風(fēng)險投資家本•霍洛維茨（Ben Horowitz）在他的新書(shū)《難事之難：如何在沒(méi)有簡(jiǎn)單答案的時(shí)候打造企業(yè)》中根據自己的親身經(jīng)歷總結了5條寶貴的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗。

Ben Horowitz

霍洛維茨是風(fēng)投公司安德森•霍洛維茨(Andreessen Horowitz)和軟件公司Opsware的聯(lián)合創(chuàng )始人，在這方面自然有資格發(fā)言。下面是他在這本書(shū)中給出的5條管理經(jīng)驗：

1. CEO應該實(shí)事求是

CEO這個(gè)群體往往天生樂(lè )觀(guān)向上，原因不難發(fā)現：誰(shuí)會(huì )愿意追隨一個(gè)悲觀(guān)失望的領(lǐng)導呢?如果管理者無(wú)法給公司帶來(lái)光明前景，誰(shuí)會(huì )愿意為這家公司工作呢?

霍洛維茨在這本書(shū)中聲稱(chēng)，誠實(shí)的品質(zhì)遠比樂(lè )觀(guān)的態(tài)度重要。為什么呢?首先，它有助于建立信任。“在公司的發(fā)展過(guò)程中，溝通是最大的挑戰，”霍洛維茨寫(xiě)道。“如果員工從心底里相信CEO，那么他們之間的溝通會(huì )比不信任的情況下有效得多。實(shí)事求是是建立這種信任的關(guān)鍵。”其次，向員工隱瞞問(wèn)題實(shí)際上得不償失。“要想建成一家偉大的科技公司，需要聘請許多非常聰明的人，”他寫(xiě)道。“擁有這么多高級人才，卻不讓他們幫助解決最難對付的問(wèn)題，簡(jiǎn)直是巨大的浪費。”再次，CEO的誠實(shí)品質(zhì)有助于形成一種正確的企業(yè)文化。“這種文化應該獎勵、而不是懲罰那些說(shuō)出問(wèn)題的人，因為問(wèn)題只有被凸顯出來(lái)才能得到解決。”還有一個(gè)原因，實(shí)際上，員工們很容易看出來(lái)CEO有沒(méi)有在某個(gè)問(wèn)題上撒謊。

2. 裁員要講究正確的方法

對于面臨裁員難題的CEO，霍洛維茨給出的很多建議聽(tīng)起來(lái)像是常識：關(guān)注公司的未來(lái)發(fā)展而不是過(guò)去;不要拖延;講清楚原因(提示：因為不這么做就無(wú)法達到你的目標);培訓下層經(jīng)理，讓他們自行處理裁員事務(wù)，而不是因為難處理就推給人事部門(mén)。但霍洛維茨的另一個(gè)觀(guān)點(diǎn)并不那么顯而易見(jiàn)：你處理裁員的方式不僅會(huì )對被解雇的人產(chǎn)生影響，對留下來(lái)的人也同樣重要。裁員往往會(huì )破壞CEO在員工身上贏(yíng)得的信任，要重建這種信任，CEO必須表現得公平而坦誠?；袈寰S茨寫(xiě)道：“被解雇的員工與繼續留在公司的員工之間的關(guān)系會(huì )比你與他們的關(guān)系更為緊密，因此，要對被解雇的員工保持適當的尊重。”總而言之，如何處理裁員會(huì )決定公司是重新走向輝煌，還是就此開(kāi)始沒(méi)落。

3. 福利固然好，但并不等同于文化

人們在描述科技公司的企業(yè)文化時(shí)，往往會(huì )關(guān)注一些外在跡象：谷歌(Google)或社交網(wǎng)站Facebook提供的來(lái)自當地的免費有機食物，游戲公司Zynga可以帶寵物狗上班的政策，以及幾乎每個(gè)稍有野心的硅谷創(chuàng )業(yè)公司都會(huì )提供的瑜伽班、冥想室或全方位服務(wù)健身房等?；袈寰S茨說(shuō)，這些福利固然令人羨慕，卻不屬于企業(yè)文化。企業(yè)文化的特征是，它能夠幫助公司達成目標，在公司發(fā)展中幫助保持自身的價(jià)值觀(guān)，同時(shí)讓員工喜歡上這份工作。例如，亞馬遜(Amazon)公司將廢棄的門(mén)板做成了辦公桌，這種做法強化了公司的一種觀(guān)念，那就是：如果亞馬遜想盡可能為顧客提供更多的價(jià)值，就必須注重節約。而風(fēng)投公司安德森•霍洛維茨嚴格執行著(zhù)一項罰款政策：?jiǎn)T工在會(huì )見(jiàn)企業(yè)家時(shí)，每遲到十分鐘就罰款10美元。這種政策明確了公司最看重的是什么。(“如果你覺(jué)得企業(yè)家沒(méi)有風(fēng)險投資家重要，那你根本就沒(méi)資格在安德森•霍洛維茨工作，” 霍洛維茨在書(shū)中寫(xiě)道。)而在Facebook公司，馬克•扎克伯格的格言是“快速行動(dòng)，打破常規”。它幫助員工認識到：創(chuàng )新至高無(wú)上，但常常伴隨著(zhù)風(fēng)險。“理想的情況是，某種文化看似微不足道，卻對人們的行為影響深遠。”

4. 直面困難，絕不逃避

大多數公司在發(fā)展過(guò)程的某個(gè)階段都會(huì )遭遇對手步步緊逼、前途堪憂(yōu)的可怕局面。“公司面臨的境遇十分可怕，很多人都想盡辦法逃避困難，”霍洛維茨寫(xiě)道。“他們會(huì )去尋找其它途徑、尋找所有出路或理由，避免這場(chǎng)死戰。”霍洛維茨自己的公司Opsware也曾面臨過(guò)這樣的挑戰。當時(shí)，競爭對手的產(chǎn)品比他們的要更出色。這時(shí)霍洛維茨告訴自己的團隊，現在不是轉型的時(shí)候，也不是逃避的時(shí)候。也就是說(shuō)，沒(méi)有別的高招，只有改進(jìn)產(chǎn)品這一條路。他寫(xiě)道：“經(jīng)過(guò)九個(gè)月艱苦卓絕的努力，熬過(guò)一個(gè)極為艱難的產(chǎn)品周期之后，我們贏(yíng)回了市場(chǎng)領(lǐng)導地位，最終還打造了一家價(jià)值16億美元的公司。”霍洛維茨以一種熱愛(ài)困難的態(tài)度結束了這個(gè)話(huà)題：“任何公司在發(fā)展過(guò)程中都會(huì )面臨需要為生存而戰斗的時(shí)刻。如果在應該挺身而出的時(shí)候你卻想要逃避，你就該問(wèn)問(wèn)自己：‘我們公司真的完全沒(méi)有成功的可能嗎?要不要干脆關(guān)門(mén)大吉?’”

5. 甄別候選人的動(dòng)機

在某種程度上，員工們都是從自身的角度來(lái)看待問(wèn)題。但霍洛維茨還是建議經(jīng)理們在挑選下層管理者的時(shí)候，注意甄別候選人是將個(gè)人利益置于公司之前，還是關(guān)注個(gè)人與公司的共同成長(cháng)。涉及在前一家公司的工作經(jīng)歷，前一種人只會(huì )將它拿來(lái)為自己的簡(jiǎn)歷增光添彩，而后一種人則會(huì )承擔自己在這段失敗的求職經(jīng)歷中應該承擔的責任，同時(shí)詳細說(shuō)明自己在哪方面出現了誤判。前一種人往往會(huì )吹噓以前取得的成績(jì)，但在細節上卻語(yǔ)焉不詳;后一種人則會(huì )把成就歸功于團隊。挑選管理者，特別是重大崗位管理者的時(shí)候，甄別候選人的動(dòng)機至關(guān)重要?；袈寰S茨說(shuō)：“總有個(gè)別員工會(huì )優(yōu)先考慮個(gè)人的事業(yè)發(fā)展，這無(wú)可厚非。但如果高層管理者也懷著(zhù)這個(gè)目的，你想指望他們做出正確的決定就是非常危險的想法。”(譯者：朱毓芬/汪皓)