早年在我冒險計劃著(zhù)成立創(chuàng )業(yè)公司的時(shí)候，我精心開(kāi)辦了一個(gè)初期的技術(shù)公司。

剛剛起步的時(shí)候，我們在一個(gè)車(chē)庫里就把公司辦起來(lái)了。而現在，它已經(jīng)變成一個(gè)有著(zhù)上百萬(wàn)美元收入的國際商務(wù)公司。然而，從未有人質(zhì)疑過(guò)存在于這么一個(gè)抽象的微觀(guān)經(jīng)濟體制背后的根本原因。更可喜的是，公司成立之后就一直有資本源源不斷的流入。

盡管蘋(píng)果和網(wǎng)景它們都設立了創(chuàng )業(yè)公司擴張的標準，但在二十多年后的今天有些問(wèn)題仍然沒(méi)有答案，比如“究竟創(chuàng )業(yè)公司成立多久后可以算是一個(gè)成熟的技術(shù)公司？”、“到底是什么因素導致著(zhù)這些公司由初期向成熟的轉變？”等等一系列問(wèn)題。

因此，我曾拿起筆記本記下了我的一些想法，包括我對以上提出的這些的問(wèn)題的一些猜測性的回答。畢竟我們這個(gè)在兩年內由10個(gè)員工迅速增長(cháng)到1600名員工的公司已經(jīng)不能再被算作是創(chuàng )業(yè)公司了。公司的成長(cháng)之快，以致讓大家都無(wú)法辨別我們究竟什么時(shí)候由創(chuàng )業(yè)公司轉變成一個(gè)成熟的技術(shù)公司的，沒(méi)人能說(shuō)得清?；趯Υ蠖鄶祫?chuàng )業(yè)公司發(fā)展推動(dòng)力的研究，我做了以下的猜測：

創(chuàng )業(yè)公司向一個(gè)成熟有組織的技術(shù)公司轉型的背后原因不是簡(jiǎn)單的一句話(huà)就能概括的，而要考慮來(lái)自各個(gè)方面的綜合因素，包括法律，經(jīng)濟，公司內部運作，以及產(chǎn)品涉及的領(lǐng)域等。

出于幾乎所有的數學(xué)模型都沒(méi)法準確計算出公司轉型的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我決定向一些已經(jīng)轉型成功的公司企業(yè)家們求助，畢竟他們的公司都經(jīng)歷過(guò)這個(gè)過(guò)程了。我從世界頂級的創(chuàng )業(yè)公司中選了大概五十個(gè)，列出了他們總經(jīng)理的名單。然后一一詢(xún)問(wèn)了他們各自公司的轉型歷程。

包括Facebook，ExactTarget（一家基于云端的營(yíng)銷(xiāo)工具公司），以及AirBnB在內的大概一半的公司管理人員給我提供了一些建設性的答案?；谶@些少量的信息，我做了一個(gè)大致的統計圖。

對于“什么標志著(zhù)創(chuàng )業(yè)公司成熟化”這一問(wèn)題，統計數據為：

0% 幾乎沒(méi)有人認為是IPO導致的；

24% 的公司認為是跟一些大的客戶(hù)簽約以及收到大額的交易額所致；

19% 的公司覺(jué)得是公司內部結構的變化導致的公司轉型；

接近50%的人認為公司轉型是很多方面綜合因素影響下的公司發(fā)展的自然過(guò)程；

10% 的公司認為是其他理由所致。

首先，能有48%的公司管理者意識到公司的轉型是公司內部與外部因素作用下自然發(fā)展的結果，我對此表示很欣慰。其次，也有很大一部分比例的管理者把公司收入大筆營(yíng)業(yè)額作為轉型的原因。另外，近20%的人還提到了公司內部的領(lǐng)導結構變化也是導致公司轉型的重要因素。令我驚訝的是，幾乎沒(méi)有人認為IPO是公司成熟的標志。

觀(guān)點(diǎn)1：

公司內部結構的變化與公司的轉型有著(zhù)密切聯(lián)系，這是顯而易見(jiàn)的。甚至可以這么說(shuō)，管理層人員的變動(dòng)是導致公司轉型的最主要的原因。公司組織管理層的結構變動(dòng)會(huì )成為推動(dòng)公司轉型的主要動(dòng)力。

“我注意到一種趨勢，大多數公司剛起步的時(shí)候員工幾乎都是工程師，而且甚至所有的員工都會(huì )集中研發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。然后隨著(zhù)公司日漸成熟，對縱向發(fā)展團隊的需求就會(huì )越高，以我們?yōu)槔?，從前期的后端研究發(fā)展到后來(lái)的前段銷(xiāo)售，我們也開(kāi)始考慮消費者們的需求等方面。這種轉變讓我們的每支團隊都保持較小的規模，運作著(zhù)公司的一部分，并且有利于他們給消費者提供更加完善的使用經(jīng)歷。”MobileDevHQ（一家為移動(dòng)開(kāi)發(fā)者提供應用商店優(yōu)化的公司，總部在西雅圖）首席執行官伊恩·塞弗曼如此說(shuō)道。

“我認為公司的組織結構是公司成熟的重要標志之一。初期的公司可能是所有部門(mén)都混在一起，分工不明確的，一旦我們雇傭并提升更多的人來(lái)集中管理某個(gè)部門(mén)，你會(huì )發(fā)現那個(gè)部門(mén)發(fā)展的相當的快。”SPROUT SOCIAL（萌芽社交）首席執行官兼創(chuàng )始人賈斯汀•霍華德如是說(shuō)。

“我們雇傭了更多有經(jīng)驗的管理人員。”AirBnB總經(jīng)理克里斯汀·格斯納透露。

觀(guān)點(diǎn)2：

成熟的公司的確更注重收入計劃。我們可以想象一個(gè)可以持續預測出下一個(gè)財季收入的公司一定已經(jīng)過(guò)渡了其創(chuàng )業(yè)初期階段。

一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司從“發(fā)展至上”向“賺錢(qián)至上”的轉變速度之快是著(zhù)實(shí)令人震驚的。當用戶(hù)基數達到一定的合理的范圍，市場(chǎng)競爭失去了一定的必要性，投資者們一般都會(huì )轉向一個(gè)新的發(fā)展方向。無(wú)論真正的導火索是什么，財政計劃無(wú)疑都影響著(zhù)公司的成熟。

“我們已經(jīng)正式實(shí)行了把銷(xiāo)售和分配能力與財政計劃以及收入預測緊密相連的行政措施。”ExactTarget（一家基于云端的營(yíng)銷(xiāo)工具公司）首席執行官斯科特•麥克科爾說(shuō)道。

“自從持續每月預測財政收入之后，我們公司就逐漸成熟了。”FIKSU（一家位于波士頓的公司,旨在幫助移動(dòng)應用開(kāi)發(fā)者更有效地獲得新用戶(hù)）銷(xiāo)售副總裁克里斯汀•高爾文如此說(shuō)道。

“未來(lái)要讓清晰準確的交易和財政預測成為公司的重要組成。”Kenshoo以色列行銷(xiāo)軟件開(kāi)發(fā)商首席營(yíng)銷(xiāo)官亞倫·戈德曼如是說(shuō)。

觀(guān)點(diǎn)3：

地區差異明顯是存在的。巴西人主要看重人文和公司文化，而亞洲人大多把精力放在大客戶(hù)的身上。還有一些公司它們逆向遵循著(zhù)創(chuàng )業(yè)公司的發(fā)展規律。

“我們實(shí)施了企業(yè)資源計劃。”RIOT（美國網(wǎng)游開(kāi)發(fā)商）首席執行官貝托•布蘭科如此說(shuō)道。

“執行變得更快了。” LINE（韓國互聯(lián)網(wǎng)集團NHN的日本子公司NHN Japan推出的通訊應用）首席執行官Shin Joong-ho說(shuō)道。

“我們總是把區分產(chǎn)品的優(yōu)先次序放在首位。” InMobi（2007年在班加羅爾建立，是全球第二大移動(dòng)廣告網(wǎng)絡(luò )）創(chuàng )始人之一Abhay Singhal這樣說(shuō)。

總結一下我的調查結果，一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司轉型成成熟的技術(shù)公司是由眾多因素導致的。即使這些原因各不相同，但他們對于大多數成功轉型的技術(shù)公司而言卻是共同點(diǎn)。首先，成熟的技術(shù)公司都有很完備的組織結構，各自分工明確。另外，除了縱向發(fā)展的團隊，一些橫向交錯發(fā)展的團隊也經(jīng)常起著(zhù)不可或缺的作用。

其次，這些企業(yè)也都有能力準確地計劃并預測下一季度的財政收入。而這恰恰與是否能快速而有效的賺取利潤以及完成大額的貿易是密切相關(guān)的。除此之外，前期的創(chuàng )業(yè)公司確實(shí)比較注重公司文化以及人力資源。先進(jìn)的企業(yè)資源計劃系統，清晰的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和項目管理能力被很多企業(yè)家作為技術(shù)公司成熟的三大隱形推動(dòng)力。

Source:  TNW