施密特小檔案：出生：1955年，學(xué)歷：加州大學(xué)柏克萊分校電機信息博士，經(jīng)歷：貝爾實(shí)驗室等研究機構工程師；1983年加入升陽(yáng)領(lǐng)導，Java技術(shù)開(kāi)發(fā)計劃，升至技術(shù)長(cháng)；1997年任網(wǎng)威CEO，現職： Google CEO。

    Google鼓勵員工搞「小團體 」 落實(shí)好點(diǎn)子

    施密特，讓Google五年獲利成長(cháng)四十一倍、股價(jià)沖破七百四十美元，一個(gè)全球市值最高的網(wǎng)絡(luò )公司CEO，竟每周親自閱讀一百封履歷，因為他相信，只要能聘到聰明的員工，就能找到最棒的答案。

    你可以想象一個(gè)全球超過(guò)一萬(wàn)名員工的成功企業(yè)， CEO卻花時(shí)間做人資經(jīng)理的工作，每個(gè)禮拜看一百封履歷，親自過(guò)濾人才嗎？如果你很難想象，那么這個(gè)人就是你一定要認識的……。

    十五日下午，在香港君悅頂層豪華套房，俯視整個(gè)維多利亞港的華麗海景前，《商業(yè)周刊》采訪(fǎng)團隊獨家專(zhuān)訪(fǎng)到網(wǎng)絡(luò )世界里最有影響力的 CEO，Eric Schmidt（艾瑞克-施密特）。

    施密特身高一百八十幾公分。他常笑，而且經(jīng)常是嘴角、眼角一起笑，第一眼看上去，他像溫和的大學(xué)教授，而不是在商場(chǎng)嗜血競爭中沖鋒陷陣的世界級 CEO.直到我們談起Google的策略和未來(lái)，他淺藍色的眼睛里，才透出一股強烈的精光。

    網(wǎng)絡(luò )世界最有影響力的人，完成五十件購并，擅長(cháng)刺激公司成長(cháng)

    施密特每一個(gè)動(dòng)作，都經(jīng)過(guò)精準的控制，他的行蹤也高度保密。在我們采訪(fǎng)當天，中國媒體才大幅報導，施密特將第四次訪(fǎng)華，其實(shí)他早開(kāi)始中國之行，密集和部屬、合作伙伴開(kāi)會(huì )，調整在中國的布局。采訪(fǎng)前兩個(gè)小時(shí)，Google才告知我們確實(shí)的采訪(fǎng)地點(diǎn)。采訪(fǎng)時(shí)，旁邊也有貼身保鑣拿著(zhù)馬表計時(shí)……。

    施密特曾帶領(lǐng)團隊研發(fā)出挽救升陽(yáng)的Java系統，被升陽(yáng)重用一路升為技術(shù)長(cháng)。加入Google之前，他是國際級企業(yè)網(wǎng)絡(luò )軟件大廠(chǎng)網(wǎng)威（Novell）的 CEO，拯救網(wǎng)威免于虧損。

    如今施密特是網(wǎng)絡(luò )世界里最懂得如何刺激公司成長(cháng)的人。在他二○○一年進(jìn)入Google擔任 CEO之前，Google還是家不賺錢(qián)的小公司，靠提供大型網(wǎng)站搜尋服務(wù)賺錢(qián)，不過(guò)是網(wǎng)絡(luò )世界搶食面包屑的小角色。

    二○○一年他加入Google.那一年，Google就轉虧為盈。第三年Google在他手中上市； 二○○四年掛牌時(shí)，股價(jià)只有八十五美元，但三年后，股價(jià)漲了七？七倍，股價(jià)一度高達七百四十一美元，一股要新臺幣（挖貝網(wǎng)注：原文如此，本文為我們臺灣人）二萬(wàn)二千七百六十元！

    而不過(guò)六年時(shí)間，Google已經(jīng)逼得微軟 CEO鮑爾默（Steve Ballmer）公開(kāi)宣布，要用四百四十六億美元的天價(jià)收購雅虎（Yahoo），全力和Google競爭。

    施密特靠快速創(chuàng )新，不斷推出新產(chǎn)品，在短時(shí)間內翻轉戰局。在他上任那一年，Google只推出三種新網(wǎng)絡(luò )服務(wù)，到二○○五年，Google一年卻能推出十五種新服務(wù)，許多都是在敵人根本沒(méi)想到的新市場(chǎng)展開(kāi)攻擊。而且他上任期間，完成五十個(gè)關(guān)鍵購并，像購并YouTube，就讓Google成為網(wǎng)絡(luò )影音市場(chǎng)的老大。

    但施密特認為，他能帶領(lǐng)Google快速成長(cháng)，最關(guān)鍵的兩件事情，第一是他懂得找對的員工，第二則是他懂得用共同決策的方法，從聰明的員工身上找到最棒的答案，「決策流程，才是Google帶動(dòng)創(chuàng )新的核心Know-how（訣竅）?！顾治?。

    在一般公司，全球 CEO不會(huì )管招募員工這類(lèi)小事，但施密特不但管，每個(gè)星期都會(huì )親自看進(jìn)入最后一輪競爭的應征者文件。

    究竟Google過(guò)去漂亮的成績(jì)單背后，神奇的配方是如何產(chǎn)生的？在這次專(zhuān)訪(fǎng)里，施密特暢談他如何管理創(chuàng )新的兩大重點(diǎn)：人才和決策流程，以及他對Google未來(lái)的看法。以下是專(zhuān)訪(fǎng)摘要：

    集體決策會(huì )議歡迎踢館，但每一次討論都有最后決定日

    《商業(yè)周刊》問(wèn)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)問(wèn)）：你二○○一年進(jìn)Google，擔任 CEO（CEO）的六年間Google成功上市，營(yíng)收成長(cháng)三十六倍、獲利成長(cháng)四十一倍。

    我們認為你最主要是做對兩件事：第一、找到全世界最聰明的人，第二、從這群最聰明的腦袋里擠出智慧，所以你發(fā)展出集體決策會(huì )議模式。你同意這個(gè)觀(guān)察嗎？

    施密特答（以下簡(jiǎn)稱(chēng)答）：大致上正確，Google創(chuàng )立時(shí)的目標，就比一般的公司要大，我們要搜集全世界的信息，提供給每一個(gè)人，為了這目標，我們想建立一家非常有創(chuàng )造力的公司，所以必須招募到能認同這目標的人，放手讓他們創(chuàng )造新產(chǎn)品，這是個(gè)很有趣的過(guò)程。

    問(wèn)：我了解你要找出全世界最聰明的腦袋的思維，但是，身為全球市值最大的網(wǎng)絡(luò )公司的CEO，你和兩個(gè)創(chuàng )辦人堅持全世界每一位想進(jìn)Google的工程師，都要你們審查過(guò)才能進(jìn)公司，哇，你應該很忙，這不是人資經(jīng)理就可以做的小事嗎？

    答：你要公司成長(cháng)，最重要的決定就是你究竟聘用什么樣的人。所以聘用什么樣的員工，在公司發(fā)展的任何階段，都是你經(jīng)營(yíng)上能做的最重要決定。在一般公司，決策流程通常是由下而上的，聘人的決策質(zhì)量也沒(méi)有經(jīng)過(guò)檢驗。

    有一天，佩吉（編按：Larry Page，Google兩位創(chuàng )辦人之一）告訴我，要預測公司成長(cháng)最簡(jiǎn)單的指標，就是看我們每個(gè)星期招募到什么樣的人，唯有這樣才能確認我們是否聘到最聰明的人。我們有一個(gè)委員會(huì )跟新聘的人面談，如果他們覺(jué)得不錯，會(huì )再把人選送到我這里做最后決定。這種查核流程，會(huì )確保我們「只聘最好的人」，這是很容易了解的道理，但很少企業(yè)這么堅持。

    問(wèn)：因此，你一星期自己會(huì )看多少履歷表？

    答：我一個(gè)星期看大概一百封履歷表，每個(gè)星期花好幾個(gè)小時(shí)看履歷表，通常是星期一主管會(huì )議后看。我星期一處理經(jīng)營(yíng)和人事問(wèn)題，星期二、三處理產(chǎn)品問(wèn)題。

    問(wèn)：我們從你接受《財星》（Fortune）記者的一篇訪(fǎng)談，看到你建置出集體決策會(huì )議（鼓勵會(huì )議中要有「異議分子」，只要有一個(gè)人不同意，即便CEO同意了，也還要重來(lái)，用此極盡所能的逼出創(chuàng )意）。但據我們了解，在這模式前，Google原本是個(gè)沒(méi)有會(huì )議的公司。我們無(wú)法想象……。

    答：那時(shí)候根本沒(méi)有任何會(huì )議（大笑）。二○○一年之前的Google，就像一個(gè)很大、很有趣的派對，每個(gè)人整天就是講話(huà)、討論，從中產(chǎn)生新的想法，但我到了之后，我說(shuō)，「讓我們每星期來(lái)開(kāi)一次會(huì )吧」。

    我的模式是，每星期一開(kāi)經(jīng)營(yíng)會(huì )議，每星期二、三開(kāi)產(chǎn)品會(huì )議，評鑒新產(chǎn)品，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)團隊要加入，跟我們辯論他們的成果究竟好不好，討論內容各式各樣都有（All over the map），開(kāi)會(huì )的目的是要最棒的點(diǎn)子。通常，最棒的點(diǎn)子，都不是大家腦子里認為的主流想法。佩吉、布爾（指Google創(chuàng )辦人Larry Page和Sergey Brin，現在負責新技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）和我都是工程師。他們兩位會(huì )在開(kāi)完會(huì )那一周，跟工程師做更仔細的評估，從這個(gè)會(huì )議里做的產(chǎn)品檢討內容，會(huì )再產(chǎn)生更多更細部的產(chǎn)品評鑒。

    強勢領(lǐng)導不會(huì )產(chǎn)生最好的結果，讓一群人做決策，永遠比一個(gè)人好

    問(wèn)：開(kāi)動(dòng)腦會(huì )議，一般看法，參加的人數不超過(guò)十個(gè)，但你喜歡開(kāi)大會(huì )，為什么會(huì )找幾十個(gè)人來(lái)開(kāi)？不會(huì )很混亂嗎？

    答：你要知道，我們的會(huì )議跟一般的動(dòng)腦會(huì )議不同，我們會(huì )對每一次討論設定最后要做決議的日期。因為我們是在經(jīng)營(yíng)公司，如果只是永無(wú)止境的討論，就變成像在大學(xué)做研究，永遠不會(huì )有結論，在Google，時(shí)間一到，我們就會(huì )對每個(gè)提案做出決定，是yes還是no。（挖貝網(wǎng)注，這個(gè)方式在國內不一定行得通）

    問(wèn)：開(kāi)放式討論的優(yōu)點(diǎn)是能集眾人智慧，但是處理不好會(huì )堅持己見(jiàn)，形成對立，聽(tīng)說(shuō)以前，為了決定和AOL合作的策略，你跟兩個(gè)創(chuàng )辦人之間都爭執到無(wú)法做最后決定……。

    答：那是六年前，我跟佩吉、布爾對要不要跟AOL合作，無(wú)法達成共識。我覺(jué)得這個(gè)合作案太危險了，他們卻覺(jué)得這個(gè)合作案是個(gè)好生意，我們分裂成兩派意見(jiàn)，雙方都無(wú)法同意對方的看法，甚至對對方大吼大叫。我就說(shuō)，「我們停止討論，以后，我們每天四點(diǎn)鐘開(kāi)會(huì )，討論這個(gè)問(wèn)題，直到我們都同意結論為止，」他們說(shuō)好。

    第二天四點(diǎn)，所有人又回來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題，有很多新的進(jìn)展，第三天下午四點(diǎn)，我們再聚在一起討論，最后我同意了他們的看法。結果證明，這是個(gè)好生意。

    問(wèn)：你曾經(jīng)提到《群眾的智慧》（The wisdom of crowds，James Surowiecki著(zhù)）這本書(shū)對你管理Google的影響，可否談這本書(shū)如何影響你后來(lái)建置集體會(huì )議模式？

    答：這本書(shū)很有趣。大家習慣強勢領(lǐng)導，大家的想法是，老板知道所有的事情，比較聰明，也有權力決定事情，就讓他做決定吧。但問(wèn)題是，這并不會(huì )產(chǎn)生最好的結果，從統計上來(lái)看，找到最好答案的方法是透過(guò)達成共識，在指定時(shí)限內找到最好的點(diǎn)子，這本書(shū)就舉了很多例子，像股票市場(chǎng)，如果由一群人來(lái)做的投資決策，獲利比一個(gè)人做的決策要好得多。

    問(wèn)：很多人讀過(guò)這本書(shū)，卻沒(méi)人發(fā)展出Google的會(huì )議決策模式。為什么你可以？

    答：我不知道。這是一定可以復制的模式，不是什么秘密。

    讓聰明員工告訴你該怎么做，聆聽(tīng)會(huì )比講話(huà)學(xué)得多

    問(wèn)：有人形容你的專(zhuān)長(cháng)，是在會(huì )議里抓住各式各樣的贊成和反對意見(jiàn)，整合成最終決策，就像交響樂(lè )團的指揮。在這個(gè)決策過(guò)程，管理者要有什么能力才能駕馭這樣的天才組織？

    答：領(lǐng)導有創(chuàng )意的聰明人，你不能只告訴他該做什么，而是該由他來(lái)告訴你，公司該怎么做。我們花很大的力氣，聘用受過(guò)非常、非常好教育的人，他們不喜歡只是聽(tīng)命令辦事，但如果我換成用討論的方式，你會(huì )說(shuō)，「好，我會(huì )把我的部分完成」。我的角色需要聆聽(tīng)，我領(lǐng)導公司有兩個(gè)基本原則，當我說(shuō)「我認為」的時(shí)候，這個(gè)「我」，只是指我個(gè)人的意見(jiàn)。另一方面，我靠聆聽(tīng)比從講話(huà)學(xué)得多。這兩個(gè)領(lǐng)導原則其實(shí)是很明顯的，但很多領(lǐng)導者卻早就忘記。

    問(wèn)：知易行難……。

    答：對，要做到很不容易，我也經(jīng)常犯錯。我花太多時(shí)間談自己的想法，我也會(huì )抓狂，直接命令部屬「你一定要這樣做」，這個(gè)時(shí)候就得克制自己。

    有想法卻不去嘗試，才是最大的成本

    問(wèn)：對Google來(lái)說(shuō)，最大的成本是什么？

    答：Google最大的成本，不是稅金，是機會(huì )成本，是有想法卻不去嘗試的機會(huì )成本，對我們是很大的，就算沒(méi)找到最完美的點(diǎn)子也沒(méi)關(guān)系，就要去試才有機會(huì )。

    問(wèn)：我們從二○○七年的財務(wù)報表上看到Google的營(yíng)收與獲利成長(cháng)都趨緩（編按：去年十一月出現六年來(lái)首度營(yíng)收成長(cháng)停滯，股價(jià)從七百四十一美元跌到四百一十九美元，四成四市值蒸發(fā)），許多人也在擔心，Google的高成長(cháng)榮景是否已近尾聲，你的說(shuō)法呢？

    答：我們不能談股價(jià)，我們對Google的未來(lái)，是看得很長(cháng)遠的。我的看法是，大家是不是越來(lái)越常使用網(wǎng)絡(luò )？是！廣告產(chǎn)業(yè)是不是在成長(cháng)呢？是！我們有沒(méi)有更有意思的新產(chǎn)品要推出？是！看這三個(gè)問(wèn)題的答案，我相信我們未來(lái)狀況還會(huì )不錯。我對短期變動(dòng)不擔心，眼光要看長(cháng)。