編者記：PandoDaily邀請美國著(zhù)名風(fēng)投公司USVP的合伙人 Rick Lewis 寫(xiě)了一篇專(zhuān)欄，讓他講講自己在風(fēng)投事業(yè)里的一些經(jīng)驗。

當我的公司為定制高檔男裝的 O2O 網(wǎng)站Trunk Club投完A輪投資后，一位倍受尊敬的投資人故意問(wèn)我：“我為什么要花 250 美金買(mǎi)一件襯衫？”。

在這三年里，CEO Brian Spaly 和他的團隊已經(jīng)把 Trunk Club 做成了定義“協(xié)助式商務(wù)（assisted commerce）”這個(gè)領(lǐng)域的品牌，專(zhuān)門(mén)為購買(mǎi)男裝提供幫助。最近，美國最大的服裝零售商之一的 Nordstrom 已經(jīng)收購了 Trunk Club 來(lái)加強自身的核心業(yè)務(wù)，利用 Trunk Club 定制服飾的個(gè)性化服務(wù)，從而聯(lián)合線(xiàn)上和線(xiàn)下的業(yè)務(wù)。

當我作為投資人和董事會(huì )成員，參與到 Trunk Club 的運營(yíng)里去時(shí)，我經(jīng)常會(huì )想起“250 美金的襯衫”那個(gè)談話(huà)。風(fēng)險投資是從對某個(gè)創(chuàng )業(yè)者的了解開(kāi)始的，這個(gè)創(chuàng )業(yè)者要在自己的領(lǐng)域內是專(zhuān)家，而且比起其他人更清楚行業(yè)里的機會(huì )。作為一個(gè) VC, 你會(huì )做足自己的功課，并試著(zhù)放下自己所有的先入之見(jiàn)。如果對創(chuàng )業(yè)者的盡職調查讓你相信，這個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)很創(chuàng )新、市場(chǎng)很大、這個(gè)團隊很有執行力，你就有了一個(gè)好的投資備選對象。從理論上來(lái)說(shuō)，投資沒(méi)有那么復雜。

但是，投資人先入為主的觀(guān)念經(jīng)常會(huì )阻礙他的投資。投資人很容易待在一個(gè)“舒適區”、錯失一個(gè)很有潛力的創(chuàng )業(yè)者。下面是我總會(huì )去避免的四個(gè)“舒適的”陷阱：

1.）“我是不會(huì )去買(mǎi)它的。”

如果假設某個(gè)人的偏好可以代替整體肯定有點(diǎn)夸張，事實(shí)通常是，對于一件時(shí)髦的襯衫、加上無(wú)與倫比的服務(wù)，人與人之間的支付意愿有很大的差別。在 Trunk Club 時(shí)，我很快就發(fā)現，講究行頭、又有閑錢(qián)的男士里，有很多人在尋找便利的方式，讓自己擁有自己的設計師，為下一段事業(yè)或戀愛(ài)做準備。作為投資人，我們可以很踏實(shí)地信賴(lài)自己的觀(guān)點(diǎn)，但要賺取真金白銀，你就要去預測會(huì )有多少千百萬(wàn)潛在客戶(hù)愿意買(mǎi)單，要做出這樣的預測并不輕松。這千百萬(wàn)客戶(hù)并不需要聽(tīng)取一個(gè)投資人的意見(jiàn)！

2.）“我只是不確定這是哪種商業(yè)模式。”

我稱(chēng)這種錯誤為“歸類(lèi)陷阱”。如果一個(gè)新公司的商業(yè)模式已經(jīng)被定義好了，你就會(huì )感覺(jué)踏實(shí)，因為有很多成功的公司使用了這種模式。但不幸地是，這不一定意味著(zhù)一次良機，有時(shí)這意味著(zhù)機會(huì )增加了，但有時(shí)意味著(zhù)有很多人都搶著(zhù)在投資這種商業(yè)模式了。

當Uber還在起步階段時(shí)，誰(shuí)定義了“通過(guò)手機客戶(hù)端按需租車(chē)”這種模式？沒(méi)有誰(shuí)！但我敢打賭 Uber 早期的投資人們一定很開(kāi)心，他們沒(méi)有讓當時(shí)的現狀阻礙他們去投資。在 Trunk Club，投資人經(jīng)常會(huì )問(wèn)：“這是一家電子商務(wù)公司，還是實(shí)體店？”事實(shí)上，二者都不是！ Trunk Club 的模式本身就是一種創(chuàng )新，“協(xié)助式商務(wù)（assisted commerce）”把高效的內部銷(xiāo)售模式與地理位置聯(lián)合起來(lái)，這不僅為了提高銷(xiāo)售，也為了改善產(chǎn)品的展示和管理，從而給客戶(hù)帶來(lái)獨特的品牌體驗。

這個(gè)獨特的“Trunk Club 模式”讓一些投資人覺(jué)得“不踏實(shí)”，但對于 Trunk Club 的客戶(hù)有著(zhù)獨特的吸引力，還讓競爭對手難以模仿，最終促使這家公司變得有價(jià)值。當知道一個(gè)企業(yè)與另一家成功的公司有很多相似點(diǎn)，這會(huì )讓你覺(jué)得踏實(shí)，但如果你把你對某個(gè)模式的熟悉程度當成一個(gè)投資的必要條件，你將會(huì )錯失一些良機。

3.）“沒(méi)有技術(shù)門(mén)檻。”

投資人尋找的初創(chuàng )企業(yè)，通常希望它的技術(shù)不會(huì )被輕易復制。這是可以理解的，但是我的經(jīng)歷卻讓我相信，有很多優(yōu)秀的初創(chuàng )公司的例子表明，即使擁有堅實(shí)的技術(shù)基礎，也沒(méi)有不可被復制的技術(shù)專(zhuān)利。

GoPro現在是一家擁有 50 億美金市值的上市公司，它創(chuàng )造了一個(gè)巨大的可穿戴、可拆裝的高清攝影機市場(chǎng)，盡管比起那些電子消費品巨頭，它并沒(méi)有什么重要技術(shù)上的優(yōu)勢。GoPro 的成功是憑借其他的理由。它的創(chuàng )始人 Nick Woodman 發(fā)現，市場(chǎng)不在于攝影機，而在于拍攝和分享體驗。用 GoPro 拍的視頻所產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò )效應，出色的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，以及堅定的執行力，共同造就了一次猛烈的產(chǎn)品創(chuàng )新。

在 Trunk Club，從執行訂單的后端、產(chǎn)品展示平臺，到給設計師和顧客使用的手機應用，他們在后臺默默地打造可靠的技術(shù)來(lái)服務(wù)顧客。所以當我們去投資它時(shí)，盡管它沒(méi)有技術(shù)門(mén)檻，也沒(méi)關(guān)系。

4.)“那不是市場(chǎng)的走向。”

我稱(chēng)這為“傲慢陷阱”。毫無(wú)疑問(wèn)，對市場(chǎng)機會(huì )有一個(gè)深入的理解當然很重要，但是如果你不保持開(kāi)放的思維，你就會(huì )錯過(guò)良好的投資機會(huì )。最近，我的一位 VC 界朋友告訴我一個(gè)故事，說(shuō)到在 2004 年時(shí)，他試圖說(shuō)服他所在的投資公司去投資 Facebook，他的同事的反應很有意思，比如，他的一位合伙人告訴他，“不要浪費你的時(shí)間了，社交網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)沒(méi)有前途了?？纯?Friendster！”

我也有類(lèi)似的經(jīng)歷，當我在 2004 年開(kāi)始來(lái) USVP 工作時(shí)，另一家風(fēng)投公司的一位朋友對我說(shuō)，“我為你感到難過(guò), 你竟然要做 VC 界的軟件男，軟件已經(jīng)沒(méi)有前途了。”當然，沒(méi)多久又有很多風(fēng)投投資軟件公司，比如 Castlight Health, Marketo, Veeva, Workday, Yammer, Zendesk 等等，這些投資的總額達到了十億美元。同樣地，當初也有人反對投 Trunk Club，他們認為當時(shí)整個(gè)商業(yè)世界都只會(huì )在線(xiàn)上運作，而不是 Trunk Club 做的那樣把線(xiàn)上與線(xiàn)下結合。所以，關(guān)于市場(chǎng)走向的共識通常會(huì )被證明是不準確的，或者說(shuō)是不完整的。

我想，投資人可以很好地避免上述這些陷阱。同時(shí)，創(chuàng )業(yè)者也應該去尋找那些思維開(kāi)放的投資人，而不要被迫去順從投資人對他們事業(yè)的看法。最好的創(chuàng )業(yè)者總能讓投資人從舒適區域里走出來(lái)。我很喜歡富有活力的創(chuàng )業(yè)者把我從舒適區域里拉出來(lái)，比如 Trunk Club 的創(chuàng )始人 Brian Spaly。因為，如果一個(gè)投資機會(huì )能順利走出這些“舒適區域”，那么這個(gè)機會(huì )一定很特別——而你就會(huì )是少有的幾個(gè)看清楚這個(gè)機會(huì )的人之一。