作者：史蒂夫·布蘭克（Steve Blank），硅谷知名學(xué)者、連續創(chuàng )業(yè)者，《創(chuàng )業(yè)者手冊》合作者。(本文最初發(fā)表在LinkedIn)

在過(guò)去的幾十年里，不斷有大公司在硅谷收購初創(chuàng )公司。最近，持續破壞的壓力迫使它們加快了收購的步伐。

然而這些收購交易的結果常常是令人失望的。

企業(yè)能夠從那些失敗的并購案例中學(xué)到什么呢？答案是，并購交易通常涉及到兩種整合策略，而具體應該采取哪種策略應取決于被收購的初創(chuàng )公司正處于生命周期的哪個(gè)階段。

創(chuàng )新組合

大多數大公司管理著(zhù)三種創(chuàng )新，分別是工藝創(chuàng )新（讓現有的產(chǎn)品更優(yōu)秀）、持續創(chuàng )新（在公司現有的商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng )新，創(chuàng )造新的元素）和突破性創(chuàng )新（開(kāi)發(fā)以前并不存在的產(chǎn)品或服務(wù)）。

那些公司利用創(chuàng )新組合來(lái)管理這三種創(chuàng )新，要么內部創(chuàng )新，要么收購，要么與公司以外的資源合作。

涉及收購的五類(lèi)創(chuàng )新

如果他們決定收購，大公司可以：1、購買(mǎi)知識產(chǎn)權；2、收購初創(chuàng )公司以獲得后者的研發(fā)團隊并放棄后者的產(chǎn)品；3、為了獲得產(chǎn)品而收購另一家公司的產(chǎn)品；4、為了獲得產(chǎn)品和用戶(hù)而收購一家公司；5、為了業(yè)績(jì)而收購一家公司。

硅谷——企業(yè)創(chuàng )新的搖籃

企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和戰略合作高管前赴后繼地奔向硅谷，目的就是尋找上述的5類(lèi)創(chuàng )新。為此，很多風(fēng)險投資公司比如紅杉資本和安德森霍洛維茨也在不斷招募新的合伙人，以便與它們投資的初創(chuàng )公司合作。他們每年和每個(gè)季度都會(huì )積極組織活動(dòng)，將財富500強企業(yè)的決策者召集在一起，目的是促成企業(yè)投資或直接收購初創(chuàng )公司。

風(fēng)險投資公司非常樂(lè )于促成收購交易，就象他們愿意看到自己投資的公司IPO上市一樣，因為收購一家公司所支付的價(jià)格通常要高于被收購的公司當前的價(jià)值。對于收購方來(lái)說(shuō)，這也是很有意義的，因為它們將初創(chuàng )公司與自己現有的業(yè)務(wù)整合在一起之后，就可以把初創(chuàng )公司的潛在影響計算在內。然而，這些估值會(huì )令正確整合被收購的公司變得更加重要。收購方通常會(huì )犯的一個(gè)錯誤是千篇一律地對待所有的收購交易。

潛在收購的目的是搜索還是執行？

并不是所有的初創(chuàng )公司都處在相同的成熟階段。記住，初創(chuàng )公司的定義是：用來(lái)搜尋可重復和可調整的商業(yè)模式的臨時(shí)機構。（商業(yè)模式就是向客戶(hù)提供產(chǎn)品并以此盈利的戰略本身。這包括產(chǎn)品、客戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)渠道、營(yíng)收模式、如何獲得、保住和發(fā)展客戶(hù)、建立業(yè)務(wù)所需的資源和活動(dòng)以及成本。）

初創(chuàng )公司是那些仍處于尋找商業(yè)模式階段的公司。如果一家公司已經(jīng)發(fā)展了很長(cháng)的一段時(shí)間并且正在執行其商業(yè)模式，那它就不再是初創(chuàng )公司了，而是處于早期發(fā)展階段的公司。大公司涌向硅谷以尋找收購目標，它們收購的對象既有初創(chuàng )公司，也有已經(jīng)處于早期發(fā)展階段的公司。

大公司在評估一項收購交易的合理性時(shí)，經(jīng)常會(huì )忘記了初創(chuàng )公司是由正在尋找商業(yè)模式的創(chuàng )始人經(jīng)營(yíng)的。創(chuàng )始人們正在嘗試尋找產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)收、成本等的正確組合。他們通過(guò)一種持續性客戶(hù)發(fā)現機制來(lái)實(shí)現這一目標。

一家新公司所處的這個(gè)階段是混亂無(wú)序的和不可預測的。在這個(gè)階段，初創(chuàng )公司管理層的最終目標是找出產(chǎn)品/市場(chǎng)的切合點(diǎn)以及能夠調整的商業(yè)模式。這種搜尋階段是由初創(chuàng )文化推動(dòng)的，初創(chuàng )文化鼓勵個(gè)人主動(dòng)性和自治，并且它們創(chuàng )建了一種以共享為特點(diǎn)的團隊精神。后者會(huì )導致公司管理層充滿(mǎn)熱情和不知疲倦地尋求機遇。這是構成大公司所需的工藝、采購和規矩。

相反，已經(jīng)處于早期發(fā)展階段的公司正處于執行階段，調整公司組織構成和客戶(hù)群。雖然它們仍然具備初創(chuàng )公司的熱情，但是目標是規模。由于調整規模和執行都需要可重復的工藝和采購模式，這些公司已經(jīng)開(kāi)始用組織結構圖、人力資源手冊、營(yíng)收計劃、預算和各種關(guān)鍵的業(yè)績(jì)指標去整頓早期的混亂狀態(tài)。

作為收購交易的部分內容，初創(chuàng )公司的創(chuàng )始人們也許也會(huì )加入收購方，通常它們會(huì )指派一名經(jīng)營(yíng)方面的專(zhuān)家來(lái)?yè)问紫瘓绦泄佟?/p>

預測一項收購交易的成敗

那又如何呢？誰(shuí)關(guān)心潛在收購對象正在尋找商業(yè)模式還是執行其戰略呢？

具有諷刺意味的是，業(yè)務(wù)發(fā)展和戰略合作的高管并不是負責整合或收購事務(wù)的高管。通常它的命運是由收購方的首席技術(shù)官或經(jīng)營(yíng)高管來(lái)決定的。

收購交易的成功與否取決于收購方是否打算讓新收購的公司以獨立經(jīng)營(yíng)的方式或是將新收購的公司整合到它自己的業(yè)務(wù)中。

實(shí)際上，作出這項決定前有一個(gè)簡(jiǎn)單的判斷標準。如果一家初創(chuàng )公司因為它擁有的知識產(chǎn)權和團隊而被收購，正確的戰略是迅速整合并將之吸收。剩下的只是圍繞公司核心業(yè)務(wù)的間接開(kāi)支。

然而，如果一家初創(chuàng )公司正處于搜尋階段，而且你想獲得它的產(chǎn)品和用戶(hù)以便讓它能以目前的速度甚至更高的速度發(fā)展，同時(shí)將它作為一個(gè)獨立的部門(mén)來(lái)對待，然后任命初創(chuàng )公司以前的首席執行官為獨立部門(mén)的主管。鑒于正處于這一階段的初創(chuàng )公司都很混亂，創(chuàng )新的速度取決于保留它們的文化，企業(yè)文化是由企業(yè)自治推動(dòng)的。

為現有的首席執行官提供政策建議，利用被收購公司的資產(chǎn)來(lái)加快發(fā)展。關(guān)鍵是，對于一家仍然在尋找合適的商業(yè)模式的初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)，它們的企業(yè)流程和政策將會(huì )扼殺創(chuàng )新，讓負責創(chuàng )新的員工在初創(chuàng )公司的優(yōu)勢價(jià)值得到實(shí)現之前離開(kāi)公司。

如果收購是以執行的方式去進(jìn)行，那么正確的做法就是整合和吸收它。將兩家公司的關(guān)鍵性能指標、工藝和流程都整合在一起。除非被收購公司的創(chuàng )始人特別喜愛(ài)原先的工藝和流程，否則可以將他調到企業(yè)創(chuàng )新團隊去。

總結

1、 企業(yè)收購方必須搞清他們收購的是什么，他們收購的目標正處于尋找商業(yè)模式還是執行商業(yè)模式的階段？

2、 如果初創(chuàng )公司是因為它的知識產(chǎn)權、人才或收入而被收購，它應當迅速被整合到收購方公司中。

3、 如果初創(chuàng )公司是因為它的產(chǎn)品或用戶(hù)而被收購，那么可以將它作為一個(gè)獨立的部門(mén)保留下來(lái)，這有助于保留初創(chuàng )公司的文化。指派一名企業(yè)多面手去獲取收購方公司的資源；激勵計劃需要跟新收購來(lái)的公司捆綁在一起。

4、 收購方需要進(jìn)行一次正式的整合。（林靖東 編譯）