在“四型八態(tài)”文化定位中，情感型文化與目標型、共生型文化相比，有著(zhù)“效率低下”的缺陷，但海底撈卻做出一個(gè)高效的情感型文化，非常值得學(xué)習。其主要措施包括：

1、選拔培育有感恩之心的員工。海底撈員工對企業(yè)、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質(zhì)量服務(wù)的根本。并不是每個(gè)人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養和提升擁有這樣特質(zhì)的員工成為關(guān)鍵。所以，海底撈在提拔某個(gè)人到重要崗位時(shí)，其老板張勇往往會(huì )到員工家里做家紡，以確定該員工是不是真的符合企業(yè)所需要的特質(zhì)。

2、營(yíng)造大家庭的氛圍。情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養出類(lèi)似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進(jìn)了這種家庭氛圍的

3、傳幫帶的固有習慣傳承。每個(gè)新入門(mén)員工都會(huì )安排一個(gè)師傅，師傅負責把新員工引進(jìn)門(mén)，文化的傳遞由此而達成。估計能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質(zhì)，比如年資長(cháng)、表現佳、與企業(yè)文化協(xié)調性良好的員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門(mén)員工的耳朵里出現。

4、員工自主性的激發(fā)。海底撈通過(guò)有效的授權和放權來(lái)激發(fā)員工的自豪感和凝聚力。區域經(jīng)理有百萬(wàn)以上的自主權，普通員工能夠根據情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至于對不滿(mǎn)意的客人免單，可以不會(huì )因向上請示耽誤工夫，因而能及時(shí)避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產(chǎn)生“企業(yè)主人翁”的自豪感，因此對這個(gè)“大家庭”的歸依感會(huì )更加強烈。

5、拒絕空降兵，堅持內部選拔。海底撈設置了管理、技術(shù)和后勤三個(gè)晉升體系，讓員工有充分的發(fā)展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶(hù)直接服務(wù)做起(財務(wù)和工程崗位除外)。海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統純正的必要手段。但這種自己培養的方式會(huì )使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴張速度的最大因素。

6、追求顧客和員工滿(mǎn)意度，而不是利潤。這一點(diǎn)是我特別佩服海底撈創(chuàng )始人張勇的地方，他做到了許多管理學(xué)大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對每個(gè)分店的考核只注重兩項，一是顧客滿(mǎn)意度，二是員工滿(mǎn)意度。因為在他的理念里，只要顧客滿(mǎn)意了，員工滿(mǎn)意了，利潤不是問(wèn)題?？己说觊L(cháng)利潤是不合理的，因為在做到高顧客滿(mǎn)意度和員工滿(mǎn)意度的前提下，利潤就只跟大環(huán)境的好壞、店址等因素相關(guān)，而這些因素，是店長(cháng)所沒(méi)法控制或影響的。試問(wèn)哪個(gè)公司不是把利潤率當成考核分公司或子公司的首選指標?海底撈做到了，因此才有人說(shuō)，“海底撈你學(xué)不會(huì )”。

7、弱化冷硬的制度流程，強化內部溝通和創(chuàng )新。海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達的方式來(lái)下達，而是由帶班班長(cháng)或店長(cháng)開(kāi)會(huì )傳達并展開(kāi)討論，對每項新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實(shí)施的原因和必要性。

8、鼓勵員工全員創(chuàng )新，提出改進(jìn)建議。海底撈員工按慣例會(huì )定期總結、討論近期內服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度情況，找出不足和差距，提出改進(jìn)措施。有些改進(jìn)措施好的，會(huì )在全公司推廣，該推廣的方法會(huì )以提出該建議的員工的名字來(lái)命名，這種激勵性是非常強大的。

當下有很多企業(yè)對企業(yè)文化建設非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課，這是很可笑的。因為感恩這個(gè)東西是教不出來(lái)的，而是企業(yè)培養出來(lái)的。當然，如果你想打造“目標型”文化，完全可以對感恩這些東西無(wú)視。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學(xué)習借鑒的地方。