創(chuàng )業(yè)找合伙人就像男的找老婆、女的找老公一樣，應該是一件慎之又慎的事兒?？墒?，有的創(chuàng )業(yè)者卻意氣用事，感情用事，三言?xún)烧Z(yǔ)一說(shuō)就“領(lǐng)證結婚”了?？墒?，沒(méi)過(guò)多長(cháng)時(shí)間就發(fā)現雙方并不合適廝守一生，想“離婚”時(shí)，如果能夠好聚好散，也是可以接受的，問(wèn)題是，很多創(chuàng )業(yè)合伙人離不了，扯不清，嚴重創(chuàng )傷了創(chuàng )業(yè)企業(yè)的元氣。主要原因就是很多創(chuàng )業(yè)者對于合伙人的真正內涵是什么不清楚，選擇合伙人太隨意，給人股權太隨意，結果埋下了禍根。

所謂合伙人，是既想創(chuàng )業(yè)又能創(chuàng )業(yè)的人，也就是既有創(chuàng )業(yè)心態(tài)又有創(chuàng )業(yè)能力的人。對于合伙人來(lái)說(shuō)，要能想到一塊兒，臭味相投，價(jià)值觀(guān)一致，能力互補，而且最起碼要有3-5年全職投入，這樣的人才能入伙，或者叫做聯(lián)合創(chuàng )始人。

合伙人是公司的締造者，也是當然的最大貢獻者，也是主要參與分配股權的人。合伙關(guān)系相當于婚姻關(guān)系的“長(cháng)期”“強關(guān)系”的“深度”綁定，不說(shuō)廝守一生，但最起碼要在創(chuàng )業(yè)期的三五年能夠相濡以沫。合伙之后，公司的大小事情，大家之間都得商量著(zhù)來(lái)，重大事件需要按程序征得合伙人同意。公司賺的每一分錢(qián)，都要按照事先約定好的股權比例進(jìn)行分配。

對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，對自己在創(chuàng )業(yè)伊始的艱難期雪中送炭的“貴人”，創(chuàng )業(yè)者有時(shí)候會(huì )不假思索地將他們拉進(jìn)創(chuàng )業(yè)團隊，許諾股份，成為合伙人。像短期資源承諾者、天使投資人、兼職大牛、早期骨干員工等，這些人都是創(chuàng )業(yè)公司早期的貢獻者、合作者，有的為公司發(fā)揮了至關(guān)重要的甚至是決定生死的作用。

這些創(chuàng )業(yè)早期的貴人不是不能做合伙人，但有一點(diǎn)創(chuàng )始人要明白，請神容易送神難。主要創(chuàng )始人如果在人家兩肋插刀幫你的時(shí)候，你一激動(dòng)送上20%的股份，這將為你的以后埋下隱患。我們來(lái)看看早期股權配置不當容易跳進(jìn)的四個(gè)坑。

一、對早期的貴人涌泉相報

所謂早期的貴人就是創(chuàng )業(yè)初期短期資源承諾者、貢獻者，他們有錢(qián)，有客戶(hù)，有供貨資源，或者有場(chǎng)地、廠(chǎng)房。林俊剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)，他的一個(gè)高富帥發(fā)小說(shuō)，可以利用老子的關(guān)系為他對接上下游的資源。林俊激動(dòng)加感動(dòng)，在酒桌上就許諾給這位發(fā)小20%股權作為回報，并形成了文書(shū)。這之后，不知道是這位高富帥吹牛，還是壓根就沒(méi)把這事兒當回事，對接資源的事遲遲沒(méi)到位。白紙黑字的股權協(xié)議在那放著(zhù)，再遇到貴人拿什么給人家？林俊左右為難，郁悶之極！

這肯定不是個(gè)案。很多創(chuàng )業(yè)者在創(chuàng )業(yè)早期都是勢單力薄，孤軍奮戰，這時(shí)候如果有人說(shuō)可以提供幫助，連下跪謝恩的心都有！在這種情況下，創(chuàng )始人就很容易腦子一熱，給早期的短期資源承諾者、貢獻者許諾過(guò)多的股權，把他們變成公司合伙人。

不是說(shuō)這些人不適合當合伙人，問(wèn)題是創(chuàng )始人需要明白，創(chuàng )業(yè)是需要整個(gè)團隊長(cháng)期投入時(shí)間和精力去實(shí)現的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。因此對于只是承諾投入短期資源，但不全職參與創(chuàng )業(yè)的人，最好的辦法是談項目提成，談利益交換，一事一議，一把一清，一事一結，而不是通過(guò)股權長(cháng)期深度綁定。如果經(jīng)過(guò)長(cháng)期共事，發(fā)現這個(gè)人確實(shí)想創(chuàng )業(yè)，也符合創(chuàng )業(yè)團隊的需要，那時(shí)候再邀請入伙給股份不遲。

二、讓天使投資人輕易控股

馬可是個(gè)90后，創(chuàng )立了一家O2O家裝公司，當時(shí)3個(gè)合伙人湊了49萬(wàn)，碰到了一個(gè)房地產(chǎn)大老板，說(shuō)一方面可以提供客戶(hù)資源，一方面可以提供資金支持。正在發(fā)愁資金不足的馬可遇到這樣的“天使”真是喜從天降，想都沒(méi)想，就收下了大老板的51萬(wàn)。順理成章的是，大家按照各自出資比例，就高效地把股權給分了，即馬可和他的另外兩個(gè)小伙伴總共占股49%，房地產(chǎn)大老板占股51%。

剛開(kāi)始的一兩年還算風(fēng)平浪靜，馬可他們按照自己的想法把公司做得風(fēng)生水起，有聲有色，大老板也確實(shí)很幫忙，也很信任他們，基本不干涉創(chuàng )業(yè)團隊的具體事務(wù)，這讓馬可他們覺(jué)得真是遇上了貴人?？墒?，到了第3年，馬可他們發(fā)現，當初的股權分配極其不合理。更為要命的是，公司想引進(jìn)外部財務(wù)投資人，但多個(gè)投資人做完盡職調查后，表示不敢投他們這類(lèi)股權架構，因為擔心那個(gè)大老板隨時(shí)翻盤(pán)的危險。

所以，創(chuàng )始人一定要明白創(chuàng )業(yè)投資的兩個(gè)基本邏輯。第一個(gè)邏輯是：投資人投大錢(qián)，占小股，用真金白銀買(mǎi)股權；第二個(gè)邏輯是：創(chuàng )業(yè)合伙人投小錢(qián)，占大股，通過(guò)長(cháng)期全職服務(wù)公司賺取股權。說(shuō)白了，就是投資人只出錢(qián)，不出力，所以他們要多出錢(qián)，出高價(jià)錢(qián)買(mǎi)股權。創(chuàng )始人既出錢(qián)（少量錢(qián)），又出力，關(guān)鍵是出力，所以用自己的心血與汗水換來(lái)便宜的股權。因此，天使投資人購買(mǎi)股票的價(jià)格應當比合伙人高，不出力的投資人不應當按照合伙人標準的低價(jià)獲取股權。

三、給兼職大牛不小的股份

劉銘通過(guò)朋友介紹，在一家著(zhù)名的IT公司找到個(gè)兼職的技術(shù)大牛，談妥的條件是給這個(gè)兼職技術(shù)大牛15%股權，實(shí)際上這個(gè)大牛就是他們的技術(shù)合伙人。剛開(kāi)始的兩個(gè)月，這個(gè)技術(shù)大牛還算不錯，斷斷續續參與項目。但到后來(lái)，總是借口各種理由，很少參與技術(shù)支持，一年后基本上就不再參與了。劉銘覺(jué)得，花了大本錢(qián)，辦了件小事，得不償失，真是血的教訓！

對于這樣技術(shù)NB、但不全職參與創(chuàng )業(yè)的兼職人員怎么辦？最好的方法有兩個(gè)：一是外包，做到什么程度，拿出什么樣的原型產(chǎn)品，或者開(kāi)發(fā)到什么程度，給多少錢(qián)，也是一把一清；二是按照公司外部顧問(wèn)標準發(fā)放少量股權，這個(gè)股權來(lái)源于期權池，而不是按照合伙人的標準配備大量股權，造成后期工作的被動(dòng)。

四、給早期骨干員工不少的股權

寧馨創(chuàng )業(yè)成立了一家專(zhuān)注于為富婆服務(wù)的公司，憑借她多次高級女子班的學(xué)習人脈，公司起步后做得很好。寧馨不是一個(gè)小氣的人，她一方面出于成本考慮，另一方面也為了激勵員工，在創(chuàng )業(yè)剛開(kāi)始的半年后，她發(fā)現，有幾個(gè)小伙伴干起活來(lái)確實(shí)賣(mài)力，把公司的事兒當成自己的事兒干，于是在總共才9名員工的情況下，就給了除合伙人之外的5名普通員工發(fā)放了20%的股權，也就是每人4%的股權。

后來(lái)的事實(shí)讓她很無(wú)奈。其實(shí)這些員工最關(guān)注的是漲工資，并不看重股權。實(shí)際上，在創(chuàng )業(yè)早期對普通員工過(guò)早發(fā)放股權，一方面造成公司股權激勵成本很高，另一方面，員工也不買(mǎi)賬，因為，你給某個(gè)員工發(fā)4%、5%的股權，激勵效果很有限，有時(shí)候不僅起不到正激勵，甚至起到副作用。為什么？有的員工很可能認為，你是不想給他們發(fā)工資，通過(guò)股權來(lái)忽悠他們，給他們畫(huà)大餅。這時(shí)候，你的好心變成了驢肝肺。如果在公司的中后期給員工發(fā)放激勵股權，公司發(fā)展前景看好，你很可能5%股權可以解決100人的激勵問(wèn)題，而且激勵效果顯著(zhù)。再者，早期員工流動(dòng)性也大，股權管理很麻煩，成本也很高。這是創(chuàng )始人需要注意的。

當然，對于那些既有創(chuàng )業(yè)能力，又有創(chuàng )業(yè)心態(tài)，經(jīng)過(guò)初步磨合可以共同創(chuàng )業(yè)的核心員工或者骨干員工，可以盡早安排股權，讓他們變成合伙人。如果給晚了，這些人就有可能走掉。例如，“大姨媽”的創(chuàng )始人柴可就有這樣的教訓。

隨著(zhù)用戶(hù)的增長(cháng)、排名的靠前、軟件的出名，柴可的“大姨媽”贏(yíng)得了不少投資者的青睞?？墒?，就在融資前夕，柴可9個(gè)人的創(chuàng )業(yè)團隊中，有4個(gè)核心成員先后提出離職。其中兩個(gè)是被兩倍以上的高薪挖走，另外一個(gè)是家里安排了國企的工作機會(huì )。最讓柴可傷心的是，主管設覺(jué)設計的同事也因為身體原因提出了離職。柴可提出，可以在家上班，只做一些簡(jiǎn)單的事情，待遇不變，但是這名同事還是選擇了離開(kāi)。

柴可想不明白，為什么一起相濡以沫了兩年的團隊，度過(guò)了最艱難的時(shí)期，在曙光初現的時(shí)候，卻要各奔東西呢？后來(lái)的反思發(fā)現，柴可的初創(chuàng )團隊成員離開(kāi)雖然各有各的理由，但實(shí)際上，柴可犯了一個(gè)錯誤，就是遲遲沒(méi)有明確初始團隊的占股比例，這是他們離開(kāi)的重要原因，大家可能覺(jué)得心灰意冷，揣測你柴可的胸懷與度量，產(chǎn)生了懷疑。所以，柴可在后來(lái)談融資的時(shí)候，就拿出了很大一部分比例作為核心員工的持股。