商業(yè)模式坡頂困境

    在商業(yè)模式坡頂困境中涉及的關(guān)鍵因素是競爭模式。而競爭模式又涉及到競爭形態(tài)及由此帶來(lái)的競爭效率。

　　成本優(yōu)勢存在與否是競爭形態(tài)的核心表現，涉及規模成本與成本高低等狀態(tài)。過(guò)去，中國企業(yè)的競爭力主要來(lái)自于低成本，但從2004年開(kāi)始轉向高成本時(shí)期，企業(yè)的成本優(yōu)勢在不斷喪失。清華大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心常務(wù)副主任魏杰說(shuō)：“估計到2010年，中國企業(yè)競爭不可能再靠成本優(yōu)勢，因此未來(lái)中國企業(yè)將從成本優(yōu)勢轉向技術(shù)優(yōu)勢。”

　　案例：格蘭仕是遭受商業(yè)模式坡頂困境的典型企業(yè)。在微波爐市場(chǎng)，格蘭仕在產(chǎn)銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率上都是業(yè)內第一，具備規模和成本優(yōu)勢，進(jìn)而形成價(jià)格優(yōu)勢。由此憑借“價(jià)格屠刀”所向披靡，依靠總成本領(lǐng)先戰略且只用五年時(shí)間就成為行業(yè)巨頭。但現在面臨的發(fā)展瓶頸是，有規模但回報率不足。格蘭仕究竟怎樣才能既保持現有的競爭優(yōu)勢又得到更多實(shí)惠？外界一直難以給出答案，格蘭仕自己卻在不斷探索，試圖從“大家電”切入以點(diǎn)亮新的希望。

　　專(zhuān)業(yè)化坡頂困境

    專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路的重要特點(diǎn)是，一業(yè)為主，集中資源長(cháng)期經(jīng)營(yíng)，由此培育出自己的核心競爭力機制，并形成和獲取相應的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢和市場(chǎng)占有份額。

　　但在現實(shí)中，不少企業(yè)又常陷入專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的困惑中，因為當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，在所屬行業(yè)和領(lǐng)域，無(wú)論是產(chǎn)能規模還是市場(chǎng)占有率都位居前列，但卻難以滿(mǎn)足企業(yè)家讓自己的企業(yè)上更大規模的愿望。其中有兩大關(guān)鍵點(diǎn)：難以擊敗和淘汰其他主要競爭對手而在業(yè)內形成寡頭壟斷，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)上升到自己期望中的規模；與行業(yè)集群對手的競爭力差距難以拉得太大，導致利潤率難以滿(mǎn)足企業(yè)獲得更大發(fā)展的需要。由此，企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的坡頂困境中。

　　案例：雅戈爾以服裝業(yè)起家，截至2007年底，其襯衫綜合市場(chǎng)占有率達12.32%，連續12年居行業(yè)第一；西服綜合市場(chǎng)占有率為13.31%，連續7年居行業(yè)之首。但雅戈爾面臨的問(wèn)題是，服裝業(yè)務(wù)對公司利潤的貢獻度越來(lái)越小。雅戈爾對其服裝業(yè)務(wù)的成長(cháng)幅度和空間都難以感到滿(mǎn)足。

　　為此，雅戈爾采取了措施：一方面，積極推進(jìn)多品牌戰略，并大規模向產(chǎn)業(yè)鏈的上游(紡織)和下游(直營(yíng)零售網(wǎng)絡(luò ))發(fā)展，形成一條包括紡織城、服裝城和直營(yíng)零售網(wǎng)絡(luò )在內的產(chǎn)業(yè)鏈；另一方面，積極進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)和股權投資領(lǐng)域，其中房地產(chǎn)收入已占公司半壁江山，利潤在2005年就超過(guò)其50%，而股權投資，2007年凈利潤同比增長(cháng)220%。雅戈爾董事長(cháng)李如成說(shuō)：“如果沒(méi)有做地產(chǎn)和金融投資，雅戈爾不可能有200多億元的凈資產(chǎn)。”

　　品牌成長(cháng)坡頂困境

    品牌發(fā)展有個(gè)完整的生命周期，包括創(chuàng )立、成長(cháng)、壯大到衰落。但從中國企業(yè)的品牌發(fā)展來(lái)看，很多企業(yè)都在成長(cháng)階段就出現發(fā)展瓶頸，即遭遇坡頂困境。從現實(shí)情況來(lái)看，10億元規模成為很多企業(yè)能否壯大的關(guān)鍵節點(diǎn)。其中一個(gè)重要原因是，企業(yè)發(fā)展到此規模后很多因素都要作出相應的調整，否則停滯不前甚至直接衰落，品牌在市場(chǎng)上走過(guò)一個(gè)興奮期后便進(jìn)入老化狀態(tài)。為此，企業(yè)可以通過(guò)賦予其新的內涵并改變營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)激活和重塑品牌。

　　案例：李寧體育用品有限公司是國內運動(dòng)類(lèi)品牌的佼佼者，也是品牌成長(cháng)特點(diǎn)明顯的典型企業(yè)。它于2004年在香港聯(lián)交所主板上市。2003年前李寧公司營(yíng)收一直沒(méi)能突破10億元，遭遇著(zhù)快速擴張后成長(cháng)速度驟降，直至原地踏步或退步，品牌陷入老化的困境；到2004年后才重新找到發(fā)展方向，繼續保持行業(yè)領(lǐng)先地位。李寧公司最終取得突破可歸因于三點(diǎn)：品牌內涵作出調整，定位為健康生活方式的傳播者和推動(dòng)者；采取了系列營(yíng)銷(xiāo)策略；走上專(zhuān)業(yè)化之路。由此，完成了李寧品牌的重塑。

　　多元化坡頂困境

    在具備一定規模的中國企業(yè)中，目前有很大一部分是在從事多元化經(jīng)營(yíng)。其中有兩大原因：一是中國市場(chǎng)目前還沒(méi)有到全面充分競爭階段，在很多領(lǐng)域進(jìn)入門(mén)檻和風(fēng)險都很有限，市場(chǎng)機會(huì )還很多；二是企業(yè)家們有種普遍心理，即業(yè)務(wù)“東方不亮西方亮”，這樣有利于企業(yè)降低整體生存與發(fā)展風(fēng)險。但在多元化經(jīng)營(yíng)看上去很美的同時(shí)，不少中國企業(yè)也陷入了其所帶來(lái)的坡頂困境中，甚至遭受致命的打擊而導致企業(yè)一蹶不振。因為中國企業(yè)往往是在原有核心業(yè)務(wù)逐漸喪失競爭優(yōu)勢下介入多元化經(jīng)營(yíng)的，且對多元化戰略要素的駕御并不嫻熟；各業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)度差，且業(yè)務(wù)組合結構不合理；在內部管理能力薄弱的企業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)還將使其原本有限的戰略資源及管理精力分散，造成各項業(yè)務(wù)規模不大和競爭地位不高，核心業(yè)務(wù)難以助推新興業(yè)務(wù)競爭能力和贏(yíng)利水平的提高等。

　　國際化坡頂困境

    中國企業(yè)國際化是大勢所趨，尤其2001年中國加入WTO后，中國企業(yè)的國際化進(jìn)程進(jìn)一步加速。目前有部分企業(yè)國際化發(fā)展還算可以，但大部分企業(yè)包括一些國內一流企業(yè)國際化之路都走得困難重重，不由自主地陷入了坡頂困境中。

　　其中關(guān)鍵原因是中國企業(yè)在國際化戰略上深陷了三大迷思中：一是路線(xiàn)難題，是采用“先難后易”還是“先易后難”路線(xiàn)，即先開(kāi)拓發(fā)達國家市場(chǎng)還是發(fā)展中國家市場(chǎng)？其實(shí)主要應視企業(yè)自身競爭實(shí)力而定。二是國際化人才難題，是自己培養還是空降？中國企業(yè)的普遍矛盾心理是，自己培養則一時(shí)難以擔當重任，而空降又不放心。三是并購難題，是并購資產(chǎn)型的還是負債型的？中國企業(yè)有些盲目，甚至不顧及自己是否有能力消化。因此，要分清對象，做好評估，選擇好方式和時(shí)機，并注重文化融合以及風(fēng)險防范，以避免掉入陷阱。