加里？哈梅爾（Gary Hamel）仍在以一種革命家般的熱情演講和寫(xiě)作。在最近一篇博文中，這位管理學(xué)作家調侃了一下自己的企業(yè)“核心競爭力”理論（core competencies，由他與已故的普拉哈拉德（CKPrahalad）共同提出），指出了企業(yè)的“核心負競爭力”（corein competencies），即惰性、漸進(jìn)主義和缺乏活力。

不久前，我聽(tīng)了哈梅爾在“全球彼得？德魯克論壇”（Global Peter Drucker Forum）上的演講。他當時(shí)表示，困擾達美航空（Delta Air Lines）、樂(lè )購（Tesco）、三星（Samsung）和Salesforce.com等公司的企業(yè)官僚作風(fēng)，必須被“斬盡殺絕”。他說(shuō)，管理者需要摒棄從“去世已久的首席執行官、自我粉飾的咨詢(xún)顧問(wèn)”和無(wú)趣的學(xué)者那里傳承下來(lái)的已經(jīng)退化的信念。

這些說(shuō)法很有鼓動(dòng)性。不過(guò)，盡管在管理學(xué)思想家會(huì )議上有大量理想主義可供汲取，但在越來(lái)越多的情況下，它都會(huì )伴隨著(zhù)一種令人耳目一新的對現實(shí)主義的追求。

指出“阿拉伯之春”（Arabspring）式民粹主義管理改革不太可行，并非是對理想主義者和變革鼓動(dòng)者不敬。在大公司，漸進(jìn)式改變可能是實(shí)現根本轉變的最佳途徑之一。在管理學(xué)思想家彼得？德魯克的出生地維也納發(fā)表演講時(shí)，哈梅爾教授表示，改變不應只來(lái)自于小型“綠地”（greenfield）初創(chuàng )企業(yè)，歷史更長(cháng)、規模更大的“棕地”（brownfield）企業(yè)也需找到新的管理方式。

正如我最近一篇專(zhuān)欄文章中所言，改變的一個(gè)先決條件是，企業(yè)應停止任用“默認的管理者”（default managers），即那些僅滿(mǎn)足于與舊框架兼容的人。瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）的比爾？菲舍爾（Bill Fischer）警告稱(chēng)：“企業(yè)正在聘請優(yōu)秀的人才、并把他們改造為表現平平的員工，而且它們的改造速度非常、非?？?。”另一個(gè)先決條件是不要再想當然地認為，企業(yè)結構的改變（比如說(shuō)從上市公司變?yōu)閱T工持股制公司）能自動(dòng)消除管理不善或重新激發(fā)創(chuàng )新。更重要的是，要確保不存在由某一公司形式確立的、占主導地位的單一文化。

“棕地”企業(yè)的領(lǐng)導人還需看到甚至體驗與自身企業(yè)類(lèi)似的、正成功改造管理體系的新型企業(yè)。然而，一些受人歡迎的、扁平化企業(yè)或超透明企業(yè)的例子，比如里卡多？塞姆勒（Ricardo Semler）旗下的巴西工程集團“塞氏公司”（Semco）、生產(chǎn)戈爾特斯（Gore-Tex）面料的美國戈爾公司（WLGore）、或是自我管理的加州番茄加工商晨星公司（Morning Star），卻有把事情做過(guò)頭的危險。

在任何情況下，都很難讓一位傳統的管理者相信，以同行表現為基礎制定的薪酬（peer-basedpay）以及同事間的相互“諒解”（這兩者在晨星公司取代了傳統的薪酬政策和合同）能移植到傳統企業(yè)。

維也納會(huì )議上引用的例子可能會(huì )略微擴充管理創(chuàng )新的評判標準。菲舍爾教授一直在研究荷蘭皇家帝斯曼集團（DSM），它成功地從一家采礦企業(yè)轉型為一家生命科學(xué)和材料科學(xué)集團。該集團克服了集中化帶來(lái)的不利影響，這種影響往往會(huì )對創(chuàng )新項目造成妨礙。該集團采取的辦法是，在一個(gè)平臺上以并行的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)這些項目（它稱(chēng)之為“保齡球場(chǎng)”（bowlingalley）方式），該平臺允許創(chuàng )新者就如何追求整體創(chuàng )新?lián)碛懈蟮脑?huà)語(yǔ)權。

中國海爾集團（Haier）在一定程度上已堪稱(chēng)運用“自組織”管理模式的先驅。該集團內的各個(gè)“自組織”部門(mén)，要為贏(yíng)得業(yè)務(wù)機會(huì )而在集團內展開(kāi)競爭。海爾已將旗下物流部門(mén)分拆出去—用菲舍爾教授的話(huà)說(shuō)，就是實(shí)現海爾集團的“去海爾化”—如此一來(lái)，該部門(mén)就可向海爾的競爭對手提供其覆蓋全中國的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。

下一步必然是把這類(lèi)案例帶到課堂之外，并將其切實(shí)好處展現給有興趣的公司。資深管理學(xué)作家史蒂夫？丹寧（Steve Denning）正在創(chuàng )辦一個(gè)由這類(lèi)公司組成的“學(xué)習聯(lián)盟”。聯(lián)盟成員安排實(shí)地考察，以向其他人展示應用新興管理方式的切實(shí)好處和風(fēng)險。

有些彼此矛盾的觀(guān)點(diǎn)必須要厘清：被哈梅爾教授抨擊為“官僚巨無(wú)霸”的Salesforce，對丹寧來(lái)說(shuō)卻是一個(gè)凸顯“靈活”管理的典范。有些看似有違常理的觀(guān)點(diǎn)必須要接受：例如，菲舍爾教授指出，只有“自信、勇敢、秉持自上而下管理風(fēng)格的領(lǐng)導人”，才會(huì )欣然放松對下屬的控制，以求開(kāi)拓新思路和改變管理方式。同樣是這些領(lǐng)導人，有時(shí)卻不愿放棄親手建立起來(lái)的權力。

但是，通過(guò)開(kāi)拓和檢驗源自本公司內部和外部的新思路，高瞻遠矚的領(lǐng)導人可實(shí)現較他們所預料的更為根本的轉變—即使它只是起步于一些小的改變。

來(lái)源：FT中文網(wǎng)