAT的商業(yè)模式運作確實(shí)有可圈可點(diǎn)之處。

　　運營(yíng)模式：通過(guò)品牌整合利益鏈中的兩大要素——服裝生產(chǎn)商與商業(yè)地產(chǎn)商（二者是相對豐饒的資源，因此ITAT品牌占有話(huà)語(yǔ)權），共同成為投資方（風(fēng)險承擔方）。

　　國內服裝生產(chǎn)企業(yè)無(wú)論從人才、設備乃至生產(chǎn)經(jīng)驗都已具備了國際級的水平。但是分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和品牌優(yōu)勢的缺陷，制約了大部分服裝企業(yè)轉型的腳步。自行開(kāi)發(fā)代理商和分銷(xiāo)商，不僅費用昂貴，而且風(fēng)險巨大；選擇進(jìn)貨商場(chǎng)、超市等分銷(xiāo)渠道，又得承受其高額的進(jìn)場(chǎng)費、不平等的扣點(diǎn)以及漫長(cháng)的結算期；因為消費能量的不對等，一、二線(xiàn)城市的商業(yè)地產(chǎn)們，也面臨著(zhù)完全不同的境地：一線(xiàn)地產(chǎn)因為處在黃金地段而受到眾多商家的爭搶?zhuān)€(xiàn)地產(chǎn)卻無(wú)人問(wèn)津，二者被現實(shí)的消費能量導向到一個(gè)資源利用率十分對立的層面。

　　ITAT通過(guò)零進(jìn)場(chǎng)費、零銷(xiāo)售費、快速結款（不預先墊付貨款，而是銷(xiāo)售后分成）來(lái)吸引服裝生產(chǎn)商，通過(guò)當月商品銷(xiāo)售額來(lái)支付場(chǎng)地租金。ITAT卸下了許多別人無(wú)法規避的“貨品資金”和“高額租金”的“包袱”，輕裝上陣，更能集中精力與資金在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的擴展上。對于只承擔店內營(yíng)運費用的ITAT來(lái)說(shuō)，供應鏈內風(fēng)險得到他方共擔，而自身則保留下雄厚的資金用以發(fā)展。

　　業(yè)務(wù)模式：面向中低層消費者，定位為“優(yōu)質(zhì)、價(jià)廉、時(shí)尚”，回歸品牌的基本屬性。

　　現在的服裝品牌訴求往往離不開(kāi)“時(shí)尚、個(gè)性”的同質(zhì)化怪圈，而ITAT并不刻意進(jìn)行品牌宣傳，而是通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的店鋪告知消費者這是個(gè)“牌子”，因此其是回歸到了品牌的基本屬性“質(zhì)量保證”。在各類(lèi)服裝品牌同質(zhì)化訴求下，ITAT僅僅通過(guò)其連鎖的店鋪就達到了消費告知的目的，因此其沒(méi)投入營(yíng)銷(xiāo)費用卻可以享受服裝品牌的溢價(jià)。

　　不進(jìn)行品牌訴求卻獲得了溢價(jià)的功效，因此這是種品牌變現行為，而其成功背景正是各類(lèi)品牌訴求趨同而導致的消費者認知轉移——想當然地將ITAT與它們歸為一類(lèi)。

　　贏(yíng)利模式：稀缺資源整合豐饒資源而獲得的利潤轉移。

　　供貨商提供商品，地產(chǎn)商提供店鋪，ITAT提供品牌與后臺維護，可以說(shuō)ITAT最大限度地減少了開(kāi)店成本但卻獲得了50％左右的利潤分成，可以說(shuō)其資產(chǎn)收益率是非常高的。伴隨著(zhù)ITAT的擴張，其零售品牌價(jià)值將更加鞏固同時(shí)也因整合更多豐饒資源獲得更多轉移利潤。