在中國增速最快的兒童消費品市場(chǎng)，商業(yè)化程度最低的動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)有望被改變。推力？一群零售業(yè)“外行”

　　如果制作一部關(guān)于中國動(dòng)畫(huà)業(yè)的電影，它應該是這樣的：

　　在悠揚的笛聲和淋漓的山水畫(huà)卷之間，一群充滿(mǎn)創(chuàng )造力的人們繪制了1940年代的《鐵扇公主》、1960年代的《小蝌蚪找媽媽》和《大鬧天宮》，以及1980年代的《西岳奇童》?？缭綍r(shí)空，他們構筑出一個(gè)充滿(mǎn)想像力的國度。

　　如果此時(shí)電影結束，滾出字幕，結局應該是“所有人快樂(lè )、幸福的生活著(zhù)……”但正如通常動(dòng)畫(huà)中的峰回路轉，隨著(zhù)外來(lái)力量的入侵——在這里，它是“動(dòng)畫(huà)產(chǎn)業(yè)商業(yè)化”——世界為之一變。過(guò)去的20年里，無(wú)論中國的消費者，還是動(dòng)畫(huà)從業(yè)人員，都逐漸意識到動(dòng)畫(huà)業(yè)是個(gè)頗為影響青少年消費習慣的領(lǐng)域，但中國這個(gè)擁有3億14歲以下人口的國家，卻沒(méi)有誕生一家成熟的商業(yè)化動(dòng)畫(huà)創(chuàng )作機構。甚至，創(chuàng )造力似乎隨之枯萎，幾乎在20年里，中國沒(méi)有生產(chǎn)出任何值得稱(chēng)道的動(dòng)畫(huà)作品。

　　也曾有一些試圖適應新的游戲規則的創(chuàng )業(yè)公司。2005年時(shí)，本刊曾在一篇名為《動(dòng)漫煉金》的文章中報道了當時(shí)三家進(jìn)行不同商業(yè)模式摸索的公司。但它們的結局已見(jiàn)分曉：

　　——1986年創(chuàng )立于臺灣，于1992年移至內地，在2005年時(shí)擁有過(guò)超過(guò)800名動(dòng)畫(huà)師，因代工業(yè)務(wù)而獲得六七千萬(wàn)元利潤的南京鴻鷹，一度試圖以自制動(dòng)畫(huà)切入品牌市場(chǎng)，效果不佳之后，在2007年底以4080萬(wàn)元賣(mài)給香港玉皇朝51％股份。

　　——1997年由香港證監會(huì )前主席梁定邦創(chuàng )立、隨后在香港上市的環(huán)球數碼，自2000年就開(kāi)始打造國產(chǎn)第一部全三維動(dòng)畫(huà)電影《莫比斯環(huán)》。當時(shí)環(huán)球數碼希望兼顧國內、海外兩個(gè)市場(chǎng)，但2006年電影上映后，1.3億元投資最終只收得300萬(wàn)元票房。

　　——曾制作了在全國有1000多家電視臺播映的《藍貓淘氣三千問(wèn)》的湖南三辰，是國內最早試圖展開(kāi)衍生品業(yè)務(wù)的動(dòng)畫(huà)公司，但其一度多達6600種帶有藍貓形象的產(chǎn)品，并未讓其成為“中國兒童健康產(chǎn)業(yè)第一品牌”，反而因一起藍貓保健品產(chǎn)品不合格并欠下經(jīng)銷(xiāo)商貨款而被法院查封，而信譽(yù)大傷。

　　中國仍不具備產(chǎn)生成功商業(yè)化動(dòng)畫(huà)公司的條件？答案或許極不樂(lè )觀(guān)。

　　這時(shí)候，一家叫做宏夢(mèng)的公司出現了。這家2004年創(chuàng )立于湖南的公司，似乎很難看出它與其他動(dòng)畫(huà)公司有什么本質(zhì)區別：其創(chuàng )始人王宏正是《藍貓淘氣三千問(wèn)》的制作者，而宏夢(mèng)的核心作品，《虹貓藍兔七俠傳》里的主要角色，和國內動(dòng)畫(huà)業(yè)常見(jiàn)的動(dòng)物角色也談不上質(zhì)的區別——如果用美國或日本動(dòng)畫(huà)的標準來(lái)看，宏夢(mèng)的繪畫(huà)質(zhì)量實(shí)在算不上好。

　　但這家成立不足四年的公司，似乎有能力將以往困擾所有動(dòng)漫公司的經(jīng)營(yíng)挑戰迎刃而解。自2006年9月開(kāi)始首播《虹貓藍兔七俠傳》，隨后的兩年時(shí)間里，它以驚人的速度增長(cháng)： 2006年和2007年，它擁有著(zhù)10％的收視率；播出后半年以?xún)葻徜N(xiāo)圖書(shū)1500萬(wàn)冊；在2008年的杭州動(dòng)漫展上，它一天可以實(shí)現6萬(wàn)元的銷(xiāo)售。

　　按照宏夢(mèng)對外公布的數據：2006年，其收入為2751萬(wàn)元，2007年為1.3億元，今年的收入則很可能超過(guò)2.5億元。一位在電視產(chǎn)業(yè)就職超過(guò)20年，同樣在尋找兒童節目突破口的業(yè)內人士聽(tīng)到這些數據后，首先讓記者把數字重復一遍，而結論是：“做動(dòng)畫(huà)年收入上億太不容易了。這是真的嗎？”

　　驗證這一切或許并不困難。宏夢(mèng)被認為是一家可以上市的公司：如果2008年的資本市場(chǎng)不是那么糟的話(huà)，人們很可能在今年看到其經(jīng)第三方審計的財報。而其投資者、紅杉資本中國創(chuàng )始及執行合伙人沈南鵬對本刊稱(chēng)：“宏夢(mèng)對我是個(gè)可以打9分的項目”。

　　即使宏夢(mèng)最終在資本市場(chǎng)上證明自己仍有待時(shí)日，仍不難看到其獨特之處。過(guò)去兩個(gè)月間，《環(huán)球企業(yè)家》兩度采訪(fǎng)其CEO王敬，及宏夢(mèng)各層面諸多中高層，并考察了它在上海、長(cháng)沙、青島的專(zhuān)賣(mài)店。一個(gè)可以得出的結論是：這是一家經(jīng)營(yíng)導向的動(dòng)畫(huà)公司。甚至可以說(shuō)，一批來(lái)自于其他行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，將一家水準普通的中國動(dòng)畫(huà)公司的影響力和商業(yè)價(jià)值數十倍甚至上百倍的放大了。但這或許的確有望改變一個(gè)行業(yè)的游戲規則。

　　局外人

　　按照通常的看法，宏夢(mèng)的CEO王敬，是個(gè)“業(yè)外人士”。

　　用王自己的話(huà)說(shuō)，他“做過(guò)外企、純粹的民企，也做過(guò)國企，但基本上是在零售業(yè)”。1994年，王敬前往美國，做過(guò)倉庫經(jīng)理和買(mǎi)手，MBA畢業(yè)后，又隨著(zhù)普爾斯馬特回到中國。此后，王歷任普爾斯馬特的中國采購總監、物美集團高級副總裁、羅蘭貝格管理咨詢(xún)北京辦事處副總裁、華潤萬(wàn)佳有限公司首席運營(yíng)官（2003年，王曾入選本刊的《值得關(guān)注的20位商業(yè)精英》）。

　　2006年初，王看到中國商業(yè)地產(chǎn)的機會(huì )，創(chuàng )立九州遠景公司，從事相關(guān)的招商、顧問(wèn)和管理，甚至希望在隨后介入相關(guān)投資。據稱(chēng)，當年九州遠景的收入就有2000萬(wàn)元。

　　但王敬專(zhuān)注于商業(yè)地產(chǎn)的計劃迅速被打斷。2006年，他在華潤萬(wàn)家時(shí)的舊相識沈南鵬時(shí)不時(shí)找到他，和他探討一個(gè)商業(yè)模式問(wèn)題：有沒(méi)有可能在中國復制一家迪斯尼？換句話(huà)說(shuō)，有沒(méi)有可能將內容產(chǎn)品和消費產(chǎn)業(yè)結合起來(lái)？甚至，將互聯(lián)網(wǎng)、內容、消費品、零售四個(gè)領(lǐng)域結合，有多少機會(huì )？

　　王敬說(shuō)，這個(gè)話(huà)題對他頗有吸引力，因為自己也是個(gè)性格上喜歡跨行業(yè)思考的人。恰好，在此之前，他曾經(jīng)參與過(guò)兩個(gè)版本迪斯尼在華戰略的制訂。兩個(gè)人第三次見(jiàn)面談這個(gè)事情時(shí)，沈南鵬將手中的牌攤在了桌子上：他已找到了一家值得一做的公司，就是宏夢(mèng)，接下來(lái)的問(wèn)題就是王敬是否愿意加盟。

　　紅杉和宏夢(mèng)為什么需要王敬這樣一個(gè)“局外人”？

　　表層的原因是最容易被看到的：宏夢(mèng)需要在一個(gè)不能靠銷(xiāo)售內容獲利的市場(chǎng)里，找到盈利的方法。但第二層的理由或許更容易被忽略：找到其他商業(yè)模式并非不可能，但將它們執行到位，變?yōu)楝F實(shí)的收入，卻是個(gè)步步為營(yíng)的考驗。

　　比如，重慶三辰曾擁有著(zhù)更多的戰略選擇：它不僅希望學(xué)習迪斯尼的衍生產(chǎn)品商業(yè)模式，還試圖借鑒沃爾瑪的連鎖經(jīng)營(yíng)和耐克將理念變?yōu)樵O計的模式，甚至寶潔的多品牌化方略……但太多的選擇，對于一家過(guò)于年輕的公司并非好消息。一時(shí)之間，三辰在全國建立了12個(gè)區域銷(xiāo)售公司，2600多家專(zhuān)賣(mài)店，開(kāi)發(fā)了6600多種產(chǎn)品，但這種成長(cháng)并不踏實(shí)：它的經(jīng)營(yíng)并未真正成功過(guò)。

　　這正是宏夢(mèng)需要避免、而王敬或許能夠提供的：多年的零售業(yè)經(jīng)驗，以及在咨詢(xún)業(yè)獲得的視野，讓王更知道如何在執行中將每個(gè)商業(yè)機會(huì )最大化，而非盲目的大包大攬。

　　模式與路線(xiàn)

　　自2006年6月與沈南鵬基本談妥，8月時(shí)王敬就開(kāi)始了他所謂的一個(gè)“閉環(huán)思考”：除了完整的戰略模式，各階段的業(yè)務(wù)拓展方案，還有，究竟怎樣的組織結構能夠實(shí)現這樣的方案。

　　每個(gè)問(wèn)題似乎都頗有推敲的余地。首當其沖的就是，關(guān)于宏夢(mèng)的最初設想——打造中國的迪斯尼——是否真的適合？如此愿望自然不壞，但需要意識到，宏夢(mèng)畢竟不是迪斯尼。即使王敬本人也坦率承認：“我們還是品牌建立期，迪斯尼是品牌釋放期。”

　　那么，迪斯尼式的品牌驅動(dòng)授權業(yè)務(wù)究竟在中國有多少切實(shí)的可行性？

　　一個(gè)最簡(jiǎn)單的指標，2007年，迪斯尼的收入和利潤構成是：ABC電視廣播網(wǎng)和有線(xiàn)電視接入網(wǎng)絡(luò )的收入為150億美元，迪斯尼樂(lè )園為主的主題公園和酒店收入為106億美元，娛樂(lè )內容的收入為75億美元，消費品業(yè)務(wù)的收入為23億美元。而這四塊業(yè)務(wù)的利潤分別為：43億、17億、12億和6億美元。

　　如果將電視網(wǎng)絡(luò )相關(guān)的業(yè)務(wù)除外，主題公園、內容和消費品三者的利潤比例為3：2：1.很顯然，在中國，內容業(yè)務(wù)無(wú)論如何無(wú)法支撐起宏夢(mèng)1/3的利潤，而主題公園也非短期內能夠立竿見(jiàn)影的業(yè)務(wù)。幾乎唯一的選擇，是消費品。但歷經(jīng)了上百人的訪(fǎng)談?wù){研以后，王敬明確地意識到在中國做消費品其實(shí)相當困難：目前動(dòng)漫衍生品缺乏專(zhuān)業(yè)流通渠道。

　　根據波士頓咨詢(xún)公司的調查，中國兒童用品的市場(chǎng)規模有望保持年均15％的增長(cháng)率，在2010年時(shí)達到1700億元，從而成為中國最有增長(cháng)性的市場(chǎng)之一。但中國相應的玩具零售渠道遠算不上發(fā)達，如玩具反斗城、仙寶玩具王國等公司剛剛進(jìn)入這一市場(chǎng)。如果宏夢(mèng)需要等待它們開(kāi)足馬力，未免太難把握節奏。

　　于是，王敬建議，在迪斯尼的模式上加入Hello Kitty的模式，后者僅憑一只沒(méi)有嘴的白色小貓Hello Kitty在全球創(chuàng )造了億萬(wàn)美元的收入。Hello Kitty的成功在于自建零售渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品。

　　那么，需要平衡的問(wèn)題就成了：究竟迪斯尼的消費品授權，和Hello Kitty的零售業(yè)，哪個(gè)能夠率先見(jiàn)效？王敬的答案還是回到了前者。原因是，基于他多年的零售業(yè)經(jīng)驗，零售是一個(gè)需要很多時(shí)間打磨，至少3、5年時(shí)間才能見(jiàn)效的領(lǐng)域，而消費品授權卻可能“一擊必中”。

　　如何讓一家剛剛播出作品，品牌形象尚未深入人心的動(dòng)畫(huà)公司，迅速實(shí)現消費品授權業(yè)務(wù)？

　　答案說(shuō)起來(lái)相當簡(jiǎn)單：讓它的產(chǎn)品值得其他消費品公司埋單。但落到實(shí)際，就變成了一個(gè)很難說(shuō)清的問(wèn)題：宏夢(mèng)究竟是一家動(dòng)畫(huà)創(chuàng )作主導的公司，還是一家銷(xiāo)售主導的公司？在它的作品不可能像皮克斯動(dòng)畫(huà)中的形象廣受好評時(shí)，究竟是以創(chuàng )造部門(mén)的意見(jiàn)為主，還是以銷(xiāo)售部門(mén)的意見(jiàn)為主？

　　這是王敬不愿多談的一個(gè)話(huà)題，對此他的評價(jià)只有一句話(huà)：“創(chuàng )意部門(mén)剛開(kāi)始可能不怎么買(mǎi)賬，現在好多了”。而宏夢(mèng)的投資者沈南鵬曾對本刊稱(chēng)，投資宏夢(mèng)之初，他在董事會(huì )上最常做的事情，是讓所有人一起畫(huà)公司的組織架構圖。在一遍遍梳理內容、經(jīng)營(yíng)部門(mén)兩方權責之后，現在，在宏夢(mèng)的動(dòng)畫(huà)投拍之前，相關(guān)部門(mén)就開(kāi)始考慮：原畫(huà)設計能否應用到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上？如果一款產(chǎn)品用戶(hù)有需求，有沒(méi)有可能對應開(kāi)發(fā)針對女孩兒市場(chǎng)的產(chǎn)品？而對外，王敬的工作核心，是讓宏夢(mèng)的銷(xiāo)售服務(wù)正規化，且做到位。為此，他確定下一些標準：“一個(gè)原則、三個(gè)宗旨、四項服務(wù)”。

　　“一個(gè)原則”是獨家授權：每個(gè)行業(yè)都只找一個(gè)合作伙伴。“三個(gè)宗旨”是：贏(yíng)者共贏(yíng)、服務(wù)創(chuàng )造價(jià)值，全面覆蓋。這三者指的是：只選擇各行業(yè)前三乃至前五名的公司；在品牌不夠強勢時(shí)，靠豐富的服務(wù)獲取客戶(hù)；不只依賴(lài)單一產(chǎn)品。“這個(gè)話(huà)現在說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但當時(shí)的思考還是一個(gè)蠻長(cháng)的過(guò)程。”王敬說(shuō)。

　　比如，授權的問(wèn)題，依然有選擇：究竟是在一個(gè)行業(yè)內獨家授權，還是多家代理。想必后者的安全系數更高，但對于品牌黏性仍不足夠高的宏夢(mèng)，多家授權很可能把品牌做濫。但獨家授權對于王敬而言，可謂不小的賭注。

　　在2007年3到5月間，宏夢(mèng)只簽下了伊利冰淇淋一個(gè)22萬(wàn)元的單子。王敬承認，那段時(shí)間他的一大阻力，來(lái)自于公司招來(lái)的“內行”：他們的經(jīng)驗是，品牌授權應該用低價(jià)簽下大量的客戶(hù)，但王敬用高價(jià)維持少量客戶(hù)的方法，讓他們充滿(mǎn)懷疑：把簽約標準定得太高，是否過(guò)于苛刻？如果加入一些相對低水平的客戶(hù)，是不是也可以？——王給自己規劃的底線(xiàn)是，8月前如果沒(méi)有突破，則改弦更張。

　　無(wú)論稱(chēng)之為運氣，還是說(shuō)王敬的堅持是正確的。到了6月，宏夢(mèng)一口氣簽下了雅客、隆力奇、匯源三個(gè)品牌，這終于證明了他的思路是有價(jià)值的。而到了一年之后的今天，宏夢(mèng)的客戶(hù)已經(jīng)達到50家。授權業(yè)務(wù)勢頭起來(lái)之后，宏夢(mèng)并沒(méi)忘記零售業(yè)務(wù)。某種程度上，是因為它非常需要零售業(yè)務(wù)作為自己授權業(yè)務(wù)的“護城河”。

　　王敬說(shuō)，未來(lái)的服務(wù)必須是全方位的。傳統的合作模式，是單點(diǎn)的，銷(xiāo)售對市場(chǎng)的服務(wù)。未來(lái)的服務(wù)模式，是“物流對物流”，也就是說(shuō)，無(wú)論宏夢(mèng)作為品牌擁有者，還是其授權客戶(hù)，雙方的合作可能是在彼此的外包業(yè)務(wù)間實(shí)現的。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：宏夢(mèng)從電視臺換來(lái)的貼片廣告時(shí)間、宏夢(mèng)的卡通讀物中附贈的卡片，甚至宏夢(mèng)未來(lái)的1200家零售店，都可以供授權商使用。

　　而在此與迪斯尼“神似而形非”的是，宏夢(mèng)計劃中的1200家零售店，除了極少在一線(xiàn)城市：深圳有6家，上海5家，廣州2家，其他都會(huì )在二線(xiàn)甚至更低一級城市。

　　渠道，渠道

　　“和孩子們一起玩”，這句話(huà)總被宏夢(mèng)濟南店的主管閻磊掛在嘴邊。這家坐落于濟南唯一一家家樂(lè )福的店中店，面積不過(guò)50平方米?？拷T(mén)口的墻面上掛有液晶電視，不間斷地播放宏夢(mèng)出品的卡通片。正對著(zhù)電視的區域是店內的活動(dòng)區，雖然地方不大，熱鬧的時(shí)候這里可以容下十來(lái)個(gè)小朋友一起看片，或者在店員的指導下做游戲。為了激勵小朋友，閻磊和同事們專(zhuān)門(mén)為這些來(lái)店做游戲或者參與比賽的小朋友辦了宏夢(mèng)“護照”，游戲或者比賽的優(yōu)勝者最后會(huì )贏(yíng)得宏夢(mèng)小小的獎勵。而這些孩子就成了濟南店的?？?，父母來(lái)家樂(lè )福購物的時(shí)候，他們經(jīng)常就在店里呆著(zhù)，看看卡通片，巡視下店內的新產(chǎn)品。等到父母來(lái)接的時(shí)候，小孩們往往會(huì )使出渾身解數，讓父母為自己相中的某個(gè)產(chǎn)品慷慨解囊。比如虹貓藍兔各自使用的長(cháng)虹劍和冰魄劍，就是孩子們的熱門(mén)選擇。

　　濟南家樂(lè )?？赡苁呛陦?mèng)卡通集團所須面對的市場(chǎng)競爭的一個(gè)濃縮。在這間宏夢(mèng)門(mén)店的一墻之隔，是臺灣老牌的嬰童用品專(zhuān)賣(mài)店麗嬰房，樓上則有一家迪斯尼授權產(chǎn)品的專(zhuān)賣(mài)店。工作之余，宏夢(mèng)濟南店主管閻磊時(shí)常到這兩家店轉悠，觀(guān)察產(chǎn)品的款式和價(jià)格。欣喜的是，自從今年4月開(kāi)張以來(lái)，濟南店每月的營(yíng)業(yè)額保持了10％以上的增長(cháng)。單天的銷(xiāo)售額，最高的時(shí)候能沖到3000-4000元人民幣。這對于絕大部分單品價(jià)格低于100元的零售店，大約600-800元每平方米的銷(xiāo)售額算得上是驕人的業(yè)績(jì)了。

　　王敬把2007年視為宏夢(mèng)商業(yè)模式的建立期。這一年的另外一件大事，是8月在上海徐家匯商圈的港匯廣場(chǎng)落成的“宏夢(mèng)童趣生活”的第一家旗艦店。即便在業(yè)內人士看來(lái)，港匯廣場(chǎng)店的更多意義在于“對外形象”。事實(shí)上，宏夢(mèng)在開(kāi)店方面也不斷摸索。宏夢(mèng)希望打造的是負載宏夢(mèng)卡通形象的各類(lèi)兒童產(chǎn)品的“一站式購物”，收羅包括兒童服裝，鞋類(lèi)，床品家居，衛浴用品，家具和裝飾品，玩具，游戲，文具，圖書(shū)和DVD等多品類(lèi)商品。宏夢(mèng)開(kāi)店從港匯到濟南家樂(lè )福，逐漸找對了感覺(jué)。

　　兩個(gè)現實(shí)的問(wèn)題對于任何開(kāi)店的團隊都不能回避的：新店選址在哪種零售業(yè)態(tài)當中和宏夢(mèng)的定位和訴求最匹配？新開(kāi)店的面積多大是適宜的？

　　開(kāi)店團隊選擇了各種業(yè)態(tài)都試試的方法，從港匯的第一家店到今天，宏夢(mèng)童趣生活的門(mén)店既有面積超過(guò)500平方米的深圳金光華旗艦店，也有50平方米左右的濟南店。這些門(mén)店分布既有百貨商場(chǎng)的柜臺，也有家樂(lè )福賣(mài)場(chǎng)當中的店中店。今年春節之前，宏夢(mèng)和家樂(lè )福達成了全國性的戰略合作，之后相繼在濟南家樂(lè )福和沈陽(yáng)家樂(lè )福開(kāi)出的門(mén)店目前構成了門(mén)店系統中增長(cháng)最為顯著(zhù)的地方。

　　根據宏夢(mèng)卡通零售發(fā)展高級經(jīng)理朱健透露，宏夢(mèng)的零售店，最快的3個(gè)月即開(kāi)始贏(yíng)利。從去年10月開(kāi)始，他正在積極籌備北京最大的旗艦店——新東安店的準備工作。這家位于北京王府井商圈的店趕在了奧運會(huì )開(kāi)幕之前揭幕，共有220平方米，完整體現了宏夢(mèng)的“一站式購物”的設計。有趣的是，這家店在新東安商場(chǎng)的鄰居，全是迪斯尼、Hello Kitty、樂(lè )高等著(zhù)名動(dòng)漫或者玩具品牌。事實(shí)上，宏夢(mèng)爭取到和這些國際大牌比鄰的機會(huì )也是煞費苦心。當初朱健和新東安商場(chǎng)負責招商的人士第一次會(huì )面時(shí)，對方本來(lái)希望招徠的即是那些國際大品牌，對于宏夢(mèng)表現出完全的無(wú)知。朱健唯一的辦法是，不厭其煩地向對方講述公司的商業(yè)模式。

　　如果說(shuō)至今為止，宏夢(mèng)的40家零售店是一個(gè)不錯的嘗試。接下來(lái)它的想法要大得多：首先，它已經(jīng)確定要建設宏夢(mèng)主題公園。并將在成都、青島、杭州、天津和沈陽(yáng)五座城市之中完成選址。其次，它還會(huì )開(kāi)辦虹貓藍兔理發(fā)店等規模小，但覆蓋面可能更大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。第三，宏夢(mèng)也在和香港麥兜玩具的版權所有者Yellow Bus談，希望將相關(guān)商品引入它的渠道。

　　“如果這個(gè)品牌達到迪斯尼的水平，那零售業(yè)務(wù)賣(mài)掉就完全可以了，如果說(shuō)是十年以后，我的零售能力特別特別強，它就變成一個(gè)Hello Kitty了”，王敬說(shuō)。（本刊記者沈瑩、魯偉對本文亦有貢獻）