本地服務(wù)O2O企業(yè)要想在迅速擴張的過(guò)程中，保持服務(wù)質(zhì)量，控制成本支出，需要建設良好的工作制度，而良好的制度要想被訓練和貫徹執行，則需要企業(yè)良性成熟的培訓文化和制度的推動(dòng)。要讓千差萬(wàn)別的個(gè)體勞動(dòng)者統一著(zhù)裝、工具、禮儀、流程，需要一個(gè)具有流水線(xiàn)級培訓能力的教師。在小時(shí)工領(lǐng)域，培訓是最大的瓶頸，也是各家政O2O公司爭搶的重點(diǎn)資源。在資源有限的情況下，本地服務(wù)業(yè)O2O公司創(chuàng )業(yè)者該如何突破培訓瓶頸，流水產(chǎn)出符合標準的服務(wù)提供者?

觀(guān)察麥當勞、蘋(píng)果、京東、萬(wàn)達、海底撈等成熟的公司，它們所制定的員工訓練手冊和培訓體系對整個(gè)本地服務(wù)行業(yè)的員工培訓發(fā)展都有參考價(jià)值。本文整合了麥當勞、蘋(píng)果、京東等公司的員工培訓方法，希望能幫助本地服務(wù)O2O企業(yè)突破培訓瓶頸，培養出合格的服務(wù)者。

工作才是培訓的真正開(kāi)始-集體培訓只不過(guò)是助跑

培養新員工需要糾正一個(gè)錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點(diǎn)，而是起點(diǎn)。崗前集體培訓的目的在于教會(huì )新員工一些通用知識，基本體驗，以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的，由于培訓是在不工作的狀態(tài)下進(jìn)行得，所以不能直接教會(huì )如何工作。所以集體培訓的意義在于簡(jiǎn)化了各崗位的培訓工作，是一種輔助手段。

新員工培訓實(shí)際上是從分配到工作崗位哪一天起，所有的責任都在工作上。每一個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，不能統一化，要因材施教，有教無(wú)類(lèi)，而這只有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。 所以，工作才是培訓的真正開(kāi)始。

明確指導責任人-可以同時(shí)培訓兩個(gè)人

新員工滿(mǎn)懷希望進(jìn)入公司，所以管理者要讓其得到成長(cháng)，不能培養一個(gè)不合格的人。所以要建立一個(gè)機制，明確一位指導新員工的責任人，讓他對培養新員工負起責來(lái)。一般而言，新員工培訓責任人要盡可能選擇那些有過(guò)1-3年工作經(jīng)驗的人。

新員工責任人需要完成三項任務(wù)。

一是給新員工演示工作，讓其試著(zhù)做，并對其表現進(jìn)行評價(jià)，反復過(guò)程，手把手教會(huì )。

二是要仔細觀(guān)察新員工的行為并發(fā)現問(wèn)題，通過(guò)反復提醒幫助他改正錯誤。新員工的領(lǐng)悟力程度不一，所以不要一口吃個(gè)胖子，堅持“一次改正一個(gè)問(wèn)題”的原則，逐次改善提升。

三是要打開(kāi)新員工的心扉，傾聽(tīng)他所有的煩惱，并相應給出建設性意見(jiàn)。

保證對新進(jìn)員工的培訓與維持工作標準的訓練

當有新進(jìn)員工加入團隊時(shí)，這個(gè)員工可能對公司一無(wú)所知，不管怎樣，都應該給予員工全面系統的培訓，經(jīng)過(guò)培訓和鑒定。待其能夠100%掌握公司工作標準之后，才能夠獨立上崗。

每個(gè)月績(jì)效考核和神秘顧客調查對工作標準做一個(gè)全面客觀(guān)的評估。這樣就可以很清晰地看到我們的工作標準究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出現了新的問(wèn)題。神秘顧客和績(jì)效考核將調查表反饋回餐廳。訓練經(jīng)理組織各個(gè)工作站訓練負責人召開(kāi)訓練會(huì )議，分析失分的原因，找出機會(huì )點(diǎn)，討論并制定當月的訓練計劃和訓練目標。

向蘋(píng)果公司學(xué)習主導銷(xiāo)售與同理心技巧

在蘋(píng)果公司的員工“天才培訓手冊”的第39頁(yè)上用極為淺顯的方式記載著(zhù)“天才”在銷(xiāo)售過(guò)程中的職責，并對其應有的技能、行為以及價(jià)值觀(guān)進(jìn)行了詳述。蘋(píng)果將銷(xiāo)售行為總結進(jìn)5個(gè)關(guān)鍵詞：接觸(Approach)、了解情況(Probe)、展示(Present)、傾聽(tīng)(Listen)以及完成銷(xiāo)售(End)。

直觀(guān)地說(shuō)，“天才”的職責是通過(guò)溝通讓顧客打開(kāi)心扉，說(shuō)出內心的需求，從而把適合顧客的產(chǎn)品和服務(wù)推介出去，對此再繼續傾聽(tīng)顧客的反饋，直到顧客決定購買(mǎi)。手冊上清晰寫(xiě)著(zhù)：“我們引導每次交流”，“我們強化與顧客的情感連結”，“我們幫助顧客探索對產(chǎn)品的需求”，“我們豐富顧客的生活”，“我們憑著(zhù)自己的主觀(guān)能動(dòng)性確保一切進(jìn)展順利”。

同理心一詞在這本培訓手冊中無(wú)數次地出現，它的重要性早就被無(wú)數的銷(xiāo)售人員知曉，并且被應用在幾乎所有與人接觸的崗位上。蘋(píng)果就這點(diǎn)對“天才”的鼓勵是“把自己當做顧客，讓他們向前走一英里”。當然，一英里的盡頭是他們的POS機。手冊上用黑體加粗寫(xiě)著(zhù)：“同理心是讓顧客感到你能體會(huì )他們內心的感受”。

蘋(píng)果要求自己的員工在遭遇顧客的不滿(mǎn)時(shí)不要去直接地表示道歉，培訓手冊里給出了標準答案：“你的遭遇真是太不幸了”，“你現在心里不好過(guò)我很明白，對此我也很不好受”。

當然，這些小伎倆也可以被應用到哄女朋友身上。當你的女朋友因為某事和你鬧不愉快時(shí)，不要說(shuō)“我錯了”，這樣只會(huì )讓事情更糟。你應該學(xué)學(xué)秘籍里教的：“我知道你很難過(guò)，我也很難過(guò)”。

面對顧客的不滿(mǎn)，書(shū)里甚至給出了標準的應答模式，歸納為“3F”：感覺(jué)(Feel)，以前也覺(jué)得(Felt)和后來(lái)我發(fā)現(Found)。

互聯(lián)網(wǎng)思維，給培訓帶來(lái)了無(wú)限的想象空間

一場(chǎng)培訓是不是能用一半的費用，一半的時(shí)間，得到的效果卻不減?對此有四個(gè)做法：第一個(gè)是有用，第二個(gè)是少花錢(qián)，第三個(gè)是少花時(shí)間，第四個(gè)是心甘情愿。

從員工工作中遇到的痛點(diǎn)出發(fā)，做讓人尖叫的培訓產(chǎn)品。對于京東內部近5萬(wàn)的藍領(lǐng)員工(配送員近兩萬(wàn)名，其余是倉儲、分撿、客服等)，這些一線(xiàn)員工的痛點(diǎn)到底在哪兒?

京東在調研后發(fā)現了四大痛點(diǎn)。第一個(gè)痛點(diǎn)是學(xué)歷低，大部分人都是高中學(xué)歷，流失率高;第二是沒(méi)有空調，他們的工作環(huán)境、學(xué)習環(huán)境較差;第三個(gè)是沒(méi)有時(shí)間，工作壓力大;第四個(gè)是沒(méi)有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒(méi)有。結合痛點(diǎn)接著(zhù)就嘗試了開(kāi)放大學(xué)的模式，讓他們變成大專(zhuān)和本科學(xué)歷，有機會(huì )鯉魚(yú)跳龍門(mén);進(jìn)行硬件設施改善，現在在每個(gè)倉庫配一個(gè)教室，改善學(xué)習環(huán)境;開(kāi)發(fā)微信產(chǎn)品，讓他們在手機上隨時(shí)能進(jìn)行碎片化的學(xué)習;統一標配，總部和一線(xiàn)員工同樣標準，每天課程配備人均8元的茶歇。

“少花錢(qián)”也能做培訓

培訓一定要大投入嗎?少花錢(qián)，并不等于質(zhì)量不好，最關(guān)鍵在于你相不相信內部的資源比外部資源更有價(jià)值。京東曾在618店慶大促銷(xiāo)時(shí)做過(guò)一個(gè)知識分享活動(dòng)。

活動(dòng)為時(shí)1小時(shí)，第一步：?jiǎn)T工間交換題目，形成聯(lián)盟。共有35個(gè)題目，隨機發(fā)給大家;與其他人交換主題，尋找自己擅長(cháng)的主題;找到能夠相互支撐的朋友，形成7-8人的聯(lián)盟。

第二步，活動(dòng)開(kāi)始安靜的創(chuàng )作，也叫迪斯尼轉盤(pán)。版主在問(wèn)題旁寫(xiě)上自己的名字，認真填寫(xiě)第一帖;將自己的問(wèn)題卡，傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復，寫(xiě)上自己認為更有價(jià)值的信息;不斷傳遞，補充進(jìn)去最有價(jià)值的信息。

第三步：叫能量集市。所有人起立，拿著(zhù)自己的主題，選擇一張白板紙，將自己的問(wèn)題和已經(jīng)收集到的回復張貼到白板紙上;分享自己的成功經(jīng)驗和處理方法，而每人回帖不少于8個(gè);版主最后選出3個(gè)最佳回帖，貼上紅點(diǎn)，任務(wù)就算完成了。

活動(dòng)結束后，還有一項工作，是編輯把貼紅點(diǎn)的答案往前放，其他參考答案往后放，這就形成了解決關(guān)鍵問(wèn)題的小冊子了。這對于對618了解不多的員工，是一個(gè)非常好的項目式培訓。

所以說(shuō)，少花錢(qián)背后最關(guān)鍵的邏輯叫推手，在于你能不能推動(dòng)公司內部專(zhuān)家幫你干活。我的夢(mèng)想就是讓這些專(zhuān)家們白天給公司干活，晚上給京東大學(xué)干活。而且，他們是心甘情愿幫你干。

培訓終極目的是績(jì)效

最后，談一下為什么個(gè)體和組織都能心甘情愿的投入培訓。通過(guò)建立一種學(xué)習生態(tài)系統，讓學(xué)員自動(dòng)自發(fā)地學(xué)習，以知識習得為方法，而目的是為了提升能力。京東在培訓產(chǎn)品上設計了“京東年級”這樣的能力等級項目，用一種顯性且易操控的方式，鑒別員工的成長(cháng)與價(jià)值。京東年級能體現出員工的學(xué)習任務(wù)、知識貢獻等。同時(shí)，用各個(gè)年齡層都喜歡的語(yǔ)言表達和宣傳形式，引爆員工的熱情。

現在的智能終端設備越來(lái)越多，會(huì )推動(dòng)培訓越來(lái)越快地從學(xué)習領(lǐng)域到績(jì)效領(lǐng)域。培訓能不能幫到績(jì)效，有沒(méi)有像顧問(wèn)一樣去幫助它，你能不能做到用智能的系統去做推送，使人更輕松的工作，將決定人力資源工作的價(jià)值。

本文參考自：

《蘋(píng)果公司培訓手冊(節選)》Sam Biddle

《揭秘京東：怎樣利用互聯(lián)網(wǎng)思維培訓6萬(wàn)員工?》超逸絕塵

《麥當勞標準化的秘密：訓練員完全手冊》陸海天

《新員工培訓的13條黃金法則》陸海天