你主持了一個(gè)電話(huà)會(huì )議，討論項目時(shí)間表、交付成果和截止期限。你掛斷電話(huà)，為自己講到了清單上面所有的事項而心滿(mǎn)意足。但過(guò)了一段時(shí)間之后——也許幾分鐘，也許是幾天或幾周——你發(fā)現沒(méi)有人真有照做的意思。

聽(tīng)著(zhù)耳熟嗎?當你領(lǐng)導一個(gè)來(lái)自不同部門(mén)的團隊，乃至一個(gè)由你的同齡人組成的團隊時(shí)，人們對你唯命是從是不太可能的。其實(shí)，你并不需要同事和下屬的言聽(tīng)計從——你需要的是他們能出謀劃策、自愿合作、共同參與。

如何才能贏(yíng)得這種神奇的組合效果?結果來(lái)之不易，而其中的固有挑戰也許能解釋培訓公司ESI國際一項調查的結果。這項調查發(fā)現，83%的受訪(fǎng)公司存在項目經(jīng)理短缺的現象?；蛘咚材芙忉尨鳡?bull;卡內基2012年的一份研究，該研究發(fā)現26%的員工在工作中完全置身事外，45%只是在一定程度上參與其中。

“沒(méi)人在乎你的截止期限，他們關(guān)心的是目標，”高管教練及《新官上任》(First-Time Leader)一書(shū)的作者喬治•布拉特說(shuō)。“必須與他們聯(lián)手創(chuàng )造一個(gè)共同目標，同時(shí)向這個(gè)目標推進(jìn)。但學(xué)校是不會(huì )教你這個(gè)的。”

關(guān)鍵不是你一個(gè)人的想法

第一步是改變思考角度。別再去制訂計劃，然后讓人們照你意思辦事了。你要明白，他們的想法可能跟你的一樣有價(jià)值。你對項目的目標和背景固然了如指掌，但將更大層面上的使命傳達給他們，讓他們了解自己那部分任務(wù)在整體項目中所扮演的角色，這是你的職責。

“要想在這一點(diǎn)上不出錯，必須真心誠意地相信，你托付的人能比你自己做得更好，”布拉特說(shuō)。“你必須給他們指出很明確的方向，給他們提供資源、培訓，然后放手讓他們去干。”

這意味著(zhù)在項目初期就要開(kāi)始傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)和建議，還要把這種做法貫穿始終。他說(shuō)：“它不能一蹴而就，而是一系列迭代性質(zhì)的對話(huà)，必須堅持下去。”

首席執行官與領(lǐng)導團隊顧問(wèn)彼得•布雷格曼說(shuō)，他曾與一名領(lǐng)導5億美元業(yè)務(wù)線(xiàn)的高管合作，這位高管苦于無(wú)法從公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)負責人處獲得自己所需要的東西。原來(lái)，那位營(yíng)銷(xiāo)負責人感覺(jué)，自己沒(méi)有受到尊重，想法也未得到重視。這種僵持對個(gè)人和公司整體業(yè)務(wù)都造成了損害。

“再怎么故作姿態(tài)也無(wú)法讓他按他的意愿行事，”布雷格曼說(shuō)。“既不能動(dòng)用權力，又不能直接跟他一爭高下。”

建立一對一的關(guān)系

如果你了解團隊成員，而且已經(jīng)和與他們建立了密切的關(guān)系，那你對團隊的領(lǐng)導將會(huì )更加成功。準備一個(gè)清單，上面列出你的工作所在地或全公司很可能與你分派到一起的五或十人。然后著(zhù)手去了解他們。

布雷格曼說(shuō)：“最重要的是在你用不上別人的時(shí)候就跟他們培養起緊密的關(guān)系。個(gè)人關(guān)系是做成任何事情的最大杠桿。”

關(guān)心別人的生活，分享自己的點(diǎn)滴，主動(dòng)提供幫助，做人厚道點(diǎn)。至于那些跟你有過(guò)節的人，現在是重修舊好的時(shí)機——你們未來(lái)很可能會(huì )被扔到一起。

如果你被指派進(jìn)入領(lǐng)導角色，而又不了解整個(gè)團隊，那就花時(shí)間一對一地了解每一個(gè)人，知曉他們各自的輕重緩急，同時(shí)對他們有一個(gè)親身的了解。如果你沒(méi)法面對面，可以退而求其次，選擇視頻會(huì )議的方式。

“沒(méi)有人愿意在你的齒輪上充當一個(gè)小齒條，”布雷格曼說(shuō)。“你的目標是將他們從你待辦事項清單中的某一項任務(wù)轉變成一種真正的關(guān)系，營(yíng)造一種兩個(gè)人共同合作的氛圍。”

那個(gè)因公司營(yíng)銷(xiāo)負責人而困擾的高管最后花了點(diǎn)時(shí)間，與他出去共進(jìn)晚餐。不久之后，兩人就開(kāi)始了良好的合作。

確保整個(gè)團隊的參與

當你是負責人的時(shí)候，你可能會(huì )覺(jué)得自己應該掌握所有的想法和答案。事實(shí)上，你的工作是給團隊的集體思維力套上韁繩，使之為公司的利益服務(wù)。

這意味著(zhù)尋求建議。人們喜歡提供意見(jiàn);這讓他們感覺(jué)受到重視。布雷格曼說(shuō)：“一個(gè)人聽(tīng)取別人的意見(jiàn)時(shí)，不僅得到了很好的想法，而且還建立了關(guān)系。”

事后務(wù)必跟進(jìn)。如果你采納了誰(shuí)的意見(jiàn)，請務(wù)必讓他們知道結果。如果你決定采用別的策略，那就解釋個(gè)中緣由，同時(shí)說(shuō)明他的意見(jiàn)對你產(chǎn)生了什么影響。不要只是拋之腦后，指望對方不會(huì )注意到。

項目推進(jìn)過(guò)程中，要將核心任務(wù)置于首要位置。還是那一點(diǎn)，核心任務(wù)不應該完全由你一個(gè)人拍腦袋確定，而應從于整個(gè)團隊的討論中產(chǎn)生。“這不是設身處地的問(wèn)題，”布拉特說(shuō)。“而是把你自己植入他們的心中。”(譯者：Liam)