在正式面向市場(chǎng)之前，判斷產(chǎn)品或是服務(wù)能否取得成功，對于大公司和小企業(yè)而言都是件困難事。但是也有一些勇敢的企業(yè)對傳統的上市策略成功的進(jìn)行了顛覆。

波音公司將設計-生產(chǎn)-銷(xiāo)售的過(guò)程逆變?yōu)殇N(xiāo)售-設計-生產(chǎn)，在設計理念初具雛形的時(shí)候就開(kāi)始與有購買(mǎi)意向的潛在客戶(hù)進(jìn)行面對面的溝通。波音公司在2007年首次推出它的787 Dreamliner(夢(mèng)幻客機)系列，收到的訂單為近900架飛機，每架飛機的成交價(jià)是15000萬(wàn)美元。波音公司借助讓客戶(hù)參與產(chǎn)品設計發(fā)展了價(jià)值1350億美元的訂貨單，2011年第一架波音787才交付商業(yè)飛行。

當馬克·扎克伯格仍在構筑Facebook時(shí)，公司的聯(lián)合創(chuàng )始人已經(jīng)到紐約去與廣告商們進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)了。扎克伯格將自己的構想落實(shí)成一個(gè)事業(yè)藍本，賦予它生命，Facebook在哈佛大學(xué)的網(wǎng)絡(luò )上形成火爆之后，開(kāi)始改變世界。

無(wú)論是大公司還是小型企業(yè)，以上的這些例子都是具有借鑒意義的。波音公司將設計和銷(xiāo)售的過(guò)程同步，而扎克伯格則將Facebook的設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的過(guò)程進(jìn)行著(zhù)同步。

以下是為想要取得成功的企業(yè)家(以及管理人員研發(fā)團隊)而準備的四項準則，供他們盡早學(xué)習，以便在首次試水時(shí)就能為自己的產(chǎn)品和公司找到合適的模式。

1. 不要僅僅對潛在客戶(hù)進(jìn)行走訪(fǎng)，試賣(mài)也要進(jìn)行。

一旦有了一個(gè)構想，你可能會(huì )對潛在客戶(hù)進(jìn)行走訪(fǎng)，了解他們正在做的事情和方法、遇到的困難和他們對于產(chǎn)品或是服務(wù)的期望。這個(gè)過(guò)程是必要的，但卻是不夠的。推論很容易出錯，浪費時(shí)間，并且不會(huì )讓你聽(tīng)到質(zhì)疑的聲音。

與之相反，應該將一個(gè)構想轉變成設計理念。然后，就像是連續創(chuàng )業(yè)家、精益創(chuàng )業(yè)之父Steve Blank喜歡說(shuō)的那樣，“走出辦公大樓。”與潛在的主顧進(jìn)行面對面的交流、進(jìn)行試賣(mài)。質(zhì)疑和特性要求就會(huì )隨之而來(lái)。一些人對產(chǎn)品毫無(wú)興趣，而另一些人則以一種可量化的方式表現出關(guān)注。這就是“虛擬訂貨單”——你成功的度量衡。如果數量多的話(huà)，那么你將會(huì )取得成功。如果少的話(huà)，就提高它或是依靠運氣。

2. 聘用一支專(zhuān)門(mén)的團隊，而非市場(chǎng)調查員。

如果你的團隊像大多數市場(chǎng)調查員一樣，雖然涉獵廣泛但真正有效、可分享的經(jīng)驗卻很少。這樣的團隊就被框定住了，業(yè)余并且成員之間彼此并不密切。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，可以通過(guò)針對所有早期潛在客戶(hù)所進(jìn)行的直接試賣(mài)來(lái)為你的核心團隊積攢可分享的、親身體驗的業(yè)務(wù)和技術(shù)經(jīng)驗。這樣你還將擁有虛擬訂單。

3. 將重點(diǎn)放在三個(gè)P上：潛在主顧、推銷(xiāo)詞和產(chǎn)品(prospect, pitch and product)。

15-20個(gè)業(yè)務(wù)模式變量才能夠決定一次產(chǎn)品業(yè)務(wù)。然而，這三個(gè)P使用不當的話(huà)，業(yè)務(wù)肯定就會(huì )失?。?/p>

·誰(shuí)是目標客戶(hù)?你需要知道這些公司名稱(chēng)、業(yè)務(wù)部門(mén)、決策團隊和渠道?；蛘?，客戶(hù)姓名、家人、好朋友和渠道。

·哪些是你產(chǎn)品、價(jià)值定位使用得當的例子?對于典型問(wèn)題和質(zhì)疑，你是怎樣回應的?

·什么是可行的產(chǎn)品?這包括能在給定風(fēng)險水平上帶來(lái)最高投資回報的最小化可行產(chǎn)品(MVP)。

如果3個(gè)P沒(méi)有作用的話(huà)，那么就對其它變量進(jìn)行優(yōu)化，但是像是降低無(wú)人問(wèn)津的產(chǎn)品的價(jià)格卻不能解決問(wèn)題。應該是通過(guò)試賣(mài)對3個(gè)P和其它變量進(jìn)行優(yōu)化，從而取得成功。

4.研發(fā)最小化可行產(chǎn)品。

團隊總是對產(chǎn)品的所有附加特性進(jìn)行吹噓，好像這些特性就是一個(gè)榮譽(yù)勛章。不幸的是，附加特性或許不能改善你的業(yè)務(wù)狀況。雖然產(chǎn)品需要花費很長(cháng)時(shí)間去進(jìn)行研發(fā)，但是后續支持困難或是失敗的情況卻經(jīng)常發(fā)生。

最小化可行產(chǎn)品(MVP)的規模大小非常合適。它足夠大，可以對產(chǎn)品的銷(xiāo)售、利潤、客戶(hù)滿(mǎn)意度和長(cháng)期使用情況進(jìn)行驗證，但是又不會(huì )過(guò)大，從而對投資回報率造成風(fēng)險。

針對最重要的潛在客戶(hù)，通過(guò)衡量收益來(lái)對最小化可行產(chǎn)品進(jìn)行決定。

銷(xiāo)售-設計-生產(chǎn)是定義最小化可行產(chǎn)品所必需的。如果你投入生產(chǎn)之后再拿到反饋，那么就不能重新開(kāi)始了。最小化可行產(chǎn)品可以對客戶(hù)購置、產(chǎn)品研發(fā)、資金、收益和流動(dòng)資金進(jìn)行計算，從而將風(fēng)險降至最低。

(Via:Entrepreneur ，創(chuàng )業(yè)邦編譯；Entrepreneur內容授權創(chuàng )業(yè)邦獨家合作，未經(jīng)允許請勿轉載)