連鎖，早已不是新鮮的話(huà)題，但常說(shuō)常新。

    說(shuō)到中國的連鎖經(jīng)營(yíng)，著(zhù)名失敗者喬贏(yíng)是個(gè)標志性人物。1989年，時(shí)為教師的喬贏(yíng)在搜集講課資料時(shí)看到了一本關(guān)于麥當勞的書(shū)，6年之后，他的“中國麥當勞”夢(mèng)想——紅高粱快餐連鎖誕生，并且在北京王府井麥當勞的中國第一家門(mén)店對面唱起了對臺戲?？上У氖?，這只是喬贏(yíng)盛極而衰的先兆，2年多后，紅高粱很快落下帷幕，喬贏(yíng)隨后也因非法集資鋃鐺入獄。

    2003年出獄后，喬贏(yíng)又四處奔忙，意圖再續紅高粱之夢(mèng)。2005年，“喬士燴面”開(kāi)業(yè)，很快卻因經(jīng)營(yíng)不善關(guān)門(mén)。2007年中，喬贏(yíng)再度回到鄭州二七商圈，“康酷食速”亮相，不到半年又悄然停業(yè)。

    受到麥當勞“蠱惑”的遠非喬贏(yíng)一人。蔡達標在初中時(shí)期便看到了一本相關(guān)的漫畫(huà)書(shū)，甚至在1994年先于喬贏(yíng)開(kāi)始了實(shí)踐，與朋友合作創(chuàng )立了168蒸品快餐店。比喬贏(yíng)幸運的是，蔡達標旗下的真功夫如今已是中國領(lǐng)先的快餐連鎖品牌，并獲得了數億元的投資，其夢(mèng)想真就在一步步實(shí)現。

    找準擴張速度喬贏(yíng)自己曾寫(xiě)下回憶錄進(jìn)行反思，外界對其失敗也多有分析。究竟是敗于資金鏈、管理失控還是市場(chǎng)時(shí)機乃至具體的產(chǎn)品種類(lèi)選擇，每個(gè)人都能說(shuō)出一二三四。但最直接的原因還是其不求實(shí)際的盲目開(kāi)店所致，而開(kāi)店速度要受到資金、人才儲備等多種因素的制約。

    在鄭州只用了短短8個(gè)月，喬贏(yíng)就從東拼西湊的40余萬(wàn)元啟動(dòng)資金發(fā)展出7家店，滾動(dòng)到500多萬(wàn)元資金。自信讓他決意進(jìn)京挑戰麥當勞，開(kāi)出第八家店，并在1997年間擴張到全國范圍內的20個(gè)城市。8家店時(shí)的良好盈利狀況，到20家店時(shí)便消失了，發(fā)展到40家時(shí)已經(jīng)債務(wù)纏身，最終走向不歸路。

    已經(jīng)拿到巨額投資的蔡達標則表示不會(huì )硬性要求開(kāi)店速度：“真功夫下一步能開(kāi)多少家店，取決于兩個(gè)基本因素，人和店址。我有多少個(gè)已經(jīng)培養好的餐廳經(jīng)理？我找到多少家合適的店面？”在競爭日趨激烈的情況下，仍保持了一份冷靜。

    先后投資了重慶小天鵝和鄉村基的海納亞洲管理合伙人龔挺認為，“衡量企業(yè)的前途，我傾向于用單店的盈利和增長(cháng)去衡量，單店的質(zhì)量出現問(wèn)題，100家店、200家店也沒(méi)有意義。”

    但跑馬圈地是必須的，只是快慢間的選擇而已。作為中國內地第一家快餐連鎖類(lèi)上市公司，味千控股將在2008年投入約4億元用以支撐擴張，CEO潘慰表示，“味千業(yè)績(jì)的顯著(zhù)增長(cháng)，有賴(lài)于餐廳連鎖網(wǎng)絡(luò )的迅速擴張。”

    專(zhuān)注于幼兒教育的天才寶貝最初對市場(chǎng)擴張也很樂(lè )觀(guān)，覺(jué)得開(kāi)兩、三百家很容易，但是CEO劉慧琴在實(shí)際運營(yíng)中感到，教育沒(méi)有扎實(shí)的團隊不行，速度和數量并不代表品牌的強度。“一定要珍視品牌的市場(chǎng)地位，考慮影響力。”在花了一年多時(shí)間儲備人才后，今年天才寶貝將提升擴張速度。

    從事足浴行業(yè)的千子蓮CEO徐波也認為，如果沒(méi)有足夠的合格人員，即便開(kāi)店后也很難經(jīng)營(yíng)下去，企業(yè)的管理人才沉淀是擴張的保證。此外，千子蓮已建立起兩個(gè)培訓基地，用于內部技術(shù)人員的培養。

    要命的店址事實(shí)上，對于零售和餐飲來(lái)說(shuō)，店址的選擇是經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素之一，一街之隔的兩家店，可能經(jīng)營(yíng)狀況就千差萬(wàn)別。在國外，零售行業(yè)甚至被稱(chēng)為“選址行業(yè)”，跨國零售巨頭往往都有一整套的選址準則，比如家樂(lè )福在選址之前要做大量的調研，使得最終的開(kāi)店結果和預估結果僅存在1％的差距。

    大型零售企業(yè)定位在廣大的日常消費品群體。這種定位要求其客流量、顧客購買(mǎi)力及消費結構、商店對潛在顧客的吸引程度都要具有極強的競爭力。成熟的連鎖企業(yè)在選址時(shí)對建筑設施、周邊環(huán)境、道路交通、人口密度、人口結構、購買(mǎi)力等都要做出定量分析，考察時(shí)間甚至長(cháng)達一年以上，以此保證選址的成功。

    進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)的投資者跟著(zhù)這樣的大型零售品牌走，將在一定程度上降低投資風(fēng)險，當然前提是自身要與其經(jīng)營(yíng)的項目有互補性。順應這種趨勢，在國美電器、沃爾瑪、家樂(lè )福等大型店址周邊都能形成規模不小的，集餐飲、休閑、娛樂(lè )、購物、服務(wù)為一體的商業(yè)圈，有快餐店、品牌專(zhuān)營(yíng)店、服飾店、理發(fā)店、游戲場(chǎng)所等。

    對于那些要進(jìn)入商場(chǎng)店鋪的零售商，如何能搶得好位置更是至關(guān)重要。恒信鉆石董事長(cháng)李厚霖對此深有體會(huì )，其旗下已經(jīng)啟動(dòng)的I Do品牌連鎖店，選擇各地域合作者時(shí)，非常重要的一點(diǎn)便是考察對方有無(wú)商業(yè)地產(chǎn)方面的資源。

    運動(dòng)100的CEO張國倫對此自有心得：店面在二線(xiàn)城市必須開(kāi)在市中心，一線(xiàn)城市則以軌道交通為標志，在重要交換站點(diǎn)和住宅集中區開(kāi)店。目前運動(dòng)100的店鋪90％都在購物中心里面，“單打獨斗不是好的策略，消費者對購物環(huán)境的要求越來(lái)越高，在大型購物中心里的購物體驗會(huì )更好。”

    當然，選擇店址也要與企業(yè)自身的實(shí)力相匹配，不能一味求“最佳”。在如今地價(jià)普遍上揚的情況下，運動(dòng)100一般選擇商場(chǎng)樓層較高的位置，相對價(jià)格便宜一些。而像北京地區主營(yíng)自有品牌的紅英服裝店，則避開(kāi)了商業(yè)區，選擇在居民區附近開(kāi)店，也取得了不錯的經(jīng)營(yíng)效果。

    標準化不是講出來(lái)的對于連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，標準化是另外一個(gè)無(wú)法回避的關(guān)鍵問(wèn)題。

    在蔡達標看來(lái)，“連鎖的速度不是關(guān)鍵，標準化后才能談速度。”他認為，目前一些連鎖餐飲企業(yè)對標準化的認識存在誤區，把模仿的關(guān)注力放在流程的量化上，但忽視了設備的標準化。“標準化的關(guān)鍵不是流程而是設備。實(shí)際上，麥當勞的熟練員工一旦離開(kāi)，就做不出麥當勞的口味。”

    相較之快餐，中式正餐的標準化就更難，由于菜品種類(lèi)和制作工藝繁雜，加之各地顧客的口味差異極大，這也是至今未出現非常成功的全國性中式正餐連鎖企業(yè)的重要原因。目前已有麻辣誘惑、蘇浙匯、德莊等企業(yè)做出了嘗試，試圖以中央廚房的模式解決這一難題，盡可能將菜品制作流程標準統一。

    龔挺明確表示：“標準化不是講出來(lái)的，而是做出來(lái)的”。他認為，連鎖企業(yè)僅僅看到標準化是遠遠不夠的，要更進(jìn)一步意識到，專(zhuān)業(yè)化、標準化、簡(jiǎn)單化，是連鎖企業(yè)管理必修的系列課，不可割裂。在他看來(lái)，亂制定標準比不制定標準還可怕。

    李厚霖在談到對連鎖經(jīng)營(yíng)的感觸時(shí)說(shuō)：“美國人并不關(guān)注你開(kāi)了多少家店如何管理的問(wèn)題，只關(guān)心單店的盈利狀況。而在國內特別關(guān)注管理問(wèn)題，往往是一家店做得好，10家店可能就不行了；或者10家店行，100家店還是死。”

    直營(yíng)和加盟之間這種關(guān)注點(diǎn)的差異恰恰反映出中國和美國在連鎖經(jīng)營(yíng)上的差距。美國的法律制度環(huán)境非常完善，加盟特許經(jīng)營(yíng)已成為普通人創(chuàng )業(yè)的主要途徑之一。而在中國，由于整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的時(shí)間并不長(cháng)，尚未形成明確的法律法規，具體企業(yè)也未找到一套行之有效的經(jīng)營(yíng)準則。由此帶來(lái)的問(wèn)題就是，開(kāi)放加盟體系的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)往往會(huì )和加盟商產(chǎn)生各種糾紛。

    中國反商業(yè)欺詐網(wǎng)近日首次發(fā)布的欺詐形勢分析報告顯示，3月共接到網(wǎng)上投訴、咨詢(xún)121件，連鎖加盟成了頭號欺詐投訴對象，占了21.8％.一個(gè)無(wú)須諱言的事實(shí)是，大量做得不錯的中國連鎖企業(yè)仍以直營(yíng)店為主，對待特許加盟仍持謹慎態(tài)度。

    漢庭CEO季琦表示，漢庭并不排斥加盟，但近期仍會(huì )著(zhù)重發(fā)展直營(yíng)店，而且對加盟店的選擇非常嚴格，并要保持經(jīng)營(yíng)管理上的控制權。而來(lái)自美國的品牌速8在中國則幾乎全部采用加盟店擴張方式，近期為了適應中國市場(chǎng)，也開(kāi)始拓展直營(yíng)店。

    運動(dòng)100的CEO張國倫認為目前并不適宜發(fā)展加盟，因為中國的市場(chǎng)太大，不同市場(chǎng)的需求不一致，標準化不好進(jìn)行。他表示，要等待工作流程更加標準化、并摸索出穩妥的經(jīng)營(yíng)管理模式后，才會(huì )考慮發(fā)展加盟的問(wèn)題。

    而本身就是以加盟方式將品牌引入中國的天才寶貝CEO劉慧琴表示，總部每3個(gè)月就會(huì )對合作公司進(jìn)行一次檢查，對每個(gè)中心的控制力都很強。她稱(chēng)，“我們的合作者，都是學(xué)生家長(cháng)，很理解課程對孩子的影響，在當地政商、學(xué)界也有一定資源，有資金實(shí)力。”