文/和君咨詢(xún)集團 高級咨詢(xún)師 陳旺年

京東經(jīng)歷了四次業(yè)務(wù)戰略轉型：從線(xiàn)下到線(xiàn)上，從使用第三方物流到自建物流，從專(zhuān)注3C品類(lèi)到全品類(lèi)擴張，從自營(yíng)到上線(xiàn)第三方開(kāi)放平臺?，F在京東開(kāi)始第五次轉型，即優(yōu)化完善供應鏈，實(shí)現全面擴張和整體升級，打造一個(gè)全新的綜合型電商帝國?！　?/p>

劉強東一直以亞馬遜為標桿來(lái)發(fā)展京東商城，盡管他在追趕亞馬遜的全品類(lèi)、強大物流倉儲等，但很多人還是說(shuō)看不出京東商城像亞馬遜。資深互聯(lián)網(wǎng)分析人士謝文認為，亞馬遜和京東最大的差別：“前者是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司在做賣(mài)東西的生意，后者是賣(mài)東西的生意在利用互聯(lián)網(wǎng)。”是是非非，見(jiàn)仁見(jiàn)智?！　?/p>

九年虧損與持續擴張　　

京東終于在2013年前三個(gè)季度實(shí)現了微利。2013年12月，游學(xué)歸來(lái)兼6個(gè)月減了36斤體重的劉強東表示，大型b2c迎來(lái)了真正意義上的不虧損，而且他們在2013年整體完成了全年戰略規劃—交易額已經(jīng)超過(guò)1000億元大關(guān)。盡管有人對2013年京東的突然大幅扭虧頗有微辭，也有人說(shuō)是為了IPO給投資人一件好看的“外衣”。但無(wú)論如何，2013年實(shí)現盈利具有里程碑的意義，而且的的確確來(lái)之不易。

1998年，劉強東只用不到2萬(wàn)元在中關(guān)村(000931)租了一個(gè)柜臺，成立京東公司，由此走上了創(chuàng )業(yè)之路。2004年，“非典”剛過(guò)，中國電子商務(wù)尚處萌芽時(shí)期，劉強東毅然關(guān)掉盈利的12家線(xiàn)下實(shí)體門(mén)店，徹底轉型做電商，當年銷(xiāo)售額僅1000萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)9年發(fā)展，至2012年銷(xiāo)售額達733億元，銷(xiāo)售額年復合增速為204%，其高成長(cháng)性顯而易見(jiàn)?！　?/p>

建立一個(gè)規模幾百億元的企業(yè)，很多中國企業(yè)家都能做到這一點(diǎn)，但是恐怕很難有第二位可以堅持9年不盈利卻依然能讓企業(yè)繼續保持高速增長(cháng)。

劉強東說(shuō)：“你把你的生命投入，可碰到的坎坷真的很多，你會(huì )感覺(jué)生命在被摧毀。所以大部分人創(chuàng )業(yè)中途放棄是可以理解的。但是，成功創(chuàng )業(yè)者和失敗創(chuàng )業(yè)者的差別就在于堅持。”　

劉強東信奉“用今天的虧損換來(lái)明天別人無(wú)法超越的優(yōu)勢”，可現實(shí)是成年累月的虧損一直是由投資者墊底扛著(zhù)。商業(yè)的本質(zhì)就是追逐盈利，投資者能耐著(zhù)性子陪劉強東賠了這些年大把大把的鈔票，單這種現象就極為罕見(jiàn)。說(shuō)到底歸因于投資者喜歡和信任劉強東。源于此，2012年京東商城與蘇寧大打價(jià)格戰的時(shí)候，每天虧損高達2億元，股東們依然堅定地信任劉強東并繼續充當劉強東的堅強后盾。創(chuàng )業(yè)者與投資者、快速做大規模與早日實(shí)現盈利，如何處理這種關(guān)系實(shí)屬不易。從結果來(lái)看，目前京東商城還沒(méi)到生死攸關(guān)的程度。

高調破局與低調布局　　

劉強東近年來(lái)一直在同時(shí)部署內外兩大戰場(chǎng)?！?/p>

一個(gè)戰場(chǎng)是針對競爭對手。破壞已有規則，推翻現有秩序，挑戰競爭對手，不擇手段打擊，劉強東被視為“另類(lèi)”、“破壞性入侵者”。打破常規、打破格局，才能贏(yíng)取機會(huì )和增強優(yōu)勢。與傳統零售巨頭國美、蘇寧大打價(jià)格戰；涉足范圍由3C拓展到包括圖書(shū)、服裝在內的多種業(yè)務(wù)再到全品類(lèi)，狠狠阻擊當當網(wǎng)和易迅網(wǎng)等電商同行；上線(xiàn)第三方開(kāi)放平臺，向淘寶天貓直接挑戰。劉強東的破局既準狠又高調，成效是明顯的，而且劉強東還曾放出豪言“京東商城的競爭對手還沒(méi)有及格”。

另一個(gè)戰場(chǎng)則是業(yè)務(wù)建設和商業(yè)模式轉型優(yōu)化。這一戰場(chǎng)則略顯隱蔽、低調。劉強東認為，電子商務(wù)發(fā)展的核心體系就是供應—效率—成本，京東通過(guò)打造強大的供應鏈體系，以成本領(lǐng)先策略來(lái)形成規模，同時(shí)京東對物流、倉儲的大幅投資，將在五年后見(jiàn)到巨大的收益?！　?/p>

學(xué)習亞馬遜，劉強東傾力構建一個(gè)叫“亞洲一號”的現代化倉庫，這個(gè)倉庫“有鳥(niǎo)巢的八倍那么大”。按照劉強東的規劃，京東要在五年時(shí)間內投資百億資金來(lái)建設自有倉儲物流體系。

在平臺建設方面，2013年京東主辦的開(kāi)放平臺供應商大會(huì )，在獨立電商行業(yè)再次掀起了不小的波瀾。根據京東的規劃，到2016年合計實(shí)現總交易額達1100億元，倉儲物流開(kāi)放平臺業(yè)務(wù)將占半壁江山?！?/p>

更進(jìn)一步，劉強東把第三方開(kāi)放平臺置于重要的戰略高度，有利于提高京東的交易總額，提高電商運營(yíng)盈利能力。

在金融方面，劉強東在平臺合作伙伴大會(huì )上表示，京東已經(jīng)成立金融集團，未來(lái)將向POP開(kāi)放平臺開(kāi)放。按照劉強東的規劃，未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)將成為京東新的增長(cháng)點(diǎn)，配合開(kāi)放平臺一起，打造完整的京東生態(tài)?！?/p>

志向高遠與強練軟功　　

復盤(pán)京東的發(fā)展歷程，它前后經(jīng)歷了四次業(yè)務(wù)戰略轉型：從線(xiàn)下到線(xiàn)上，從使用第三方物流到自建物流，從專(zhuān)注3C品類(lèi)到全品類(lèi)擴張，從自營(yíng)到上線(xiàn)第三方開(kāi)放平臺?，F在是第五次轉型，即優(yōu)化完善供應鏈，實(shí)現全面擴張整體升級，升級后就是另一個(gè)全新的綜合型電商帝國?！?/p>

目前在中國專(zhuān)業(yè)電商中，能形成規模的大致有兩類(lèi)模式：第一類(lèi)是以淘寶天貓為代表的網(wǎng)上市場(chǎng)模式(類(lèi)似于傳統百貨商場(chǎng)里的“租賃+分成”方式)；第二類(lèi)是以京東商城為代表的供應鏈模式。事實(shí)證明，淘寶天貓模式盡管規模極大，卻效率較低。供應鏈模式很先進(jìn)有未來(lái)，但構建難度很大、周期漫長(cháng)?！　?/p>

劉強東正在構建京東帝國不同尋常的商業(yè)模式和盈利能力，當馬云辭去阿里巴巴集團CEO一職，并將主要精力投向互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)，劉強東駕馭的京東商城“越野車(chē)”，便成為最有可能抗衡阿里巴巴的中國最大電商體。他相信，十年后京東商城會(huì )成為中國最大的零售集團，這應該就是劉強東的理想?！?/p>

時(shí)至今日，劉強東無(wú)疑是個(gè)極具特色的成功創(chuàng )業(yè)者，但隨著(zhù)京東商城一步步做大做強，他是否還能順應企業(yè)發(fā)展實(shí)現自我角色轉換，還是個(gè)很糾結的事情。劉強東的一位老朋友說(shuō)，對權力和控制欲的迷戀源于他內心充滿(mǎn)糾結，沒(méi)有安全感，源于他初始時(shí)開(kāi)飯館被騙的經(jīng)歷等。劉強東有戶(hù)外越野的愛(ài)好，曾用兩個(gè)月穿越沙漠，卻始終不肯把方向盤(pán)交給別人，他認為交出就意味著(zhù)放棄?！　?/p>

近十年來(lái)，隨著(zhù)京東規模越來(lái)越大，劉強東在管理和文化上的缺陷或不足也逐漸顯現。他對內早已樹(shù)立起了威嚴和強權，卻缺乏科學(xué)合理的管理體系和行之有效的的管理方法，在攬權和放權之間糾結、在控制和失控之間困頓，這將成為他的新一輪挑戰?！?/p>

松下幸之助有一段精彩的話(huà)：當我的員工100名時(shí)，我要站在員工的最前面，指揮部屬工作；當員工增加到1000名時(shí)，我必須站在員工中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到10000名時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。這段話(huà)的意思是說(shuō)企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)家要有不同的角色定位。但愿劉強東能順利完成企業(yè)家自身的轉型升級。