自己創(chuàng )造的公司，在創(chuàng )業(yè)者眼中就想新生兒一樣，像家長(cháng)擔心小孩隨時(shí)會(huì )發(fā)生什么不測一樣，創(chuàng )業(yè)者也在小心翼翼地照顧著(zhù)公司。

從照顧小孩的角度講，這樣做是盡責的家長(cháng)。但對于公司成長(cháng)來(lái)說(shuō)，這樣謹小慎微、事無(wú)巨細的管理模式(micromanagement)卻常常招來(lái)員工的反感。

雖然公司和孩子一樣需要呵護，但在一個(gè)職業(yè)的環(huán)境下，你雇傭了有能力、有技術(shù)的員工，他們是成年人，這樣做不僅不是對待成年人的態(tài)度，而且顯得是對他們能力和判斷的不信任。雖然適當的管理是有必要的，讓員工按照職位要求和公司目標工作，但管理者和創(chuàng )始人應當學(xué)會(huì )信任員工，并在適當的時(shí)候給予他們足夠的自由，反之，則可能打壓或埋滅員工的才能。

老板監視 適得其反

物理上有“觀(guān)察效應”一說(shuō)，指的是用顯微鏡觀(guān)察亞原子粒子，顯微鏡觀(guān)察所用的光波或電磁波具有波粒二象性，這種粒子會(huì )對被觀(guān)察粒子的運動(dòng)產(chǎn)生影響。因為科學(xué)觀(guān)察方法要保證客觀(guān)性，因此這種“觀(guān)察效應”的存在可能影響整個(gè)實(shí)驗結果的準確性。

過(guò)于細節的管理可能也會(huì )產(chǎn)生同樣的負面效應。員工意識到老板總是在監督他們，這種意識會(huì )反應到工作中，帶來(lái)的影響常常是負面的。

這種前提下，老板就是密切觀(guān)察，也不能看到員工真實(shí)工作的場(chǎng)景。他們的出現類(lèi)似實(shí)驗中的干擾因素，不知不覺(jué)地給員工施加了壓力，改變了員工的做法。如果員工的做法達不到老板的標準，或是員工和老板間沒(méi)有充分和明確的交流的情況下，老板更覺(jué)得自己加強管理是名正言順的，由此引發(fā)了管理和被管理的惡性循環(huán)。

員工不能承受之重

Peggy Drexler去年在福布斯上發(fā)表了一篇文章，詳細敘述了遇到“高壓老板”(helicopter boss)，或者說(shuō)是有過(guò)度控制欲的老板該怎么做，以及老板之所以這么做的原因。文中提出，老板持續不斷的監督是影響員工生產(chǎn)力提高的最重大的阻礙之一，沒(méi)人想在別人咄咄逼人的眼皮下工作。

Drexler的文章中提出，老板專(zhuān)注細節過(guò)度就會(huì )讓員工感到高壓，這兩者之間的程度可能很微妙。有些管理者密切管理員工，是因為員工過(guò)去的表現不盡如人意，或是出于淘汰員工、雇傭信任方面的考慮，有些時(shí)時(shí)刻刻監督員工，只是自己希望能牢牢把握公司進(jìn)展，害怕公司失敗、工作不保。

如果員工在你監督之下不能好好工作，那么怎么指望他們在更險惡的場(chǎng)景、比如談判桌上充分發(fā)揮呢?因此適度的壓力看來(lái)是有存在的必要的。

但壓力過(guò)度卻會(huì )把人憋的喘不過(guò)氣來(lái)，也許因為壓力的存在，影響了員工本可取得的良好發(fā)揮。長(cháng)此以往，原本有能力的員工甚至會(huì )懷疑自己究竟有沒(méi)有完成工作的能力。

培養內在驅動(dòng)力

過(guò)度管理會(huì )招來(lái)員工的不滿(mǎn)，剝奪了員工的自我滿(mǎn)足。暢銷(xiāo)書(shū)《驅動(dòng)力》(Drive)的作者Daniel Pink表示，雖然給員工自主權讓有些老板覺(jué)得恐怖，但卻可能成為提高員工表現的關(guān)鍵因素之一。

Pink的調查發(fā)現，現在從事工作要求的技術(shù)越來(lái)越基本，內在的驅動(dòng)因素對提高表現的作用則顯得愈加重要，而自主性(autonomy)、技巧掌控(mastery)和計劃性(purpose)是影響內部驅動(dòng)的三個(gè)關(guān)鍵因素。

自主性是人希望自己掌握導向的全力的意愿，這是給額外給多少錢(qián)、多少福利或津貼都不能壓抑的人的本性之一。如果老板對員工的各項決策或采取的做法都要橫加干涉，就剝奪了員工自我滿(mǎn)足的全力——員工的自我滿(mǎn)足，通常是靠獨立完成工作中的挑戰實(shí)現的。

下面來(lái)談?wù)?ldquo;技巧掌握”，只有在人們長(cháng)期自主工作過(guò)程才能獲得，這期間領(lǐng)導者間斷的指導或支持并不會(huì )影響員工的技巧掌握。由此獲得的滿(mǎn)足感能提供無(wú)與倫比的動(dòng)力。

Pink認為，基于上述兩者的特點(diǎn)，在沒(méi)有老板監視的環(huán)境中，員工會(huì )更賣(mài)力地工作。人們喜歡去嘗試有挑戰性的工作，維基百科和Linux操作系統都是人們挑戰的產(chǎn)物，人們喜歡挑戰有技術(shù)難度的、更加復雜的東西，攻克這些挑戰帶來(lái)的成就感超越任何其他獎勵。

促成動(dòng)力的第三個(gè)因素：目的性。之所以人們會(huì )為實(shí)現某個(gè)目標而付出努力，是因為希望實(shí)現自身價(jià)值外的東西的本性，并且這樣實(shí)現的過(guò)程能換來(lái)真正的快樂(lè )。

管理者可以充分利用這三個(gè)特點(diǎn)，避免用過(guò)度的管理壓抑員工積極性，而是進(jìn)行有效引導，讓員工為完成公司任務(wù)發(fā)揮出最好和最積極的一面。

而如果是在過(guò)度管理的情況下，員工上班希望的只是老板趕緊出辦公室，好讓他們喘口氣。

提高上下級間透明度

通過(guò)合適的方法或觀(guān)察手段，可以將上文提到的“觀(guān)察效應”降低到員工可接受的程度。

目前我發(fā)現的最好的觀(guān)察方法，是通過(guò)提問(wèn)來(lái)了解我們的團隊，團隊的驅動(dòng)力所在、團隊的工作節奏、成員需要的內容、成員的感受等等，有了充分的了解，能弱化甚至消除“過(guò)度管理”的現象，并為員工流出足夠的創(chuàng )新的空間。

建立充分的了解(可見(jiàn)度，visibility)也能讓管理者建立對員工的信心，防守讓他們工作。管理者不用時(shí)時(shí)刻刻盯著(zhù)員工的行為，而是通過(guò)增加可見(jiàn)度來(lái)了解其工作情況，取得的成績(jì)、個(gè)人的感受等，在各種場(chǎng)合都積極征求員工的意見(jiàn)。

每個(gè)員工都能與管理者自由地交流，這是設法解決問(wèn)題的第一步。讓員工不斷地自己解決問(wèn)題的過(guò)程中，提高了他們對自己工作技能的自信心和實(shí)際工作的能力，更好地理解工作角色，充分發(fā)揮潛能。

此外，老板積極提問(wèn)、員工坦誠回答，能創(chuàng )造積極的交流氛圍，提高工作場(chǎng)合的透明度。當團隊中每個(gè)成員都積極交流時(shí)，對彼此的信任也有提高。這樣讓員工成為能為自己工作負責的管理者，同時(shí)保證了團隊士氣。

讓員工放手做

給員工足夠的空間完成工作，并不意味著(zhù)自己從管理的職責中完全解放出來(lái)。管理者需要階段性跟進(jìn)檢查，保證員工努力方向一致，并把工作完成的情況反饋給員工，在遇到困難的工作任務(wù)方面提供支持。

與員工交流，而不是單純地向他們發(fā)出指令。管理者應當向員工傳達信任的積極情緒，引導他們正確地做工作。管理者的存在，是為了在員工需要的時(shí)候站出來(lái)解決問(wèn)題，進(jìn)行指導，而不是到處指揮。

員工難免犯錯，有些錯誤還會(huì )引發(fā)一系列代價(jià)，但通過(guò)讓員工放手做這種行為，鼓勵員工從錯誤中學(xué)習，進(jìn)而做出更好的決定，最終當員工被提拔到領(lǐng)導層時(shí)，面對下屬類(lèi)似的經(jīng)歷，會(huì )采取同樣積極的態(tài)度。

（via tnw 譯/快鯉魚(yú)）