業(yè)界期待已久的海信白電悉數注入科龍，一波三折之后，終于在一紙公告中戛然而止，云遮霧繞的海信－科龍整合案更是撲朔迷離。

　　海信與科龍的出身不同，海信是絕對的國有控股型企業(yè)，而科龍則是典型的民營(yíng)企業(yè)。海信具有典型的北方文化，而科龍則具有典型的南方文化。北方文化與南方文化的差異，加上國有和民營(yíng)的體制的差異，勢必影響公司的日常經(jīng)營(yíng)決策，必須思維習慣、行為風(fēng)格相合則能形成合力。因此兩者間的文化整合和體制接軌意義重大但卻難上加難。

　　目前海信、科龍都處于二線(xiàn)品牌的市場(chǎng)地位，若整合為一個(gè)品牌，就需要有一方為強勢品牌，但當前沒(méi)有一方有此優(yōu)勢。雖然海信、科龍各自都有其產(chǎn)品風(fēng)格，整合后海信、科龍、榮升如何在三大品牌宣傳推廣上，突出各自的特點(diǎn)給消費者以明確的引導，如何通過(guò)產(chǎn)品的差異化設計，在外觀(guān)上讓消費者對三大品牌能夠產(chǎn)生明顯的認知等為重組提出了又一道難題。

　　海信冰箱及空調，與海信科龍及容聲冰箱在渠道上走的路子有明顯的不同：在銷(xiāo)售區域上，海信多以北方為銷(xiāo)售市場(chǎng)，南方業(yè)務(wù)相對較弱；科龍多以南方為銷(xiāo)售市場(chǎng)，北方業(yè)務(wù)相對較弱；在銷(xiāo)售方式上，海信主要選擇包括國美、蘇寧等連鎖賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售，而科龍則主要通過(guò)區域代理商的方式進(jìn)行銷(xiāo)售。兩種具有明顯差異的渠道，如何更有效地達到相互取長(cháng)補短優(yōu)勢互補的效果，這是整合難度之三。

　　中華商務(wù)網(wǎng)的數據顯示，2007年8月到今年6月的上個(gè)冷凍年度中，海信空調銷(xiāo)售不到120萬(wàn)臺，排名第十三位，僅占市場(chǎng)份額第一的空調企業(yè)的數字1/12。對于基礎還不夠穩定的科龍來(lái)說(shuō)，與海信重組面臨很多的協(xié)調問(wèn)題，一旦處理不當，定會(huì )在成本、市場(chǎng)、 應變速度等方面受到影響。

　　海信科龍本是一家，內部整合并非是主要矛盾，實(shí)現資源整合做大做強才是目的所在?；诖?，根據市場(chǎng)情況估價(jià)，達到通過(guò)證監會(huì )審批的目的從技術(shù)角度應該不是難事。如果說(shuō)因為市場(chǎng)變幻，停止業(yè)已付出巨大代價(jià)的整合活動(dòng)，則有悖于海信收購科龍盡快做大做強的初衷。也許實(shí)現做大做意圖還有其它可選方案，業(yè)內傳言海信拿科龍核心資產(chǎn)與惠爾普建立合資，似乎有幾分可信。

　　“……科龍不愿意貴買(mǎi)，”如果這真是雙方對此次暫停重組的真實(shí)解釋?zhuān)讫埛艞壵虾Ｐ虐纂妱t于理不合。自5月29日公布將海信資產(chǎn)的作價(jià)調低至16億元以來(lái)，科龍股價(jià)一路下挫，已經(jīng)從復牌當天的6.6元，跌到7月14日時(shí)的3.7元，接近腰斬?？讫堃约凹译娦袠I(yè)市盈率的下滑，必然影響海信白電的作價(jià)，海信應是一次主動(dòng)的放棄，而非科龍怕買(mǎi)貴。

　　從另一個(gè)角度講，海信白電上半年業(yè)績(jì)差強人意，業(yè)務(wù)比去年同期低出30%。而科龍也因為市場(chǎng)預期不好，股票從恢復交易后在半年內腰斬。雙方發(fā)展前景均不容樂(lè )觀(guān)，雙方整合應該算半斤配八兩，迅速實(shí)現整合提升市場(chǎng)占有率和品牌形象應該說(shuō)是當務(wù)之急，而不應該是坐下來(lái)觀(guān)望市場(chǎng)發(fā)展，坐等機會(huì )喪失！