文/進(jìn)門(mén)團隊

在進(jìn)門(mén)發(fā)起的線(xiàn)上創(chuàng )業(yè)分享匯上，長(cháng)江商學(xué)院張維寧教授就“初創(chuàng )團隊的形成和激勵”發(fā)表了見(jiàn)解，匯總提煉如下：

創(chuàng )業(yè)是現在中國最靠譜的事情之一，越來(lái)越多的人選擇創(chuàng )業(yè)，選擇擁有自己的團隊去創(chuàng )業(yè)，而初創(chuàng )團隊面臨的最具代表性難題就包括初創(chuàng )團隊如何組建和形成，又如何進(jìn)行有效激勵。

站在一個(gè)想創(chuàng )業(yè)并且想主導創(chuàng )業(yè)的人的角度來(lái)，必須思考幾個(gè)問(wèn)題：

一、你是什么樣的人?“英雄”、“領(lǐng)袖”、“領(lǐng)導”還是“領(lǐng)頭”?

這里有四種人，第一種人，他是一個(gè)“英雄”。什么都能干，就像蘭博一樣，端著(zhù)一支沖鋒槍?zhuān)涂梢話(huà)咂揭粋€(gè)營(yíng)地。第二種，是“領(lǐng)袖”?？梢愿芏嘤胁拍艿娜撕献?，并且這些有才的人都愿意聽(tīng)他的，比如說(shuō)毛澤東、喬布斯。第三種人，是“領(lǐng)導”。能領(lǐng)著(zhù)大家，并且給大家以指導。最后一種人，是個(gè)“領(lǐng)頭”。有執行力。能把這個(gè)事情做好，或者說(shuō)他可以領(lǐng)著(zhù)一幫人把事情做好。

只有先了解自己，清楚是哪一種人，才能知道如何做好一個(gè)團隊。

如果你有個(gè)人英難主人色彩的話(huà)，基本上你想創(chuàng )建什么樣的團隊，都不是很難，這只要找一些敲敲邊鼓打打下手的創(chuàng )業(yè)伙伴就行。

如果你是領(lǐng)袖，有思想、有洞察力、有遠見(jiàn)，并且在關(guān)鍵時(shí)刻能做出正確的選擇，那你適合做一個(gè)大股東，你可以去找幾個(gè)服你做大哥的人來(lái)一起合作，你占大頭，他們占小頭。

如果你只能做個(gè)領(lǐng)導，你可以做個(gè)小股東，去參與別人的團隊。因為你自己有不錯的能力，并且也能在很多地方體現你的價(jià)值。

如果你是一個(gè)領(lǐng)頭，就只能去參與別人的團隊做執行。然后在這個(gè)過(guò)程中不斷學(xué)習、成長(cháng)。

二、風(fēng)險的本質(zhì)與初創(chuàng )團隊的控制

在組建團隊或者做一家新創(chuàng )企業(yè)的時(shí)候，大家都最擔心的是什么?是風(fēng)險。風(fēng)險的本質(zhì)就是信息不足和控制失效，風(fēng)險也只來(lái)源于這兩方面。

第一個(gè)風(fēng)險，信息不足。我們形成團隊的目的就是通過(guò)互補，增加我們的信息量，減少信息不足的問(wèn)題。而當團隊大了之后，或者在我們形成團隊的時(shí)候，有時(shí)候會(huì )因為機制原因使得信息溝通不太順暢，導致對某件事情信息上的缺失，這種缺失無(wú)論是對團隊還是個(gè)人，都是非常不利的。所以我們在形成團隊的時(shí)候，要增加信息，提高我們的溝通效率，降低信息不對稱(chēng)。招人時(shí)就要有個(gè)標準：招來(lái)了之后我的信息是增加了還是減少了?

關(guān)于風(fēng)險的第二個(gè)問(wèn)題就是控制的問(wèn)題?？刂瓢ㄈ齻€(gè)方面，第一，這家公司運營(yíng)是誰(shuí)說(shuō)了算。第二，這個(gè)公司在利益分配方面是誰(shuí)說(shuō)了算。第三，這個(gè)公司的整體戰略以及人事這些方面是誰(shuí)說(shuō)了算?；谶@些方面，需要考慮公司治理的問(wèn)題。在公司治理層面，有三個(gè)需要考慮的問(wèn)題：第一個(gè)是控制的問(wèn)題，第二是激勵的問(wèn)題，第三是動(dòng)態(tài)調整的問(wèn)題。

三、組建初創(chuàng )團隊的四大原則

創(chuàng )業(yè)團隊在組建的時(shí)候有這么幾個(gè)大的基本原則，第一個(gè)原則是我們大家都要有相同的并且明確的目標。目標不一樣，價(jià)值觀(guān)不同，這個(gè)團隊無(wú)法形成一股力。

第二個(gè)原則是互補原則。就是大家要在知識、技能、經(jīng)驗、等各方面都要實(shí)現互補，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應。

第三個(gè)原則就是精簡(jiǎn)原則。要高效，我們在初創(chuàng )時(shí)，所有的事情要盡可能地精簡(jiǎn)，這其實(shí)是有利于把信息不對稱(chēng)、把溝通的壁壘降低。

第四個(gè)原則就是動(dòng)態(tài)開(kāi)放。我們整個(gè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程都充滿(mǎn)了不確定性，團隊人員產(chǎn)生流動(dòng)，在這樣的情況下，我們要在公司內部形成一種簡(jiǎn)單但有效的團隊文化。只有這樣，才能在動(dòng)態(tài)和開(kāi)放的情況下不斷前進(jìn)。

四、組建創(chuàng )業(yè)團隊的四大風(fēng)險因素

我們在組建團隊的時(shí)候，有幾個(gè)比較大的風(fēng)險的因素。第一個(gè)因素就是盲目地照搬一些成功的模式，這是最可怕的?，F在市場(chǎng)上的模式，本質(zhì)上都大同小異，非常容易被抄襲，所以說(shuō)模式的優(yōu)劣并不能決定最終能不能做成。而照搬模式絕對會(huì )帶來(lái)非常大的風(fēng)險。別人成功的模式非常有可能是我們失敗的原因。這是非常值得重視的。

第二個(gè)風(fēng)險是團隊成員的選擇太隨意，太偶然。我接觸了二三十個(gè)這種小的團隊。我發(fā)現他們好像隨便跟誰(shuí)聊聊，覺(jué)得這個(gè)人不錯，也愿意干，就一起干了。團隊成員的這種隨意性、偶然性有可能會(huì )在短期內給團隊帶來(lái)一些新鮮的想法，但長(cháng)期來(lái)說(shuō)有可能會(huì )影響公司的穩定和公司文化的傳承。

第三個(gè)，缺乏明確并且一致的目標，這是一個(gè)團隊最后失敗的最重要原因之一。這種不一致性體現在以下幾個(gè)方面：首先就是短期和長(cháng)期利益的協(xié)調，有一些團隊成員或者說(shuō)一些合伙人是不缺錢(qián)，非常專(zhuān)注于長(cháng)期利益。但有些團隊成員就非常在意短期利益，他可能非常在意這個(gè)產(chǎn)品做到多少用戶(hù)就趕緊賣(mài)掉。如果這個(gè)想法不一致，即使在初期能有一點(diǎn)點(diǎn)成功的苗頭，最后也是很難做成的。第二個(gè)方面就是以技術(shù)為主導的人和以市場(chǎng)為主導的人在觀(guān)念上的不一致。大家都在說(shuō)產(chǎn)品，談?dòng)脩?hù)。大家都說(shuō)要推出一個(gè)特別牛逼的產(chǎn)品，都說(shuō)要以用戶(hù)為中心來(lái)做好體驗。但是這里面會(huì )有個(gè)很大的問(wèn)題，到底是市場(chǎng)主導，還是技術(shù)主導。一定要堅持一種基調：我們這家公司是做什么的。比如說(shuō)進(jìn)門(mén)，進(jìn)門(mén)就是做社區的，嚴格來(lái)說(shuō)它就不是一個(gè)以技術(shù)為主導的產(chǎn)品，但如果是3D眼鏡或者是一些高科技的硬件產(chǎn)品，無(wú)論你以用戶(hù)為中心在收集用戶(hù)意見(jiàn)方面做多大的努力，最后還是需要非常好的技術(shù)手段才能提高用戶(hù)的體驗。所以我們在產(chǎn)品定位的時(shí)候，就要知道公司的目標是以什么為主導。

還有一個(gè)風(fēng)險可能來(lái)源于激勵機制，尤其是利潤分配方式的不完善。激勵要靠?jì)蓚€(gè)東西。首先是個(gè)人魅力，這在初創(chuàng )團隊里面是第一重要的，一個(gè)沒(méi)有個(gè)人魅力的初創(chuàng )團隊是不可能把事情做好的。第二個(gè)就是關(guān)于股權設置，還有利潤分配方案。

五、大股東要有分享財富的觀(guān)念

最后再講到股權。股權首先是大股東的問(wèn)題。一家公司必須要有大股東，絕對不能50對50的平分。之前提到，創(chuàng )業(yè)最重要的風(fēng)險是信息不足。因為信息不足，所以我們在做決定的時(shí)候不可能不做不冒風(fēng)險的決定。也就是說(shuō)在若干個(gè)選項里面可能有超過(guò)一個(gè)選項，或者有兩個(gè)選項被兩個(gè)不同的合伙人所堅持。大家肯定會(huì )爭執，最后必須要有一個(gè)人拍板說(shuō)了算，所以必須要有大股東。

第二個(gè)問(wèn)題，就是大家要形成一個(gè)分享財富的觀(guān)念。我們做出來(lái)的東西最后是要跟大家分享的，并不是有一個(gè)老板在那里，然后我說(shuō)你有多少，你就有多少。這兩件事情聽(tīng)起來(lái)好像有點(diǎn)矛盾的。但是一家公司或者一個(gè)初創(chuàng )團隊必須要有一個(gè)愿意犧牲自己利益的大股東。一方面，他要為整個(gè)公司指明方向，并且帶領(lǐng)大家往前走，第二個(gè)他要肯不停地吃虧。如果大股東或合伙人沒(méi)有這種分享財富的觀(guān)念，最后這件事情是很難做成的。第三個(gè)其實(shí)是非常重要的事情，就是有很多員工沒(méi)有公司股份，他們其實(shí)就是吃工資的人，那么對于吃工資的人，我們一方面要給他們設計好股權期權計劃，另外就是要做好現金薪酬，要保證他們的基本收入，要不人家是沒(méi)法好好干的。

最后要注意的一點(diǎn)就是：不能隨便地引進(jìn)投資者，不是誰(shuí)的錢(qián)都要。有些人的錢(qián)進(jìn)來(lái)之后是一件壞事，但是有些人你覺(jué)得他價(jià)值特別高，但是現在他并沒(méi)有錢(qián)，那如果你有錢(qián)的話(huà)，你應該借錢(qián)給他買(mǎi)公司股份，然后在未來(lái)他把錢(qián)還給你。其實(shí)這也是李彥宏最終能夠成功的原因之一，馬化騰也是這樣的。他們在早期時(shí)候就愿意借錢(qián)給其他合伙人或員工來(lái)購買(mǎi)公司股份。

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