在大航海時(shí)代的16世紀后期，荷蘭從西亞半島引入了郁金香，之后人們對郁金香的狂熱將阿姆斯特丹這座漁村帶入了“黃金時(shí)代”，但隨著(zhù)郁金香泡沫的破滅，昔日世界金融中心的地位已不復存在。

此后，人們將“郁金香泡沫”比喻成狂熱的投機行為，而這樣的情況無(wú)時(shí)無(wú)處不存在。

眼下垂直電商中最熱的非農業(yè)生鮮類(lèi)莫屬，然而在狂熱之下，沱沱工社仍保持著(zhù)冷靜，“規模對我們而言不是最重要的”沱沱工社CEO杜非一直向派代商道記者強調。

“我相信在整個(gè)行業(yè)還是要遵循良性發(fā)展，如果你沒(méi)有一個(gè)合理的盈利模式，沒(méi)有一個(gè)持續獲取盈利的方法，幾年之后會(huì )怎么樣?要打包賣(mài)給京東嗎?不可能，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。我們經(jīng)常講一句話(huà)“做自己，不跟風(fēng)，謹模仿，要掙錢(qián)”。”

電商圈內人應該了解，穩健、務(wù)實(shí)是杜非的特質(zhì)，在2012年7月加入沱沱工社之前，他在紅孩子商城擔任總經(jīng)理，再往前推是在慧聰網(wǎng)從事研究分析工作，已經(jīng)積累了十余年的電商操盤(pán)經(jīng)驗。

放眼望去，無(wú)論是天貓、京東、唯品會(huì )甚至是沱沱工社的同行順豐優(yōu)選、本來(lái)生活他們“站在風(fēng)口上”誰(shuí)不順勢大干做規模？沱沱工社為何反其道而行之，這不是要“逆天”？

沱沱工社經(jīng)營(yíng)狀況

相比其他同行，沱沱工社一直很低調。從公開(kāi)消息可知，沱沱工社是九城集團（美國納斯達克上市企業(yè)）旗下專(zhuān)注有機、安全食品的網(wǎng)上超市。

另?yè)欧墙榻B，沱沱工社定位更偏向于農業(yè)電商，跟其他幾家做生鮮電商的同行在產(chǎn)品上有很大的差別，其主要做的還是肉禽蛋奶以及蔬菜，在模式上堅持從農場(chǎng)到冷鏈配送，中間以B2C，企業(yè)級的B2B，包括移動(dòng)等手段獲取用戶(hù)。

其由直營(yíng)農場(chǎng)和聯(lián)合農場(chǎng)統一提供貨源，除了北京平谷自營(yíng)農場(chǎng)外，在全國還有8個(gè)聯(lián)合農場(chǎng)。經(jīng)過(guò)一系列調整刪減，沱沱工社現有2600多SKU，日訂單數在2800-3000之間，去年營(yíng)業(yè)額7700萬(wàn)，較2012年2350萬(wàn)同比增速達到了227%，實(shí)現微利約460多萬(wàn)。

由于其物流投入有限，當前主要精力還是在北京市場(chǎng)，北京六環(huán)以?xún)瓤梢詫?shí)現次日達。該地區市場(chǎng)銷(xiāo)售比重也占到全部銷(xiāo)售額的80%。華東市場(chǎng)是沱沱工社第二“主戰場(chǎng)”。

重數據 輕感性

在傳統行業(yè)一個(gè)很常見(jiàn)的現象就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在決策的過(guò)程中，很多時(shí)候是憑借自己多年來(lái)的經(jīng)驗感覺(jué)在做決策。作為沱沱工社的掌舵人，杜非的決策主要依據就是數據，從他到整個(gè)團隊用一套IT的方式、數據化管控的方式、精細化管控的方式把風(fēng)險降下來(lái)。

通過(guò)一套緊密的數據分析計算工具，來(lái)實(shí)現科學(xué)決策。同時(shí)他們形成了新的農業(yè)種植計劃。杜非表示“沱沱工社生產(chǎn)計劃是跟銷(xiāo)售團隊一起來(lái)定，從去年十一月份定全程的，然后3—6個(gè)月調整一次。生產(chǎn)計劃細分到每一天要產(chǎn)多少，我們是可以控制的，比如說(shuō)去年西紅柿歷史銷(xiāo)售多少，我們今年在歷史數據上根據增長(cháng)幅度估算到總需求量，然后再上調15%—20%給銷(xiāo)售團隊壓力。”這些數據主要來(lái)自后臺消費者的歷史數據以及目前日常的銷(xiāo)售數據。

不僅如此，他們還根據市場(chǎng)情況“逆天”改變現有種植計劃。杜非給派代商道記者舉了個(gè)例子“如果我們發(fā)現西紅柿生產(chǎn)要大于銷(xiāo)售量了，這時(shí)候我們大棚的棉被就不能打開(kāi)了，不能見(jiàn)陽(yáng)光，西紅柿就能晚成熟3—4天。這個(gè)時(shí)候營(yíng)銷(xiāo)節奏加快，得趕緊賣(mài)掉。”等等一系列通過(guò)改變種植環(huán)節中溫度、濕度來(lái)減小損耗。

精細化運營(yíng) 搭建自己的生態(tài)養殖系統

在前面數據工作取得進(jìn)展后，日常運營(yíng)過(guò)程中以每周、月、季度都有相應的分析會(huì )的形式來(lái)判斷工作進(jìn)度和完成情況。分析會(huì )主要針對商品討論，還有利潤、損耗等情況，如此一來(lái)把這些要素連動(dòng)起來(lái)，掌控Marketing的節奏，來(lái)判斷是不是要放量，是不是要換渠道。

在營(yíng)銷(xiāo)推廣方面，沱沱工社并沒(méi)有做大面積投放，而是根據自身特點(diǎn)和市場(chǎng)承受能力，線(xiàn)上做精準投放，線(xiàn)下?tīng)I銷(xiāo)通過(guò)農場(chǎng)會(huì )員活動(dòng)和社區活動(dòng)進(jìn)行，比如在農場(chǎng)組織活動(dòng)，會(huì )員在周末可以參加，類(lèi)似農家樂(lè )，讓他們體驗和感受有機;社區活動(dòng)針對企業(yè)用戶(hù)，給他們的員工做營(yíng)養課程培訓等。

如此一整套運營(yíng)體系，成本節制的效果最為明顯，用戶(hù)轉化、留存度以及復購率頗為可觀(guān)。從杜非那透露，沱沱工社50多萬(wàn)注冊會(huì )員(非企業(yè)用戶(hù))剃掉那部分禮品會(huì )員復購率也有65%，其中留存下來(lái)的會(huì )員購物頻率約2.5次/月。

生鮮電商減少成本最重要也是最具挑戰性的環(huán)節便是降低損耗。據杜非介紹“損耗主要來(lái)自種植損耗、儲存損耗、加工損耗、配送損耗及滯銷(xiāo)損耗五個(gè)方面。而一個(gè)需要自由呼吸的蔬菜和水果，市場(chǎng)周期就是七天，葉菜三天。”

因此為了降低損耗，沱沱工社把零售業(yè)的庫存考核直接引入到生鮮電商庫存管理中去，當這個(gè)商品是葉菜的時(shí)候，市場(chǎng)就是3天，過(guò)了1.5天后馬上處理，馬上開(kāi)始變價(jià)，開(kāi)始打包，這是他們們縮短庫存管理的重要手段。第二，商品引入的時(shí)候要考核損耗率。事實(shí)上很多企業(yè)沒(méi)有重視這個(gè)問(wèn)題，把東西摘那庫房里開(kāi)始吆喝，這是不對的。

節約資源，降低損耗方面還有新招。沱沱工社在河北曹碑店的一個(gè)聯(lián)合農場(chǎng)，正在做“立體工程”的嘗試，在水系改造后，魚(yú)塘可以養魚(yú)、螃蟹，水面養鴨子。另外還有一個(gè)“立體化循環(huán)經(jīng)濟”的工程，在其損耗比較高的時(shí)候，他們直接把這些廢料做出飼料，喂雞、豬等禽獸。殘渣倒進(jìn)發(fā)酵池用來(lái)做沼氣，用完了還可以喂蚯蚓，當葉肥。

如此經(jīng)歷好幾個(gè)循環(huán)，一個(gè)是做到生產(chǎn)端跟銷(xiāo)售端做連供，二是庫管總體預警。但這一生態(tài)養殖系統的有機產(chǎn)品產(chǎn)出有限，主要提供VIP客戶(hù)和自己?jiǎn)T工福利，并未市場(chǎng)化。

拒絕誘惑 “我們不是賣(mài)商品的，是信譽(yù)”

杜非加入沱沱工社的時(shí)候，就給大家灌輸一個(gè)想法“你把販賣(mài)產(chǎn)品作為販賣(mài)信譽(yù)。我們不是賣(mài)商品的，是賣(mài)信任，這樣的話(huà)用戶(hù)對你的整個(gè)信任和粘度大幅提高。”主要體現在兩個(gè)方面。

一、不追求規模，品類(lèi)減法

今年過(guò)完年后，沱沱工社的訂單量出現爆發(fā)式增長(cháng)，然而由于其冷供應改造并未完成，倉儲、冷藏、配送能力都很有限，讓杜非感到了恐懼，不得控制增長(cháng)節奏。他意識到自己所做的品類(lèi)決定了適應搞大規模的方式，生鮮這個(gè)行業(yè)應該是有利潤的，而且最大的好處是粘度非常的高，能建立信任關(guān)系。因此，除了市場(chǎng)推廣要配合增長(cháng)節奏外，在杜非加入沱沱工社后進(jìn)過(guò)一系列品類(lèi)調整，將原來(lái)5000SKU減少到現在的2000多。

但也不意味著(zhù)沱沱工社在品類(lèi)策略上將減法進(jìn)行到底，杜非表示“沱沱工社在非冷鏈的品類(lèi)在物流跟不上的時(shí)候做減法，該環(huán)節改善后，未來(lái)會(huì )考慮在有機、安全并與餐桌相關(guān)的品類(lèi)上做加法。”

二、要優(yōu)質(zhì)用戶(hù)，不要盲目促銷(xiāo)

除了獨立B2C平臺外，沱沱工社還入駐了天貓、京東這些第三方平臺，并成為這些平臺生鮮類(lèi)目中的佼佼者，時(shí)常會(huì )被要請參加促銷(xiāo)活動(dòng)，效果也很不錯。盡管如此，在做了幾次后，沱沱工社主動(dòng)叫停了，同時(shí)多次拒絕了第三方平臺的促銷(xiāo)邀請。

杜非解釋道“我認為這樣做，我們的客戶(hù)不夠優(yōu)質(zhì)，圖便宜目的很明顯，我要的是客戶(hù)的回購和轉化，因為這個(gè)行業(yè)最不缺的是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，但最缺的是優(yōu)質(zhì)商品，你把優(yōu)質(zhì)商品消耗完了，優(yōu)質(zhì)客戶(hù)需要的時(shí)候你又沒(méi)有，這不合理。另一方面，這行一定是你有什么樣的能力，你就吃多大的飯。”

沱沱工社主攻中產(chǎn)階級以上的消費群體，杜非幽默地稱(chēng)“我們絕對不會(huì )做屌絲用戶(hù)，屌絲是“大寶天天見(jiàn)”，我們是要賣(mài)給那些天天做大保健的人，天天做大保健才是土豪。”他心目中的“中產(chǎn)”并不只是收入，更多的是一種對生活有高品質(zhì)要求態(tài)度。

最后，在我們談及整個(gè)生鮮行業(yè)時(shí)，當記者問(wèn)到“在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、O2O趨勢背景下，什么樣的模式最適合生鮮電商?同時(shí)沱沱工社如何應對?”杜非表示自己不會(huì )熱衷推崇這一趨勢，也很難說(shuō)哪一種模式最合適，但可以肯定大家都沒(méi)有錯，因為從出發(fā)點(diǎn)來(lái)看，沒(méi)有誰(shuí)是想把自己做死的，沱沱工社在行業(yè)中，會(huì )認清自己的位置，堅定自己的方向，在移動(dòng)時(shí)代大膽嘗試。