生鮮電商的服務(wù)半徑有多大?品類(lèi)應該控制在多少量?對基地如何把控?面對生鮮電商的各種困惑，我們不得不發(fā)出感慨：生鮮電商，真難。但真難嗎?從做鮮切水果的果酷看來(lái)，其還通過(guò)B端實(shí)現了盈利。而本文中，同樣從B端開(kāi)始掘金的甫田網(wǎng)也是回答前面問(wèn)題的好樣本。

你無(wú)法改變市場(chǎng)，你只能改變自己。這句話(huà)很適合用來(lái)形容生鮮電商在面對尚未培育成熟的市場(chǎng)時(shí)的情境。

生鮮電商有三大難，儲存難、配送難、盈利難。從2012年本來(lái)生活將褚橙賣(mài)到“瘋魔”到2013年京城的荔枝大戰，都可讓人斷定：售賣(mài)生鮮產(chǎn)品，做垂直B2C效果更好。

天然受困于跨地區全程冷鏈配送的高成本，除了倚靠自身物流優(yōu)勢的順豐優(yōu)選和幾大生鮮巨頭，中小型生鮮電商走本地高端路線(xiàn)是目前最好的模式。

甫田網(wǎng)正是這類(lèi)本地生鮮食材電商的發(fā)展樣本。

從B端開(kāi)始掘金的生意

2008年，美籍華人梁耀祖回到上海，從通訊公司離職步入有機食品行業(yè)。

起初他在一個(gè)有機農場(chǎng)做事，一個(gè)人承擔采購、訂單、配送等全部業(yè)務(wù)。做了一段時(shí)間之后，他遇到了一個(gè)投資人。兩人商定開(kāi)始真正做線(xiàn)上的食材售賣(mài)，隨后成立了甫田貿易公司。

最初的他們的定位是走高端有機食材路線(xiàn)，受眾群是客居在上海的外國人。因為這類(lèi)人群在挑選食材時(shí)會(huì )更注重品質(zhì)以及口味，而相對來(lái)說(shuō)對價(jià)格不會(huì )太敏感。要應對配送和存儲的高成本，必須要靠高客單價(jià)才能盈利。

當時(shí)，梁耀祖每天清晨拿著(zhù)紙質(zhì)訂單去別墅區挨家挨戶(hù)敲門(mén)，向他們推薦各種他所尋找到的有機蔬菜水果，并會(huì )詢(xún)問(wèn)他們想吃到怎樣的食材。之后他就帶著(zhù)訂單去取貨，然后自己開(kāi)車(chē)將貨送到指定的人家，緊接著(zhù)再去找更多的供應商。

單打獨斗也有好處，由于采購、配送、訂單這些都是梁耀祖一人包攬，為了能讓客戶(hù)在購買(mǎi)過(guò)一次后繼續下單，他每周還會(huì )發(fā)送短信或者在節日進(jìn)行問(wèn)候。這種看似初級的客戶(hù)管理基本就是甫田網(wǎng)后來(lái)在上海本地得以快速推廣的基礎。

而在成立甫田貿易公司的同時(shí)，梁耀祖決定最終要在線(xiàn)上進(jìn)行售賣(mài)。2009年3月，想法落地，甫田網(wǎng)誕生了。梁耀祖在上面掘到的第一桶金來(lái)源于內蒙古的有機番茄。

當時(shí)上海一家餅屋偏愛(ài)甫田網(wǎng)的這款有機番茄，每月都會(huì )采購3萬(wàn)元左右的產(chǎn)品。梁耀祖則按需進(jìn)貨，每周采購兩次，每次500公斤，在冷庫分裝后立即銷(xiāo)售出去。正是這一筆“to B”的訂單，讓甫田網(wǎng)站穩了腳跟。

但梁耀祖想做的，是面向C類(lèi)消費者的生鮮生意。

消費者偏好與生鮮SKU控制

無(wú)法進(jìn)行標準化管理的生鮮食材，SKU太多或者太少都是一個(gè)問(wèn)題。

即使加上內蒙古有機番茄，最初甫田網(wǎng)也總共只有4個(gè)SKU，另外三個(gè)是朝日牛奶、朝日草莓與芝麻菜。2010年1月甫田網(wǎng)正式上線(xiàn)后，SKU迅速擴張到300個(gè)，隨后以每月100個(gè)的速度持續增長(cháng)。

目前，甫田網(wǎng)已經(jīng)擁有2000多個(gè)SKU，類(lèi)目涵蓋水果、蔬菜、肉、魚(yú)、熟食、五谷雜糧等。無(wú)論是澳洲牛肉還是智利藍莓，進(jìn)口的或者是國內農場(chǎng)種植的農產(chǎn)品都可能在甫田網(wǎng)上找到。而如此多的SKU數量，也意味著(zhù)梁耀祖每天都在尋找各種各樣的供應商。

為了應對原產(chǎn)地直達、食品安全等難題，國內多數生鮮電商的做法是，租用農場(chǎng)和農民，試圖通過(guò)管控種植物的生長(cháng)過(guò)程來(lái)保證食材的品質(zhì)。而甫田網(wǎng)的做法是，通過(guò)投資和控股農場(chǎng)來(lái)保證產(chǎn)品的品質(zhì)和有序的供給。

也就是說(shuō)，對一部分農場(chǎng)，甫田網(wǎng)用獨家買(mǎi)斷的方式與之合作，而另一部分則是通過(guò)投資獲取決策權。電商自己去種植的辦法，并不適用于采購量只占農場(chǎng)銷(xiāo)量10%左右的甫田網(wǎng)。即便是未來(lái)甫田網(wǎng)的采購量成倍增長(cháng)，由于對農場(chǎng)有十足的掌控，供貨這塊也不會(huì )受到太大影響。

管控控股農場(chǎng)和合作農場(chǎng)，高頻率、小批次地采購貨品，是甫田網(wǎng)的輕模式。但不可避免的是，線(xiàn)下在農場(chǎng)管理上如何調節成本與管控力度仍舊是個(gè)需要摸索的環(huán)節。

食材存儲管理是件復雜的事

庫存和損耗息息相關(guān)，一個(gè)生鮮電商能否盈利主要就取決于它的供應鏈管控能力。將損耗控制在良性范圍內，是盈利的首要因素。

撇開(kāi)建倉的成本不說(shuō)，本地化的生鮮電商不進(jìn)行分倉的最主要原因是——食品安全以及必須完全掌握損耗。和普通倉庫不同，生鮮電商所需求的倉庫都有各種不同的溫度控制區域。尤其是冷凍產(chǎn)品，如果溫度控制出差錯，化凍后再冷凍，食材早已不新鮮。

宋巧燕解釋說(shuō)，生鮮食材的存儲除了溫度上的區分，還要進(jìn)行品類(lèi)的區分，因此倉庫管理非常復雜。譬如說(shuō)香蕉和蘋(píng)果都是水果，但不能放在一起，因為它們會(huì )互相催熟。譬如說(shuō)牛奶和牛排不能放在一起，因為牛排基本是冷藏的，不同類(lèi)型食物放一起容易交叉感染。又譬如說(shuō)時(shí)令蔬菜的嫩葉遇水容易變黃，所以存放時(shí)不能碰水，但也不能太干燥。

這些品類(lèi)上的區分要求生鮮電商在進(jìn)行倉庫管理時(shí)優(yōu)先按照品類(lèi)劃分庫區。接著(zhù)在品類(lèi)劃分的基礎上，再進(jìn)行溫度的劃分，把需要冷藏的和冷凍的區別開(kāi)來(lái)。

除了庫區的清晰劃分，甫田網(wǎng)的工作人員也必須受過(guò)嚴格的培訓才能在倉庫進(jìn)行分揀包裝等工作。像草莓、藍莓這類(lèi)表皮異常脆弱的食品，工作人員必須戴上手套進(jìn)行分揀，倘若用手指直接接觸，指尖溫度容易傷害表皮，在水果表面形成難看的潰瘍形狀。而在運送時(shí)，產(chǎn)品頂多也只能在冷藏包里鋪上薄薄的兩層，輔以各種避震措施才能保證外觀(guān)完美。

梁耀祖告訴《天下網(wǎng)商》記者，目前甫田網(wǎng)的倉庫只有一個(gè)，但是被分成了7個(gè)溫控區域，針對水果大類(lèi)，除了有不同溫度的冷藏庫區外，還有熱帶水果的高溫庫區。

除了庫區按照品類(lèi)和溫度劃分來(lái)保證食材的新鮮，庫存周轉時(shí)間也是生鮮電商監管最為密切的因素。因為需要保鮮的商品，從采摘下來(lái)的那一刻開(kāi)始，到進(jìn)庫、存儲、出庫，到最后抵達消費者手中，需要保持新鮮的狀態(tài)，中間可供倉庫周轉的時(shí)間非常短。

以草莓為例，甫田網(wǎng)給草莓定的最長(cháng)倉庫周轉時(shí)間為1.5天，也就是說(shuō)，草莓從進(jìn)貨之后到出庫，最長(cháng)不超過(guò)1.5天。蔬菜中大白菜、卷心菜的最長(cháng)周轉時(shí)間為2～3天，土豆為3～5天。

為了盡可能保鮮，庫存周轉時(shí)間自然是越短越好，但這個(gè)時(shí)間的長(cháng)短自然是和訂單預估能力以及進(jìn)貨指標息息相關(guān)。需要當日送達的商品，從進(jìn)貨環(huán)節便開(kāi)始考驗商家的訂單預估能力。單說(shuō)采購這項，對溫度或者氣候特別敏感的商品，甫田網(wǎng)多數是采購于近郊農場(chǎng)，譬如說(shuō)不太會(huì )從國外進(jìn)口蔬菜，也是為了防止蔬菜在遠洋運輸途中發(fā)生變質(zhì)。

但農業(yè)類(lèi)電商，尤其是生鮮產(chǎn)品靠天吃飯的情況時(shí)常發(fā)生。比如說(shuō)廣東的荔枝在2013年異?；鸨?，但臺風(fēng)一來(lái)，收成便遠沒(méi)有預估的那么好。甫田網(wǎng)也有類(lèi)似的遭遇。譬如2013年的三四月間，我國禽流感疫情非常嚴重，絕大多數活禽都被撲殺。直到5月份，盡管禽類(lèi)食用已經(jīng)解禁，但農場(chǎng)卻仍無(wú)法提供貨源。因此，甫田網(wǎng)極少做預售活動(dòng)。

全程冷鏈配送止步于本地

哪怕是以自己種植有機產(chǎn)品，構造生產(chǎn)、B2C、冷鏈配送這個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈出名的沱沱工社，也會(huì )因為訂單量的不足，對冷鏈配送居高不下的成本望而生畏，關(guān)掉上海與深圳的業(yè)務(wù)，只深做北京地區的冷鏈配送。

相比較之下，甫田網(wǎng)從一開(kāi)始就專(zhuān)注于上海地區的冷鏈配送。而為了解決高昂的配送成本，甫田網(wǎng)自建物流團隊進(jìn)行配送。

這其實(shí)恰恰就是業(yè)內非常關(guān)注的一個(gè)討論點(diǎn)——規模與自建物流間的掣肘。生鮮電商想要做大，勢必需要進(jìn)行跨市跨省的冷鏈配送，但普通電商并沒(méi)有自己的物流團隊，所以必須借助第三方物流公司進(jìn)行配送。然而國內能夠稱(chēng)得上全程冷鏈的第三方配送公司并不多，并且使用第三方配送，一則冷鏈無(wú)法完全掌控，二是配送成本居高不下，訂單量如果不夠那么肯定虧本。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果自建物流團隊，又會(huì )受困于當地。

鑒于生鮮的多品類(lèi)，更細分的標準化管理以及自建物流團隊可以降低庫存和配送的成本。這就是為什么現在中小型生鮮電商越來(lái)越專(zhuān)注于本地化的原因。

所以有人會(huì )說(shuō)，生鮮電商做垂直B2C更有出路。

盡管是自建物流團隊，但如何降低成本仍舊和冷鏈嚴格的把控相關(guān)。“其實(shí)每天都有一大堆問(wèn)題。”梁耀祖如此形容物流配送這塊的復雜程度。

甫田網(wǎng)每天第一次配送是早上6點(diǎn)，凌晨4點(diǎn)開(kāi)始打包，最晚截單時(shí)間是凌晨0點(diǎn)，下午5點(diǎn)半進(jìn)行當日的第四次配送。理論上打包出庫時(shí)間越靠近配送時(shí)間則保鮮越佳。

宋巧燕解釋道，因為倉庫有7個(gè)溫控區域，所以實(shí)際商品出庫時(shí)，流程較為復雜。在冷凍庫區，工作人員都會(huì )穿低溫防護服進(jìn)行工作，因為他們必須保證冷凍品在倉庫和出庫后保持同樣的溫度。而從溫控區域出庫，指的是將產(chǎn)品從該區域轉移到恒溫為5℃的操作間。舉個(gè)例子，假設甫田網(wǎng)接到一個(gè)訂單，客戶(hù)要求晚上7點(diǎn)送達產(chǎn)品，那么操作間會(huì )在下午4點(diǎn)開(kāi)始工作。同時(shí)這個(gè)訂單會(huì )分發(fā)到營(yíng)業(yè)部門(mén)，營(yíng)業(yè)部門(mén)的系統會(huì )對訂單進(jìn)行分解，然后告訴工作人員什么先出庫，什么后出庫。

一般來(lái)說(shuō)，對溫度較不敏感的貨品最先出庫。所以需求恒溫20℃的干貨最先出庫，然后是水果，最后才是肉類(lèi)、魚(yú)等冷凍品。所有貨品都出庫后，會(huì )有第二批工作人員進(jìn)行打包再次檢查，然后提貨上車(chē)?；疽粋€(gè)訂單從分揀出庫到上車(chē)需要花費3分鐘。

雖然說(shuō)自建物流團隊可以降低配送成本，保證全程冷鏈，但是考慮到配送能力的有限，甫田網(wǎng)每日可接受的訂單量也是有限的。所以梁耀祖組建了一個(gè)訂單預估的數據團隊，根據歷年來(lái)的銷(xiāo)售數據進(jìn)行每日的訂單分析。

每天從開(kāi)始上班到倉庫截單關(guān)閉，每個(gè)庫區銷(xiāo)量多少，實(shí)際出庫多少，損耗多少，這個(gè)損耗是保存不當損耗的還是處理不當或者是退貨損耗的，都記錄得清清楚楚。這種事無(wú)巨細的標準化管理是甫田網(wǎng)得以高效運營(yíng)的前提。