幾乎沒(méi)怎么花錢(qián)就成功創(chuàng )辦兩家科技公司，這讓邁克·米夏洛維奇(Mike Michalowicz)成功的為下一家公司爭取到黑曜石創(chuàng )業(yè)公司的投資。但是這卻成為“千萬(wàn)不要輕易許愿”的注腳，邁克·米夏洛維奇拿到投資資金后，不幸的是他的項目卻失敗了。事后看來(lái)，他是由于之前太順利了，缺乏緊迫感導致了做出糟糕的決策，以至于項目失敗。

作為《衛生紙創(chuàng )業(yè)者》(The Toilet Paper Entrepreneur)的作者，邁克·米夏洛維奇說(shuō)：“我曾白手起家過(guò)，也曾拿著(zhù)一大筆錢(qián)創(chuàng )業(yè)，我必須說(shuō)，我更喜歡白手起家。”他最近在新澤西創(chuàng )辦了一家企業(yè)加速器Provendus。“努力做出更好更快的決策不是被逼的，而是因為你能真切感受到每次錯誤所帶來(lái)的痛苦。當你沒(méi)錢(qián)的時(shí)候，你能更快地察覺(jué)到什么可行，什么不可行。黑曜石創(chuàng )業(yè)那次失敗后，我并沒(méi)有感到痛苦，我只是浪費了金錢(qián)和時(shí)間，這讓事情變得更糟。”

用邁克來(lái)開(kāi)始，是我們要講述一些同樣白手起家的創(chuàng )業(yè)者。從以下3家成功的企業(yè)身上，我們可以發(fā)現，創(chuàng )始人通過(guò)自己的智慧和努力進(jìn)取，創(chuàng )造了價(jià)值數百萬(wàn)美元的企業(yè)。他們快速成長(cháng)的秘訣又分別是什么？

Door to Door：實(shí)現“有機”增長(cháng)

16年做到2600萬(wàn)美元

Door to Door在今年預計業(yè)績(jì)增長(cháng)到4000萬(wàn)美元

當他在車(chē)庫拆開(kāi)紙箱的時(shí)候，他在一間倉庫成立了Door to Door Organics，有機農產(chǎn)品送貨上門(mén)服務(wù)公司，大衛·哥森尚（David Gersenson）的直覺(jué)告訴他，這家公司將會(huì )在未來(lái)大有可為。

“我打破了記錄，而且我知道這件事情能夠成功，”他回想起1997年的時(shí)候，他預見(jiàn)到公司的未來(lái)。他的第一桶金始于賓夕法尼亞州的上巴克斯郡，他做成了一筆約700美元的業(yè)務(wù)。公司完全是基于他的想法產(chǎn)生的。當時(shí)他20歲剛出頭，在印度吃了有機蔬菜之后，便有了這個(gè)想法。

雖然Gersenson的眼光證明了他的預言，但他也沒(méi)有預料到這項決策讓這家有機農產(chǎn)品公司獲得今天的成功。目前，他的天然有機產(chǎn)品在線(xiàn)零售雇員已經(jīng)超過(guò)200人，在全國擁有5個(gè)地下市場(chǎng)，2013年收入達到2600萬(wàn)美元，今年預計將超過(guò)4000萬(wàn)美元。

從一開(kāi)始，Gersenson就專(zhuān)注于家庭式個(gè)體客戶(hù)，回避商業(yè)客戶(hù)，因為他覺(jué)得那些人很容易就成為競爭對手。公司幾乎完全依靠口碑來(lái)培養客戶(hù)群。他做生意非常節省，好幾年之后（直到企業(yè)有了幾百名客戶(hù)）才開(kāi)始聘請員工。在那段時(shí)間里，Gersenson負責客戶(hù)服務(wù)，所有的賬單都是由他來(lái)記錄，甚至一些送貨工作都是由他來(lái)完成的（使用UPS代替他人）。

這種獨特的方法幫助送貨上門(mén)經(jīng)營(yíng)方式兩年內實(shí)現了盈利。但在2004年，公司在賓夕法尼亞州東部的業(yè)績(jì)增長(cháng)趨于穩定的時(shí)候，Gersenson決定搬到科羅拉多州的博爾德。這是一個(gè)個(gè)人動(dòng)機的生活方式?jīng)Q定（這完全是個(gè)人行為），也證明了企業(yè)的偉大，因為它確立了公司在有機食品和當地食客中的核心地位。

有一次在科羅拉多州，Gersenson與當地農民和地區汽車(chē)運輸和配送公司建立了直接的供應關(guān)系，讓他們幫忙送貨。這樣，使他從準備資金里節約了不少成本。Gersenson隨即組建了一支內部的送貨車(chē)隊，之后他就不再需要依靠UPS。他認為，這些舉動(dòng)顯著(zhù)地提高了服務(wù)質(zhì)量，加強了供應鏈，同時(shí)降低了成本。

最后，2009年的時(shí)候，公司年收入始終徘徊在300萬(wàn)美元出頭，Gersenson找到了一名企業(yè)顧問(wèn)來(lái)管理企業(yè)。2010年，那名顧問(wèn)，查德·阿諾德，成為了公司的CEO。“那個(gè)時(shí)候，大衛糾結于‘我該怎么辦？’”阿諾德講述，“他試圖找出如何擴展業(yè)務(wù)的辦法，而我卻知道公司的未來(lái)該怎么做。”

至于Gersenson，仍然保留著(zhù)公司董事會(huì )的一個(gè)席位以及該公司的少數重要股權，他遺憾的是，他放權太晚了。他說(shuō)：“聘請阿諾德，是我這輩子做過(guò)的最偉大的決定。我離目標總是一步之遙，應該讓別人接手。我自己實(shí)現不了。”

他是如何做到的

•運營(yíng)成本低廉，即使經(jīng)過(guò)多年的利潤和增長(cháng)。

•定期評估運營(yíng)，提高效率，減少支出。

•擁有退位讓賢的意識。

Peach New Media：適應變化才能發(fā)展

12年，做到500萬(wàn)美元

Peach new Media的客戶(hù)服務(wù)團隊在外出會(huì )議期間休息。

對于有些企業(yè)來(lái)說(shuō)，重新構建是一個(gè)很危險的舉動(dòng)。對于Peach New Media而言，這是常規業(yè)務(wù)中的一部分。軟件經(jīng)銷(xiāo)商戴夫·威爾（Dave Will），把2001年用2600美元推出自己的地下室，作為一個(gè)穩固的SaaS提供商內容學(xué)習和管理空間，作為自己業(yè)務(wù)的開(kāi)端。這也是日后他的多個(gè)戰略的支點(diǎn)。

如今，公司已經(jīng)擁有自己的網(wǎng)播和學(xué)習軟件平臺（Freestone學(xué)習管理系統）與相關(guān)工具和服務(wù)，幫助客戶(hù)（如國家律師協(xié)會(huì )和注冊會(huì )計師協(xié)會(huì )）提供教育培訓。去年，這個(gè)總部位于亞特蘭大的公司的收入增長(cháng)到幾百萬(wàn)，擁有大約250家客戶(hù)及36名員工。

威爾承認，他并沒(méi)有畫(huà)出曲折的路徑刻意引導Peach New Media走上繁榮。但他也表示，公司也不會(huì )在欣欣向榮的今天，隨意從一種業(yè)務(wù)模型轉動(dòng)到另一種。創(chuàng )業(yè)十幾年來(lái)，公司每年均獲得兩位數的增長(cháng)，在2013年，增長(cháng)率達到32％。

“很多公司對什么應該做，什么不應該做都有詳細的規定。所以對于市場(chǎng)和客戶(hù)需求，他們往往沒(méi)有給予足夠的重視，”他說(shuō)。“我們已經(jīng)改變了我們的傳統商業(yè)模式以便更好的把握更好地機會(huì )，這也使我們獲得更多的利潤。”

威爾接著(zhù)說(shuō)道，那是一個(gè)意料之外的裁員。2001年，他原本的工作是一個(gè)系統集成的咨詢(xún)工作，失業(yè)讓他站在了人生的十字路口：“繼續給別人打工，或者做自己的事情。”他選擇了后者，他花費了2600美元，取得了販賣(mài)網(wǎng)絡(luò )會(huì )議工具給消費品零售商的銷(xiāo)售許可。又用了幾百元，成立了一個(gè)臨時(shí)搭建的地下辦公室。

有一段時(shí)間，企業(yè)的收入足夠維持自己生活，甚至還能有所剩余。但兩到三年后，隨著(zhù)競爭的逐漸加劇，威爾做了他人生中的第一個(gè)重大決策，帶領(lǐng)著(zhù)Peach新媒體轉型為客戶(hù)管理網(wǎng)絡(luò )事件，像沃爾瑪那樣。

很快，他就意識到，公司基于網(wǎng)絡(luò )的學(xué)習門(mén)戶(hù)網(wǎng)站模板是一個(gè)好的消費領(lǐng)域。是時(shí)候開(kāi)辟公司的第二支點(diǎn)了，這個(gè)以服務(wù)和產(chǎn)品為中心的模式。“我們意識到，我們正在創(chuàng )造的東西，人們想買(mǎi) - 我們的學(xué)習內容管理軟件。所以我們轉移到SaaS模式，使我們能夠銷(xiāo)售服務(wù)于我們的軟件之上，并與現有客戶(hù)建立一種新的收入來(lái)源，“他說(shuō)。

公司的轉型，威爾始終保持著(zhù)堅定不移的決心，有條不紊地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。他聲稱(chēng)，這種轉變已經(jīng)讓自己受益匪淺。他拒絕接受風(fēng)險投資，因為他可以保留公司的控制權。他甚至沒(méi)有聘請一名行政助理，直到他經(jīng)營(yíng)了一年多之后;他花了三年的時(shí)間才從地下室里搬出來(lái)，擁有了實(shí)際的辦公室，第四年他才聘請了第一名營(yíng)業(yè)員。

不僅如此，我們還應該重點(diǎn)關(guān)注公司崛起。“我們的一個(gè)準則是，”先收縮再擴張，'“他說(shuō)。 “縱觀(guān)我們公司的發(fā)展史，我們一直注意不要追求每一個(gè)新概念，走來(lái)增長(cháng) - 作為誘人的，因為那可以 - 但成為激勵專(zhuān)注于我們最擅長(cháng)的東西。”

他如何做到的？

•有限的債務(wù)和拒絕外部投資者。

•只有當機會(huì )成熟時(shí)才出手。

•只創(chuàng )建優(yōu)秀的產(chǎn)品，它必須能帶來(lái)長(cháng)期的收入。

The Kingston Group：“建立”是為了持久

6年，做到390萬(wàn)美元

金士頓集團在納什維爾重新裝修的辦公室

創(chuàng )辦一家建筑公司，時(shí)機的選擇是十分重要的，一旦犯錯就再糟糕不過(guò)了。2007年，瑞奇·斯科特（Ricky Scott ）和他童年的小伙伴羅比·愛(ài)德華茲（Robbie Edwards）在田納西州的納什維爾一起創(chuàng )辦了金士頓集團，主營(yíng)業(yè)務(wù)是住宅建設和裝修。然而幾個(gè)月之后，意外發(fā)生了，當地的房地產(chǎn)市場(chǎng)受到了重挫。

沒(méi)過(guò)多久，與斯科特和愛(ài)德華茲競爭的那些承包商和開(kāi)發(fā)商，由于當初舉債經(jīng)營(yíng)，現在閑置，目前已經(jīng)趨于破產(chǎn)。相反，金士頓集團一直腳踏實(shí)地，規避風(fēng)險的做法使他們在大環(huán)境惡化的背景下不斷積累客戶(hù)，創(chuàng )造收入。

優(yōu)勝劣汰，約束性和機智性幫助了金士頓集團在經(jīng)濟不景氣的環(huán)境中生存下來(lái)，并茁壯成長(cháng)，成為為數不多依然屹立的企業(yè)之一。

公司成立的時(shí)候，支付經(jīng)營(yíng)許可費花了500美元。公司在愛(ài)德華茲家的一間空余臥室度過(guò)了頭兩年，工具、設備和電腦比他和斯科特的還小。起草了一份便宜的法律文件，盡可能多的使用網(wǎng)絡(luò )工具。公司最初的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)少得可憐，一個(gè)比Facebook還小的頁(yè)面，定期電子郵件群發(fā)和兩位創(chuàng )始人堅持不懈地在個(gè)人網(wǎng)絡(luò )推廣就構成了全部。“有一個(gè)良好的網(wǎng)絡(luò )，并用好它，對于企業(yè)節省開(kāi)支非常重要，”斯科特說(shuō)。

當有了收入以后，合作伙伴抵擋住了誘惑。他們沒(méi)有像許多競爭對手一樣，只是關(guān)注于住房裝修。相反，他們專(zhuān)注于自己的核心競爭力：為那些提前交付押金和全款的客戶(hù)量身定制個(gè)性化的建筑和改造方案。

“雖然創(chuàng )業(yè)初期我們發(fā)展緩慢，但我們奠定了一個(gè)堅實(shí)的基礎，”斯科特說(shuō)。“我們沒(méi)有把公司拿去抵押，再用賺來(lái)的錢(qián)償還債務(wù)。取而代之的是，我們采取了一個(gè)保守和再投資于業(yè)務(wù)的做法，現在看來(lái)，我們無(wú)債一身輕。”

即使沒(méi)有正式的商業(yè)計劃，公司也在第一年取得了34萬(wàn)美元的收益，2013年收入創(chuàng )紀錄的達到了390萬(wàn)美元，高于2012年的238萬(wàn)美元?，F在，除了公司創(chuàng )始人，金士頓集團還有8名全職員工，其中一名辦公室經(jīng)理承擔了斯科特的行政職務(wù)，這樣他就可以專(zhuān)注于銷(xiāo)售和戰略。

公司發(fā)展戰略的一部分，是繼續再投資于仍然年輕的公司，比如最近他們正在翻修一棟剛剛購買(mǎi)的辦公樓。斯科特說(shuō)：“我們已經(jīng)到達一個(gè)地步，我們現在可以專(zhuān)注于建立我們的有形資產(chǎn)和人力資產(chǎn)。”

他們如何做到

•賺來(lái)的錢(qián)要再投資于新員工，以及改善設備和辦公環(huán)境。

•聘請高水平的員工。

•通過(guò)網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)和口碑傳播，建立初始的客戶(hù)群。