紅孩子：四個(gè)月與半小時(shí)的投資故事

    對于很多媽媽或者準媽媽們，“紅孩子”這個(gè)名字再熟悉不過(guò)了。“寶寶每天的吃、穿、住、行我幾乎都可以在紅孩子上解決。”去年底剛做了媽媽的Lily說(shuō)，寶寶的床、童車(chē)、衣服、奶粉等等，幾乎都是在紅孩子訂購的。

    現在她平均每天至少有兩個(gè)小時(shí)花在瀏覽紅孩子的網(wǎng)站，或者翻閱紅孩子最新贈閱的刊物上。每隔幾天，她就打電話(huà)給紅孩子訂購奶粉、尿布，頭一天打，第二天貨就送到家里，價(jià)格還比超市便宜。偶爾她也給自己買(mǎi)點(diǎn)化妝品，紅孩子上從嬰兒的尿布到母親的洗面奶，應有盡有。

    有空的時(shí)候，Lily會(huì )在紅孩子的網(wǎng)站上，跟素不相識的媽媽們交流一下育兒經(jīng)驗，有時(shí)碰上一些疑難問(wèn)題，就發(fā)個(gè)貼子，準就能收到全國各地媽媽們的熱情解答。

    當然Lily不知道，創(chuàng )辦這個(gè)母嬰網(wǎng)站的是四個(gè)男人。

    四個(gè)父親的創(chuàng )意

    2004年初的一個(gè)晚上，徐沛欣、楊濤、李陽(yáng)和郭濤幾個(gè)朋友下班之后在北京京瑞飯店的咖啡廳聚會(huì )，聊起國內的B2C行業(yè)。當時(shí)，徐沛欣正在做投資，著(zhù)名的電視劇《喬家大院》就是由他投資拍攝，而他的三個(gè)朋友都曾在慧聰擔任過(guò)高管，也都自己創(chuàng )辦過(guò)公司。

    2004年中國的C2C、B2B非?；鸨?，而B(niǎo)2C卻陷入低谷。四個(gè)人在一番熱火朝天的論辯后，一致認為B2C行業(yè)的價(jià)值被大大低估了，中國的B2C市場(chǎng)廣闊，大有前途。四個(gè)人謀劃著(zhù)建立一個(gè)以目錄和互聯(lián)網(wǎng)為銷(xiāo)售平臺的商業(yè)模式，然而賣(mài)什么樣的產(chǎn)品卻是一個(gè)棘手的難題。

    圖書(shū)、音像、軟件等市場(chǎng)早已被當當、卓越所瓜分，從頭做起，不說(shuō)做大做強，就是生存下來(lái)也非常困難。恰巧這四人中有三位不久前喜得貴子，初為人父的他們敏感地覺(jué)察到母嬰產(chǎn)品蘊含著(zhù)巨大的商機。雖然這個(gè)行業(yè)已有一些類(lèi)似的企業(yè)，但都只是區域性的，沒(méi)到一家或幾家獨大的局面，為時(shí)并不算晚；另外，母嬰是個(gè)標準產(chǎn)品最多的行業(yè)，做B2C只有標準化強的產(chǎn)品才容易被客戶(hù)接受。

    “我們三個(gè)都剛生孩子，能親身感受到這里面有巨大的商機；我們也親身感受到這個(gè)市場(chǎng)有什么問(wèn)題，我們會(huì )碰到什么問(wèn)題。其實(shí)我們要做的，就是提供改變中國老百姓購買(mǎi)方式的一站式購物服務(wù)。”徐沛欣說(shuō)。當他們探討完各種細節，已是次日的凌晨五點(diǎn)。

    在對宏觀(guān)市場(chǎng)和微觀(guān)市場(chǎng)作了更充分的調研及前期準備后，徐沛欣、楊濤、李陽(yáng)和郭濤四人拿出自己的家底，共投入120萬(wàn)元，2004年3月，紅孩子母嬰網(wǎng)站亮相，6月，北京紅孩子信息技術(shù)有限公司正式成立。

    母嬰產(chǎn)品是一個(gè)高難度的行業(yè)，需要客戶(hù)對企業(yè)有很強的信任度。紅孩子由于剛剛成立，無(wú)論是聲譽(yù)，還是消費者對其的信任度，都幾乎為零。剛開(kāi)始做母嬰市場(chǎng)，紅孩子也不了解哪些產(chǎn)品好賣(mài)，哪些不好賣(mài)，只好派員工去超市調查，結果發(fā)現最好賣(mài)的是紙尿褲和奶粉，于是也從這兩個(gè)產(chǎn)品入手。

    第一個(gè)季度，由于客戶(hù)少，流量低，沒(méi)有一家供貨商愿意供貨，四位創(chuàng )始人只好帶著(zhù)員工先到超市買(mǎi)貨，再賣(mài)給紅孩子的客戶(hù)，有些產(chǎn)品不得不賠錢(qián)賣(mài)。“賠錢(qián)賣(mài)，獲得流量，獲得用戶(hù)的信任，然后一點(diǎn)點(diǎn)做大。”徐沛欣說(shuō)，創(chuàng )業(yè)者經(jīng)常先有雞，還是先有蛋的問(wèn)題——如果客戶(hù)量不夠大，我就不供應產(chǎn)品；但反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果量不夠大，價(jià)格不夠低，客戶(hù)就不買(mǎi)我的產(chǎn)品。是做雞，還是先做蛋，在這個(gè)方向上，紅孩子選擇了前者。

    幾乎所有的困難，徐沛欣和他的同伴都預見(jiàn)到了。徐說(shuō)：“對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)講，你的商業(yè)模式每走一步都會(huì )有困難，你必須提前想到，而且要有及時(shí)的應變能力和對策，對前景的認知要有堅韌的毅力。”

    針對母嬰產(chǎn)品市場(chǎng)，紅孩子還做了很多適應市場(chǎng)的措施。紅孩子采取了網(wǎng)+刊的模式，將母嬰產(chǎn)品目錄刊物精準地送到每一個(gè)孕婦手上，并帶回她們的家庭住址、電話(huà)等一手資料。“這個(gè)刊物能夠為我們節省尋找客戶(hù)的成本，效率比較高。”徐沛欣說(shuō)，刊物的派送成本比網(wǎng)站低很多，而且有效得多——用戶(hù)在網(wǎng)上注冊的信息不一定是真實(shí)的，你不知道她多大歲數，是不是需要小孩。“同時(shí)，我們認為適合電子商務(wù)的產(chǎn)品都適合目錄，而目錄更符合中國人的閱讀習慣。”[page]

    最初，紅孩子母嬰網(wǎng)站一如傳統的B2C網(wǎng)站專(zhuān)注于網(wǎng)上直銷(xiāo)。精明的李陽(yáng)無(wú)意中從攜程網(wǎng)發(fā)現：預定酒店的時(shí)候可以查看其他用戶(hù)對酒店的評論。他意識到這些信息對用戶(hù)往往更有影響力。紅孩子很快在網(wǎng)上開(kāi)通了商品評論專(zhuān)區和育兒論壇。為了吸引客戶(hù)參與評論，還推出了許多獎勵發(fā)帖的規則，比如發(fā)帖積分換購禮物，評選魅力寶寶等。紅孩子目錄的每期封面的寶寶照片均來(lái)自社區貼圖。

    “網(wǎng)上的直銷(xiāo)業(yè)務(wù)其實(shí)并不是紅孩子的發(fā)展重點(diǎn)，紅孩子網(wǎng)站更多是個(gè)社區概念。只要把內容做好，肯定會(huì )有價(jià)值。”李陽(yáng)說(shuō)。

    此外，紅孩子從一開(kāi)始便著(zhù)手建立自己的物流系統，而母嬰市場(chǎng)最早的進(jìn)入者樂(lè )友卻是在成立3年之后才動(dòng)手。公司最初成立有50個(gè)員工，其中50％是做物流的倉庫配單員，實(shí)行倒班制，晚班到凌晨?jì)牲c(diǎn)，保證當日21點(diǎn)的訂單能在次日上班前到達配送員手中。

    考慮到孕婦們上網(wǎng)時(shí)間不多，紅孩子還建立了呼叫中心。“我們發(fā)現，傍晚下班后才是購物的高峰期。”該公司負責市場(chǎng)的一位員工說(shuō)，在呼叫中心人力的安排上，紅孩子也考慮了這一點(diǎn)。

    2005年，紅孩子的交易量以每個(gè)季度38％的速度增長(cháng)，到年底，紅孩子擁有1.2萬(wàn)個(gè)網(wǎng)上注冊用戶(hù)，營(yíng)業(yè)額已經(jīng)達到4000萬(wàn)，供應商們陸續向紅孩子供貨。

    四個(gè)月與半小時(shí)

    2005年下半年，國內的B2C市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始抬頭，紅孩子也開(kāi)始考慮融資。

    對于融資時(shí)機的選擇，徐沛欣說(shuō)，并非僅僅緣于資金鏈的緊張，更重要的是紅孩子已經(jīng)達到了融資所需的條件。“2005年底，我們在北京的市場(chǎng)已經(jīng)做起來(lái)了，有足夠的增長(cháng)率，證明我們的商業(yè)模式是正確的；我們在天津已經(jīng)開(kāi)了分支機構，證明我們這個(gè)模式可在全國市場(chǎng)copy，并且也可以證明我們的管理能力是可以輻射的，跟市場(chǎng)是相匹配的。”

    紅孩子的首輪融資一波三折，帶一點(diǎn)傳奇的味道。“在跟北極光談之前，我們找了四個(gè)月時(shí)間。”徐沛欣回憶說(shuō)，四個(gè)月里，紅孩子找過(guò)四五家VC，談判進(jìn)行得非常艱苦，遲遲定不下來(lái)。這中間既有討價(jià)還價(jià)，也有紅孩子對于自己究竟需要怎樣的VC進(jìn)入的顧慮。

    “前面的幾家沒(méi)有選，原因在于包括像日本的一些投資方，我們認為他們決策方式比較慢，可能他們的創(chuàng )業(yè)型企業(yè)管理辦法和我們企業(yè)文化不太融合。”徐沛欣一再強調找VC，不光是找錢(qián)，更重要是它進(jìn)來(lái)后對公司的管理和發(fā)展有沒(méi)有一個(gè)長(cháng)效的支持和幫助。

    2005年9月底的一天中午，看了一上午項目的北極光創(chuàng )投合伙人鄧鋒正準備吃午飯，突然有人跟他提起正在融資的紅孩子。聽(tīng)完別人的介紹，鄧鋒說(shuō)：“他們要是還沒(méi)吃飯，就來(lái)吧！我們吃工作午餐。”就這樣，紅孩子的幾位創(chuàng )始人和鄧鋒在會(huì )議室一邊吃著(zhù)肯德基，一邊談項目。一頓飯的工夫——半個(gè)小時(shí)，鄧鋒就基本決定了投資意向。

    “就一頓肯德基的時(shí)間，他看了我們團隊之后，聊了我們的經(jīng)營(yíng)模式，我們是干什么的，怎么干，增長(cháng)率如何，發(fā)展前景是什么。我們把這些信息，包括正在干的一些事情對他講了講，然后就決定了。”徐沛欣沒(méi)有料到，這一次融資會(huì )如此簡(jiǎn)單，一談即合。

    “這是一個(gè)足夠簡(jiǎn)單的商業(yè)模式，它直接面向消費者。”鄧鋒事后評價(jià)紅孩子。紅孩子的本質(zhì)其實(shí)就是通向家庭的直銷(xiāo)渠道，其中包括目錄銷(xiāo)售，這在美國是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，每年大約有150億美元的規模。而中國，目錄銷(xiāo)售占整個(gè)零售市場(chǎng)的比例目前比美國小得多，市場(chǎng)空間非常大。[page]

    但事實(shí)上，中國的目錄銷(xiāo)售公司紅孩子并非第一家，當時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)有麗佳寶貝，愛(ài)嬰室，做得都不錯，論知名度和銷(xiāo)售額當時(shí)都超過(guò)紅孩子，而鄧鋒為什么還要選擇紅孩子呢？

    “這是一種服務(wù)類(lèi)的模式，主要靠運營(yíng)，因此公司的團隊和管理非常重要。”鄧鋒解釋。他說(shuō)：“我對紅孩子創(chuàng )業(yè)團隊的第一印象是，這些人挺有激情的，頭腦很清楚，做事情又很投入，團隊之間比較互補，也比較團結，而且非常玩命，有犧牲精神。”后來(lái)鄧鋒去紅孩子公司實(shí)地考察，發(fā)現四個(gè)創(chuàng )始人窩在一間辦公室時(shí)辦公，共用一張桌子、一張沙發(fā)，每個(gè)人每月只拿兩千塊的工資，頗為打動(dòng)。

    對于這一點(diǎn)，徐沛欣也毫不諱言：“鄧鋒投我們的時(shí)候，紅孩子不是最大的，也不是最好的，但我們認為，團隊是創(chuàng )業(yè)投資者的第一要素。”徐沛欣曾形象地將紅孩子比喻為一輛高速行駛的汽車(chē)，“從操作性上來(lái)講，我是管方向盤(pán)的；李陽(yáng)管產(chǎn)品和銷(xiāo)售，他是管加油的；楊濤管剎車(chē)的，增長(cháng)過(guò)快的話(huà)，需要補充服務(wù)；我們是這樣來(lái)配合的：方向不錯，強有力的動(dòng)力，該轉彎時(shí)不致于失誤而剎車(chē)，還有這個(gè)車(chē)需要維護。”

    “如果從人性來(lái)講，我是一個(gè)理想主義者；李陽(yáng)是一個(gè)樂(lè )觀(guān)主義者；楊濤是一個(gè)悲觀(guān)主義者，經(jīng)常提一些不同意見(jiàn)；這些就是我們團隊的一個(gè)綜合實(shí)力。”徐沛欣這種北京侃爺式的自我評價(jià)在鄧鋒那里也得到了印證：“徐總是一個(gè)很有戰略性頭腦的人，李陽(yáng)和楊濤執行做得非常好，這是一個(gè)很好的搭配。”

    對于紅孩子核心價(jià)值的判斷，鄧鋒看重其網(wǎng)+刊+配送的渠道價(jià)值。“紅孩子有一個(gè)關(guān)鍵詞就是物流，物流這塊管得很好。首先，產(chǎn)品是一頭，渠道是一頭，線(xiàn)下用戶(hù)是一頭。紅孩子可以找到客戶(hù)的地址、電話(huà)和消費習慣。當你有幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)用戶(hù)信息時(shí)，這個(gè)資源量是很大的，這就是巨大的價(jià)值。”

    “亞馬遜的庫房周轉是28天，我們庫房周轉期是22天。”徐沛欣現在對此非常自豪。而在2005年9、10月份找到北極光時(shí)，紅孩子的渠道系統并沒(méi)有完全成型，選擇這個(gè)時(shí)候進(jìn)入，對北極光來(lái)說(shuō)雖然會(huì )擔較大的風(fēng)險，但在融資額的談判中也會(huì )擁有更多的話(huà)語(yǔ)權。

    另外，紅孩子良好的股權結構也給VC的進(jìn)入創(chuàng )造了合適的條件。在紅孩子創(chuàng )立之初，有投資經(jīng)驗的徐沛欣早有準備：“我們的股權結構比較分散，四個(gè)人基本上是每人20％左右，機會(huì )比較均等，不是一股獨大。那些沒(méi)有獲得風(fēng)險投資的企業(yè)，他們可能干得也不錯，但是你看他們的股權結構，一股獨大，家族性非常強，不能為以后資本的進(jìn)入作良好鋪墊。”

    選擇北極光，實(shí)際上也包含了紅孩子自身對選擇VC的理解。在投融資方的雙向選擇中，紅孩子團隊除了對鄧鋒個(gè)人的欣賞外，北極光團隊的經(jīng)歷及其深厚的背景才是紅孩子最為看重的。

    “鄧鋒是從創(chuàng )業(yè)者轉為風(fēng)險投資者的，我認為他對一個(gè)企業(yè)創(chuàng )業(yè)者的經(jīng)歷有所了解，和我們更容易溝通，有更好的融合條件，而不是一個(gè)純的金融資本。還有因為鄧鋒在美國市場(chǎng)，北極光的一些投資人都是一些比較大的投資人包括NEA，這對我們二次融資，以后上市，都是非常好的經(jīng)驗和條件。”徐沛欣認為，真正好的VC不單是錢(qián)的問(wèn)題，更重要的是錢(qián)以外的價(jià)值。

    2005年10月6日，紅孩子和北極光就一些細節問(wèn)題再談了一次，雙方?jīng)]有在價(jià)格、股權等問(wèn)題上做過(guò)多糾纏，第二次見(jiàn)面后不久便簽訂了投融資協(xié)議。協(xié)議里沒(méi)有約定具體的上市時(shí)間表，也沒(méi)有對賭條款。

    北極光投入200萬(wàn)美金，因為中國外匯管理政策的限制，錢(qián)真正進(jìn)到紅孩子的帳戶(hù)，大約還需要半年時(shí)間。當時(shí)紅孩子資金緊張，鄧鋒采取股東貸款的方式將個(gè)人的資金借貸給紅孩子。徐沛欣談起這件事頗為感激：“鄧先生是一個(gè)睿智而正直的人。紅孩子有這么快的發(fā)展速度，有賴(lài)于他個(gè)人對紅孩子的支持。”而當北極光的資金到帳時(shí)，紅孩子已經(jīng)做得超乎其想象了。

    2006年9月份，紅孩子完成了第二輪融資，相對于首次融資四個(gè)月的艱難尋找，第二輪則簡(jiǎn)單迅速得多。二融是一次內部融資，鄧鋒按照協(xié)議追加了部分投資，另外北極光的LP美國風(fēng)投公司NEA也投了部分，一共500萬(wàn)美金。

    二融之后，紅孩子的幾位創(chuàng )業(yè)者仍然是最大的股東。

    從B2C到B2F的加法與乘法

    紅孩子融到的第一筆風(fēng)險投資，主要用于公司擴張——分公司的開(kāi)設。在二次融資前，紅孩子的員工已經(jīng)近200人了，營(yíng)業(yè)額是2005年的兩倍，成長(cháng)率保持在每季度增長(cháng)38％.雖然北京和天津的分公司都已盈利，但由于新建分公司有利潤周期，當時(shí)紅孩子并沒(méi)有整體盈利，但已經(jīng)不再虧錢(qián)。[page]

    北極光進(jìn)入紅孩子后，除了鄧鋒兼任紅孩子董事外，沒(méi)有派出一個(gè)高管，甚至保留了紅孩子原有的財務(wù)部門(mén)，這充分說(shuō)明北極光對紅孩子團隊的信任和期待。鄧鋒兼任董事后，對公司的管理和發(fā)展提了很多建設性的建議，而在紅孩子經(jīng)營(yíng)模式的戰略轉型上，更是功不可沒(méi)。

    為了更充分開(kāi)掘紅孩子的渠道價(jià)值，董事會(huì )決定轉變紅孩子的經(jīng)營(yíng)模式：從一個(gè)區域性的母嬰產(chǎn)品銷(xiāo)售模式轉變?yōu)槿珖缘亩喈a(chǎn)品銷(xiāo)售模式，也就是從B2C到B2F（家庭）。這意味著(zhù)紅孩子將走上產(chǎn)品多元化的全國性擴張之路。

    “2006年第一階段開(kāi)拓全國市場(chǎng)，我們做加法；二次融資之后，8月份至10月份，我們開(kāi)始建立多產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)方針，這是做乘法。”徐沛欣說(shuō)，紅孩子2006年在全國增設了五家分公司，產(chǎn)品線(xiàn)上新增了化妝、保健、家居、幼教和禮品五個(gè)事業(yè)部，邁出了從區域性的單一的母嬰產(chǎn)品供應商轉變?yōu)槿珖缘募彝ゲ少徆痰闹匾徊健?/p>

    2006年紅孩子營(yíng)業(yè)額達到2個(gè)億，母嬰產(chǎn)品在營(yíng)業(yè)額中的比例已從原來(lái)的100％下降到60%左右，在全國擁有9家分公司，計劃2007年增加到17家。華南地區的廣州、深圳，江浙地區的杭州、寧波、西南地區的成都、重慶，以及西北的西安等都是紅孩子2007年的重點(diǎn)戰略目標市場(chǎng)。

    上海作為中國經(jīng)濟發(fā)展的龍頭，其戰略地位顯著(zhù)，然而上海市場(chǎng)也是一個(gè)競爭激烈，相對成熟的市場(chǎng)。紅孩子在二融之后，沒(méi)有選擇在上海開(kāi)設分公司，而是收購了上海地區規模最大、實(shí)力最強、歷史最為悠久的母嬰健康龍頭企業(yè)——小阿華。小阿華成立于1993年，在紅孩子收購前，已成為嬰幼兒紀念品、攝影、早教、母嬰護理、會(huì )員直郵銷(xiāo)售等為一體的專(zhuān)業(yè)母嬰健康機構，累計為全國300余萬(wàn)母嬰提供了各色服務(wù)。

    這次收購的成功對紅孩子來(lái)說(shuō)，不僅具有市場(chǎng)拓展上的意義，同時(shí)還標志著(zhù)紅孩子管理層的成熟，管理機制和企業(yè)文化具有足夠強的融合力。通過(guò)此次收購，紅孩子不但得到了小阿華的市場(chǎng)和客戶(hù)，也將其出色的職業(yè)團隊收編旗下。

    由于發(fā)展迅速，對于專(zhuān)業(yè)和高端人才的需求越來(lái)越大，沒(méi)有一定的人才儲備，不可能支撐快速的擴張戰略。針對這點(diǎn)，紅孩子網(wǎng)羅了來(lái)自寶潔、家樂(lè )福、卓越等各大零售、電子商務(wù)領(lǐng)域的管理人才，為后幾年的全面擴張打下堅實(shí)基礎。

    除了小阿華外，紅孩子還并購了一家網(wǎng)上保健品銷(xiāo)售企業(yè)、一家第三方物流公司。同時(shí)，紅孩子還抓緊和成熟品牌的合作。創(chuàng )新旗下的少兒多媒體互動(dòng)教育品牌Wawayaya與紅孩子建立了合作伙伴關(guān)系；與貝塔斯曼達成協(xié)議：雙方共享客戶(hù)資源，由紅孩子承擔倉儲、客服和配送業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售額分成。另外，紅孩子通過(guò)OEM方式生產(chǎn)REDBABY自有品牌的產(chǎn)品也已有相當規模。

    目前，紅孩子擁有30萬(wàn)個(gè)注冊用戶(hù)、銷(xiāo)售產(chǎn)品涉及3萬(wàn)多種，供應商達到幾千家。徐沛欣說(shuō)，現在很多大的供應商甚至專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)新渠道事業(yè)部，專(zhuān)為紅孩子服務(wù)。“以前我們一個(gè)月賣(mài)二十萬(wàn)，現在我們一天就超過(guò)120萬(wàn)。一個(gè)單品在北京一個(gè)地區，一個(gè)品牌就能賣(mài)一千多萬(wàn)元。”徐沛欣說(shuō)。

    在徐沛欣眼中，紅孩子并非一個(gè)簡(jiǎn)單的零售企業(yè)。“從管理上講，紅孩子不是一個(gè)零售企業(yè)，而是一個(gè)資源組合型企業(yè)，因為我們的生產(chǎn)鏈包括網(wǎng)站、呼叫中心、庫房、配送、現金、進(jìn)貨等，這是一條非常復雜和龐大的生產(chǎn)鏈。把這些不同的業(yè)態(tài)、不同的行業(yè)整合在一起，讓這些資源組合更有效率和價(jià)值，不是傳統的零售企業(yè)所能做到的。”

    紅孩子的理念不只是賣(mài)產(chǎn)品、賣(mài)服務(wù)那么簡(jiǎn)單，它的目標是構建一條面向中國家庭的集合式營(yíng)銷(xiāo)渠道，一旦這條渠道達到一定的規模和質(zhì)量，那么幾乎所有適合家庭消費的產(chǎn)品都將納入紅孩子的目錄和網(wǎng)站，而不是局限在目前的母嬰、保健、幼教等市場(chǎng)。

    “我們就是想做一個(gè)通向單個(gè)家庭的渠道，有了渠道，面對家庭各個(gè)成員的銷(xiāo)售都會(huì )水到渠成。目前，0到3歲的嬰兒是我們母嬰產(chǎn)品的客戶(hù)，他們的母親是我們化妝品的客戶(hù)，他們的爺爺、奶奶是我們健康產(chǎn)品的客戶(hù)。今后，我們肯定還會(huì )拓展自己的產(chǎn)品線(xiàn)，滿(mǎn)足客戶(hù)更多的需求。”徐沛欣對紅孩子的未來(lái)充滿(mǎn)信心。

    目前，紅孩子的年銷(xiāo)售額已經(jīng)達到兩億元，凈利潤在4％左右，估計2007年的銷(xiāo)售額將突破6億。徐沛欣聲稱(chēng)，紅孩子的發(fā)展目標是一個(gè)家庭購物的高速公路，“高速公路是一個(gè)什么概念？就是投資投到一定程度，就不需投資，只需收費就行了”。

    至于紅孩子何時(shí)上市，鄧鋒說(shuō)：“紅孩子現在還在成長(cháng)期，還面臨很多挑戰，我現在并不太在意它的上市時(shí)間，我最關(guān)心的是公司如何在成長(cháng)期少犯錯誤，提高公司的價(jià)值。”