文/王三暖 （品途網(wǎng)專(zhuān)欄作者）

前些天，一個(gè)杭州的朋友告訴我來(lái)自阿里系的某創(chuàng )業(yè)團隊開(kāi)發(fā)了一款名為“覓食”的O2O餐飲類(lèi)APP并上線(xiàn)了，說(shuō)這款產(chǎn)品做的不錯。我到應用市場(chǎng)下載了這款應用做體驗，發(fā)現這款應用的O2O模式設計上有幾個(gè)“經(jīng)典”誤區，而且經(jīng)常有創(chuàng )業(yè)者在O2O道路上進(jìn)入這些誤區，常常是張三踩過(guò)的雷被李四再踩一遍，然后是王五趙六等等。今天我就以此APP為例，把這些點(diǎn)列舉出來(lái)供大家提高警惕。

這是一個(gè)以“私廚”為特色的O2O餐飲平臺。在這個(gè)平臺上，用戶(hù)可以發(fā)現周邊的“私廚”，查看其拿手特色菜品（包括蛋糕、炒菜、主食、粥羹等）并訂購。同時(shí)，用戶(hù)也可以申請成為“私廚”，把自己拿手的菜品上線(xiàn)，然后等附近的人下單后再制作。在配送上，支持自提和送貨上門(mén)等方式。該平臺的意圖是滿(mǎn)足個(gè)人“私廚”分享和獲利的需求以及滿(mǎn)足“吃貨”們對美食的追求，可以看做一個(gè)本地化的餐飲P2P平臺。

從產(chǎn)品設計上，這款APP是非常不錯的，界面友好性和可操作性都非常好。然而，其稚嫩的O2O模式設計卻是硬傷，為項目運營(yíng)制造了較大風(fēng)險。

一、商品品類(lèi)多，沒(méi)有聚焦

本APP“分類(lèi)”菜單項中，列舉了包括烘焙糕點(diǎn)、早餐、午餐、小吃零食、晚餐、夜宵等12個(gè)品類(lèi)。然而進(jìn)去的時(shí)候，會(huì )發(fā)現有的品類(lèi)內的商品數量尚可接受，但是有的品類(lèi)內的商品數量很少，不同品類(lèi)之間的用戶(hù)體驗不連續。我認為，對于一個(gè)O2O項目的初始階段來(lái)說(shuō)，由于初期用戶(hù)流量較小，流量寶貴，平臺應該把早期用戶(hù)聚攏起來(lái)并對應到集中的領(lǐng)域，盡量形成熱度。這種思路有點(diǎn)類(lèi)似電商中的“爆款”思路，其核心就是用某一類(lèi)商品去定位用戶(hù)群、凝聚用戶(hù)并形成一定的傳播。如果有限的客戶(hù)流量被分散到多個(gè)品類(lèi)上，不但損耗用戶(hù)體驗，而且后面也會(huì )講到，其對于非平臺控制的供貨方來(lái)說(shuō)也是積極性的打擊。

O2O創(chuàng )業(yè)者往往會(huì )進(jìn)入一個(gè)“大而全”的誤區，即把能想到的或者任何用戶(hù)提出的需求都試圖滿(mǎn)足，以服務(wù)好每一個(gè)用戶(hù)。這可能也是本APP具有這么多餐飲品類(lèi)的初衷。然而，O2O初創(chuàng )者應該知道，用戶(hù)會(huì )提出需求，但是用戶(hù)也拒絕接受不好的體驗。在我過(guò)去的經(jīng)驗中，用戶(hù)總是會(huì )說(shuō)“你們要是能提供一些XX就更好了”，但是增加商品尤其是增加品類(lèi)需要團隊投入相應的精力。O2O初創(chuàng )團隊在實(shí)力和資金有限的情況下（當然如果本例中團隊已經(jīng)獲得海量投資可以另當別論了），一般不要盲從用戶(hù)的這種需求，應該聚焦自己的實(shí)力和優(yōu)勢專(zhuān)注到某一類(lèi)內容（包括服務(wù)和實(shí)體商品）中，盡量滿(mǎn)足大眾用戶(hù)的某一類(lèi)需求或者某些用戶(hù)的需求。聚焦內容，就是在聚焦團隊的力量，就是進(jìn)行定位的過(guò)程。

二、用戶(hù)位置的分布密度，是所有O2O項目的風(fēng)險

在很多O2O項目中，互聯(lián)網(wǎng)屬性較強的團隊更傾向于偏重線(xiàn)上運營(yíng)，其直接導致的用戶(hù)位置分散給用戶(hù)體驗出了難題。在本例中，我們把“吃貨”和“私廚”都視為用戶(hù)，且不說(shuō)北京的“私廚”很少，即使當我在A(yíng)PP中定位到杭州幾個(gè)生活區域的時(shí)候，發(fā)現供貨方“私廚”的分布也是較為分散。其直接后果是獲取商品的難度增加——不管是自提還是“私廚”配送（日常物流不適合配送菜品），均使得配送環(huán)節的成本很高。這就帶來(lái)一個(gè)菜品定價(jià)的難題：以飯店定價(jià)為參考點(diǎn)，如果定價(jià)太高并且供貨方配送，用戶(hù)接受程度會(huì )降低；如果定價(jià)合理，那么配送成本或者自提成本又無(wú)法被解決。

在我和很多O2O創(chuàng )業(yè)者的溝通中，發(fā)現很多O2O低估了位置密度對成本的影響，容易輕視這個(gè)因素。很多創(chuàng )業(yè)者為了追求用戶(hù)體量，只要是用戶(hù)就想爭取，而忽視了用戶(hù)的位置分布對成本的影響。我對這個(gè)問(wèn)題的看法是，用戶(hù)在位置分布上做主次之分，在目標區域內，對于用戶(hù)的推廣位置和期望用戶(hù)的體驗位置盡量一致；在目標區域以外，可以發(fā)展用戶(hù)但不要太積極，甚至也可以暫時(shí)放棄目標區域以外的用戶(hù)。聚焦市場(chǎng)推廣力量到目標地理區域進(jìn)行線(xiàn)上或者線(xiàn)下的推廣，是在初期尋找提高用戶(hù)密度方式的重點(diǎn)工作內容。用戶(hù)分布密度，實(shí)際上是成本問(wèn)題。

三、依靠合作型供貨方，存在巨大風(fēng)險

這里指的合作型供貨方是指以合作關(guān)系確立的供貨方，包括個(gè)人（本例）和商家等。由于這類(lèi)供貨方不依賴(lài)平臺存活，因而平臺對這類(lèi)供貨方?jīng)]有控制力。供貨方愿意上線(xiàn)的動(dòng)力，取決于平臺是否能為其帶來(lái)足夠的客流和收益，然而一個(gè)起步階段的平臺很難做到這一點(diǎn)（令O2O運營(yíng)者尷尬的是，供貨方眼巴巴等著(zhù)平臺帶來(lái)流量，可是平臺自己的流量還不知道怎么快速獲得）。前面看到，本項目由于提供了豐富的品類(lèi)（在商品上降低了用戶(hù)密度）和不聚焦的位置分布（在地理上降低了用戶(hù)密度），即使得到了一些用戶(hù)流量也很難匯聚到“私廚”，最后導致每個(gè)“私廚”的訂單都達不到自己期望。這時(shí)候風(fēng)險就產(chǎn)生了：供貨方一旦發(fā)現平臺帶不來(lái)那么多客戶(hù)，就會(huì )很自然地不在乎對后續客戶(hù)的服務(wù)質(zhì)量——直接傷害用戶(hù)體驗，而平臺對此只能眼睜睜束手無(wú)策。在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，如果能計算出供貨方和消費方之間合理配比的數學(xué)模型，并以此為目標進(jìn)行運營(yíng)，或許非常有幫助的。

借用一位創(chuàng )業(yè)家朋友的話(huà)說(shuō)，這是典型的“雙邊平臺冷啟動(dòng)”模式，其對運營(yíng)能力提出很高的要求。很多O2O創(chuàng )業(yè)者普遍采用這種模式，其實(shí)是受了O2O平臺“輕”和“重”概念的影響。這種“雙邊平臺”，看似很輕，由于要同時(shí)照顧雙邊群體的需求，導致其運營(yíng)要非常重。而對于某些單邊平臺，看似重，但由于其運營(yíng)只需要推廣單邊即可，所以運營(yíng)壓力相對雙邊平臺來(lái)說(shuō)顯得較輕。這是一個(gè)辯證的關(guān)系，具體取舍要看團隊實(shí)力所在。由于多線(xiàn)作戰，輕平臺運營(yíng)的一個(gè)重要資源是大資本的支持，初始創(chuàng )業(yè)者應該量力而行。

就我看過(guò)的很多O2O項目來(lái)說(shuō)，在O2O發(fā)展的當前階段，這種做輕平臺的模式鮮有成功案例（成功的有打車(chē)APP和e代價(jià)等項目，但是太珍稀了）。為了保證用戶(hù)體驗，很多做輕平臺的項目不得不越做越重。這正是O2O人在身體力行地深入改造或者提升傳統行業(yè)的能力——包括服務(wù)水平和各種供貨能力，也印證了O2O發(fā)展將更多地在重度垂直領(lǐng)域顯示巨大力量。

其實(shí)走到這一步也是O2O人無(wú)奈的選擇，因為傳統的許多行業(yè)過(guò)度依賴(lài)地產(chǎn)資源（表現為好地段的門(mén)店）和既有資源（例如生產(chǎn)組織和銷(xiāo)售方式的固化沉淀），或者因為他們還是局限在固有的經(jīng)營(yíng)習慣和思維模式，并沒(méi)有強烈動(dòng)力去不斷優(yōu)化用戶(hù)體驗。他們對于O2O的平臺的要求只有一個(gè)：客流。如果O2O平臺不能迅速帶來(lái)客流，他們就會(huì )很容易失去耐心，“虐待”平臺用戶(hù)甚至和平臺終止合作。在這種情況下，O2O工作內容只好越做越廣，從平臺的規則制定者角色逐步擴展到實(shí)際參與者角色。

我通過(guò)在本項目的APP里面下單進(jìn)行了實(shí)際體驗，其結果印證了我的想法。個(gè)人供貨商的不專(zhuān)業(yè)明顯損害了用戶(hù)體驗，幾乎每個(gè)環(huán)節都要和我進(jìn)行短信溝通——尤其是在配送問(wèn)題上就配送和自提進(jìn)行了反復協(xié)商。而且從產(chǎn)品上來(lái)看，由于生產(chǎn)方式是個(gè)體經(jīng)濟而非規模生產(chǎn)，導致商品的性?xún)r(jià)比遠遠低于專(zhuān)業(yè)的供貨方——除之前的三點(diǎn)外，這一點(diǎn)也是很多O2O人容易進(jìn)入的誤區，即認為P2P的共享經(jīng)濟一定會(huì )降低生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本的美好愿望。

殊不知，工業(yè)化生產(chǎn)就是以高效為特征的，雖然有其弊端，但也絕非能夠被輕易顛覆。O2O模式是否真的能夠提高交易效率和改善生產(chǎn)組織方式，還要具體問(wèn)題具體分析，觀(guān)察O2O對于涉及傳統行業(yè)的切入角度。但不管怎么樣，只要能夠提供更好的用戶(hù)體驗，進(jìn)行更優(yōu)化的資源配置方式，或者提供更強大的數據支撐能力，O2O一定有很好的勝出機會(huì )。