O2O已經(jīng)成為云計算、大數據之后又一個(gè)熱到不行的關(guān)鍵詞。相對應的是許多公司上市或者拿到新一輪融資，摩拳擦掌走上全國開(kāi)站的征程。

據栗子簡(jiǎn)單了解，近期打算開(kāi)拓分站業(yè)務(wù)的O2O公司大把大把，去哪兒、齊家網(wǎng)、e代駕……還有各大團購網(wǎng)站正在緊鑼密鼓地擴張。

一二線(xiàn)城市已經(jīng)是廝殺多年的紅海，而三四線(xiàn)城市是一個(gè)廣闊的天地，到那里是可以大有作為的。

但是總部們，如何搞定分站你知道嗎?栗子通過(guò)自己在一線(xiàn)工作了解到少量經(jīng)驗和大量教訓，來(lái)給大家提個(gè)醒。

一、總部與分站的定位

師出要有名?？偛渴紫纫ㄎ缓每偛亢头终镜年P(guān)系。

一種總部定位是指導，戰略、執行相關(guān)的工作內容，總部必須是指導甚至是命令。一種總部定位應該是服務(wù)，比如內部使用的CRM后臺、行政、人事等功能。還有一種是需要平等溝通，結合雙方意見(jiàn)，如本地化內容的運營(yíng)、當地特色的市場(chǎng)推廣。

一味的服務(wù)和一味的指導都是不對的。要針對不同的業(yè)務(wù)做不同的分類(lèi)。栗子舉幾個(gè)例子給大家說(shuō)。

某網(wǎng)站一位分站負責人去總部跟一個(gè)產(chǎn)品端運營(yíng)溝通一個(gè)涉及到幾百元費用的活動(dòng)，總部一位入職不到一年的小姑娘說(shuō)，你們分站各項工作做得這么差，也好意思來(lái)要錢(qián)?這是典型的總部定位過(guò)高的結果?？偛克腥硕颊J為，總部對分站就是指導，因此導致了這種極端的事情發(fā)生。質(zhì)疑分站負責人的工作的應該是片區總監，是VP，而不是總部一個(gè)普通職工。

還有個(gè)極端的，某團購網(wǎng)站的大躍進(jìn)時(shí)期，要求一個(gè)中部省會(huì )城市每個(gè)月花完30萬(wàn)的市場(chǎng)預算，總部市場(chǎng)的定位是服務(wù)，沒(méi)太多決策干預權限，只要分站提交上來(lái)的市場(chǎng)預算，基本都需要審批。最后實(shí)在不知道怎么把市場(chǎng)費用花出去，市場(chǎng)專(zhuān)員開(kāi)始考慮收購個(gè)本地比較活躍的BBS網(wǎng)站。這樣瘋狂的做法，想想也不會(huì )有好結果，事實(shí)已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。

理想的總部和分站關(guān)系是建立良好的溝通渠道，結合雙方的長(cháng)處來(lái)做好本地推廣?？偛靠梢詮拇缶职盐?，而分站也可以因地制宜。這個(gè)需要在實(shí)際工作的磨合中來(lái)逐漸找好這個(gè)度。

二、新手還是老鳥(niǎo)?

選人向來(lái)是個(gè)大問(wèn)題。尤其在總部拿到一筆融資需要在某個(gè)時(shí)間節點(diǎn)迅速把多少個(gè)分站開(kāi)起來(lái)這樣這樣緊張的時(shí)候。

選人又是至關(guān)重要的，一個(gè)好的分站負責人未必能帶領(lǐng)公司走向輝煌，但一個(gè)糟糕的分站負責人浪費掉公司的幾百萬(wàn)人民幣還是可以的。更壞的是，有些時(shí)機錯過(guò)了就不會(huì )再有。

在招人的時(shí)候，總部經(jīng)常會(huì )陷入一個(gè)困局。招有闖勁的新人?還是有經(jīng)驗的老鳥(niǎo)?

有個(gè)事情總部需要考慮清楚，自己將要在分站拓展的是什么業(yè)務(wù)。執行和決策哪個(gè)權重比較高。如果單純是執行，需要拼體力的，那最好找新人。新人有沖勁、有激情，如果總部可以保護這種積極性，并且分站的任務(wù)不涉及太多決策的工作，那性?xún)r(jià)比就非常高。

老鳥(niǎo)有非常豐富的經(jīng)驗，在一個(gè)區域里，有幾個(gè)老鳥(niǎo)的存在是非常重要的。老鳥(niǎo)基于對本地的深刻認識，不僅可以做好當地的工作，還可以協(xié)助片區總監來(lái)對其他分站進(jìn)行管理。

因此，理想的片區搭配是有幾個(gè)“老鳥(niǎo)”，其他的可以是新人。不能都是老鳥(niǎo)，這會(huì )給片區總監增加管理難度。但如果都是新人的話(huà)，總部要準備好足夠的學(xué)費讓新人學(xué)習成長(cháng)。

三、矩陣還是垂直?

分站要矩陣式管理還是垂直條線(xiàn)管理?矩陣式管理就是，分站運營(yíng)歸總部運營(yíng)管，分站市場(chǎng)歸總部市場(chǎng)管，分站銷(xiāo)售歸總部銷(xiāo)售管。垂直條線(xiàn)是，這些人都歸分站負責人管，和總部只是業(yè)務(wù)指導的關(guān)系。

垂直管理的壞處是分站負責人權限過(guò)大，如果分站負責人更換人選，將給分站造成不小的動(dòng)蕩。矩陣管理的壞處是內耗，分站負責人不僅不能起到凝聚分站全部力量發(fā)展，還有可能人為制造內耗。

舉個(gè)例子：某團購分站的市場(chǎng)人員有審批權，運營(yíng)人員有內容上線(xiàn)權，而城市負責人什么權限都沒(méi)有，成了擺設。還有一個(gè)網(wǎng)站，為了防止分站負責人坐大，城市負責人采用輪崗制，一年之內換兩撥。結果城市負責人上任第一件事就是挑起分站內訌，采用讓員工站隊的方式來(lái)樹(shù)立自己的權威和話(huà)語(yǔ)權。而一些在當地工作多年的大客戶(hù)經(jīng)理之類(lèi)的老員工則采用官網(wǎng)態(tài)度，反正城市負責人也不會(huì )呆很久，大客戶(hù)經(jīng)理為自己收入負責就夠了。

而另外一個(gè)極端是，分站負責人有充分的權力，組建、磨合團隊，并為分站整體工作負責。這樣的壞處有兩個(gè)，分站負責人如果工作很出色，那他一個(gè)人走了就能帶走一個(gè)團隊。這個(gè)之前團購行業(yè)的多次組團跳槽可以說(shuō)明這一點(diǎn)。而一個(gè)無(wú)能的城市負責人也可以毀掉整個(gè)個(gè)分站，重新建設一個(gè)分站也比整頓一個(gè)士氣渙散的團隊來(lái)的容易些。

理想的方式肯定是二者結合。跟政府管理公務(wù)員一樣，把“權力關(guān)到籠子”里，矩陣與垂直相結合。授權和放權要因人制宜，隨時(shí)跟進(jìn)分站發(fā)展情況并做調整完善。片區總監需要跟蹤幾個(gè)關(guān)鍵數據并知曉這些數據的來(lái)龍去脈，來(lái)確保分站走在總部希望其走的路上。

同時(shí)，分站和分站之間的工作也可以采用“云計算”的方式，把同片區的人力資源進(jìn)行整合，比如某個(gè)分站的運營(yíng)休假了，鄰近分站的運營(yíng)可以迅速接起來(lái)相關(guān)的工作。

四、如何制定績(jì)效

所有互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售人員都經(jīng)歷過(guò)績(jì)效反復變更的狀態(tài)。有人這樣描述“唯一不變的，就是一直在變化”。因此阿里巴巴文化中提到相當重要的一點(diǎn)“擁抱變化”。

這里栗子想說(shuō)的是，如何在變動(dòng)中尋找合適的績(jì)效激勵方法?？偛空堃欢ㄓ涀?，你希望的分站做的事情在哪里，就把錢(qián)放在哪里。

績(jì)效可以有多個(gè)指標，但最好不要太多。栗子需要一個(gè)手表來(lái)確定時(shí)間，但如果同時(shí)給我三個(gè)表來(lái)看時(shí)間，栗子只得抓狂了。

千萬(wàn)不要用績(jì)效來(lái)鼓勵人犯錯誤，然后試圖用文化或者道德來(lái)修正。這是典型的“老實(shí)人吃虧”的模式，老實(shí)人吃虧一兩天問(wèn)題不大，大問(wèn)題是公司整體都會(huì )出現“劣幣驅逐良幣”的狀況。

具體點(diǎn)說(shuō)，O2O的兩大核心，商戶(hù)+套餐。商戶(hù)數量上一個(gè)考核維度，套餐質(zhì)量是一個(gè)考核維度。二者應該加權平均來(lái)考核。如果階段性任務(wù)是需要數量，那可以加重數量比例，如果一個(gè)階段考核盈利，那就應該在套餐質(zhì)量和用戶(hù)喜好程度上來(lái)下功夫。

其他行業(yè)請根據自己的業(yè)務(wù)維度自行轉化。

請總部一定牢牢記住，績(jì)效就是給夜行者指路的燈塔，是鼓勵山羊前進(jìn)的那束青草。因此，千萬(wàn)不要讓你的燈塔在熄滅或者閃爍的狀態(tài)。因為這個(gè)時(shí)候，你的前線(xiàn)隊伍已經(jīng)迷失了方向。

五、文化和士氣

并不是所有公司都把文化放到重中之重的位置。栗子接觸過(guò)很多快速發(fā)展的公司，即使是VP也不能迅速說(shuō)明白自己公司的文化是什么。

這個(gè)狀態(tài)是正常的，“倉廩實(shí)而知禮節，衣食足而知榮辱”。公司正在全力以赴跑馬圈地，沒(méi)精力專(zhuān)門(mén)做文化建設是正常的。

但是，如果為了跑得更遠一些，企業(yè)文化是相當重要的。栗子個(gè)人堅定不移認為企業(yè)文化打造的最好的無(wú)疑是阿里巴巴，沒(méi)有之一，因為栗子接觸到的阿里巴巴的人每個(gè)人都有一種健康向上的正向狀態(tài)。

卡耐基的《如何影響別人》的要義就是，想讓別人做什么，最好讓他心甘情愿、主動(dòng)積極的去做這件事情。而企業(yè)文化就是這種工具。通過(guò)文化灌輸，可以讓員工有非常好的士氣，可以主動(dòng)努力去完成任務(wù)?？?jì)效、道德、人情約束不了的東西，文化可以。

如果實(shí)在是來(lái)不及做一個(gè)全方位的公司文化推進(jìn)，那么快速發(fā)展的公司至少可以建立內部宣導途徑。高層講話(huà)、業(yè)內聲音、公司發(fā)展的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步，這些都需要不斷傳到分站內部去。有條件的見(jiàn)面說(shuō)，沒(méi)條件的開(kāi)電話(huà)會(huì )議也可以，再想省事的，發(fā)一些全員郵件也行。

分站需要總部的信息是真誠的、熱情的，即使未必客觀(guān)。分站需要總部的關(guān)注和信任，而不是質(zhì)疑和指責。質(zhì)疑和指責不是不可以，私下溝通就夠了，不要公開(kāi)。

最糟糕的狀態(tài)是，分站員工需要從網(wǎng)站上、從競爭對手那邊了解總部發(fā)生的事情。

如果公司確實(shí)狀態(tài)不佳，那么只能建議總部，要么真誠的請求大家跟總部一起共度難關(guān)，借機對團隊來(lái)進(jìn)行一次篩選。要么去深度研究《演員的自我修養》，不管你內心有多么絕望，請繼續扮演好領(lǐng)袖角色，把正面積極的力量傳導下去。

否則，分站士氣的消散比你想象的快。而且，一旦信任崩塌，就無(wú)法重建。