有多少管理者，不曾深陷這種兩難的境地呢?既喜歡有點(diǎn)小野心的員工，指望他們創(chuàng )造業(yè)績(jì)，又不敢給他足夠的發(fā)展空間和權力，終有一天他們會(huì )拂袖而去。那么，該如何激勵權力欲望很強的員工?如何讓他在企業(yè)內找到屬于自己的草原?

這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧。想用好并激勵任何一個(gè)人，都要從了解其心理動(dòng)機開(kāi)始，這是每個(gè)人的工作動(dòng)力之源。否則，你的所有方法和評價(jià)都可能有失偏頗、無(wú)效，甚至是產(chǎn)生反作用。讓每個(gè)人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價(jià)值體現，你的組織自然就走在成功的路上。如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從了解他的心理動(dòng)機開(kāi)始，給他定好位。激勵，從洞察動(dòng)機開(kāi)始。

研究：“權力欲強”更有領(lǐng)導力

人們通常認為：?jiǎn)T工與組織的目標很吻合，就無(wú)須關(guān)注人的心理動(dòng)機，績(jì)效自然形成。他們認為，管理者在工作中有三種重要的動(dòng)機：成就需要、權力需要和親和需要。根據不同的動(dòng)機以及抑制力的強弱，可以將人分為不同的類(lèi)型。那些具有很強的權力動(dòng)機和抑制力，以及很弱的親和動(dòng)機經(jīng)理人通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下屬責任感更強，能夠更清楚地看到組織的目標，也更富有團隊精神。

究竟是什么因素造就或激勵一個(gè)人成為優(yōu)秀的管理者?

大多數人認為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實(shí)上，由于致力于自我的進(jìn)步，他們總是希望自己一個(gè)人包攬更多的事情。同時(shí)，希望及時(shí)地得到外界評價(jià)和反饋。然而，現實(shí)是管理者不能單槍匹馬地完成任務(wù)，并且由于授權他人去做，便不可能很快得到關(guān)于個(gè)人的反饋意見(jiàn)。

心理學(xué)家們對一些美國大企業(yè)的管理人員進(jìn)行了研究，其結論顯示：公司最高層的管理者必須對權力有強烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導和控制，這樣才能給管理者所處的整個(gè)組織帶來(lái)好處，而不是提高管理者個(gè)人的權勢。此外，高層管理者對權力的需要應該大于渴望受人歡迎的需要。

管理者需要“小野心”

古今中外，成功的“野心家”不勝枚舉。他們將權力發(fā)揮到了極致，他們在成就自己的同時(shí)，也成就了他人和組織?？蔀槭裁慈藗冞€是對權力欲望強的人頗有介蒂?答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不愿意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動(dòng)機，易形成相似的價(jià)值觀(guān)、意識和行為，也自然更投機。

事實(shí)上，只有對權力有欲望的人，才更易擁有權力，就像人們通常說(shuō)只有愛(ài)錢(qián)的人才更容易發(fā)財一樣。

那么，如果一個(gè)人的“成就需求”不能造就一個(gè)好的管理者，那么什么動(dòng)機才重要?心理學(xué)家通過(guò)研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權力動(dòng)機都比一般人得分高得多。而“權力動(dòng)機”不是指發(fā)號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的欲望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在于管理者的權力需要是否超過(guò)了成就需要，而在于他們的權力需要是否超過(guò)受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權力需要，他們容易成為“親和型管理者”。親和動(dòng)機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規者姑息的傾向，會(huì )讓其他人認為是對自己的不公平。

權力并不都是自私的

也許你認為這有點(diǎn)冠冕堂皇。但事實(shí)上，優(yōu)秀管理者的權力動(dòng)機，并不是以謀取個(gè)人權力為導向的，而是為了更好地服務(wù)于組織、實(shí)現組織績(jì)效為導向的。

同時(shí)，權力欲望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們容易得到別人的推舉，從而擔任更多的職務(wù)。他們有為他人服務(wù)的愿望，也更有節制。就像心理學(xué)家研究發(fā)現一樣：優(yōu)秀的管理者在權力欲和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。

研究同時(shí)發(fā)現：人們一直用可怕的獨裁主義來(lái)貶低管理中權力的重要性。但事實(shí)上，管理畢竟是一場(chǎng)影響力游戲，民主式管理的倡導者要求管理者更多地關(guān)心員工的個(gè)人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。

因此，企業(yè)高管如果發(fā)現你的經(jīng)理人對權力游戲感興趣，并不要過(guò)分擔心他們一定會(huì )獨裁。相反，受權力驅動(dòng)的管理者更會(huì )鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。

權力不是“唯所欲為”，而是意味著(zhù)要承擔更多的責任和大局觀(guān)：如何實(shí)現組織的目標?如何更好地調動(dòng)參與者的積極性?如何讓權力變成達成業(yè)績(jì)的有利工具?權利的本質(zhì)是責任，這不應該是唱高調，而要是實(shí)實(shí)在在的信念和行動(dòng)。只有擁有這種信念的上司，才會(huì )贏(yíng)得下屬的尊重，并助他成就業(yè)績(jì)。而這樣的權力會(huì )自然地引申為領(lǐng)導力，即便他并不再使用或擁有權力，也一樣會(huì )影響他人，甚至是一生。

這才是最好的權力擁有者，如果你可以將權力變?yōu)檎嬲念I(lǐng)導力和影響力，你便成功。

當你的職業(yè)經(jīng)理人權力動(dòng)機很強，而暫時(shí)又無(wú)法給他權力時(shí)，管理者該怎么辦?

如何成就優(yōu)質(zhì)野心家

作為企業(yè)管理者，如何洞察你的經(jīng)理人哪方面欲求高?不妨試試心理學(xué)家設定的幾個(gè)問(wèn)題吧：花多少時(shí)間考慮把事情做得更完美，或進(jìn)一步提高工作效率(成就需要);花多長(cháng)時(shí)間考慮與他人建立和維持友好的關(guān)系(親和需要);花多長(cháng)時(shí)間考慮對他人施加影響(權力需要)。而對于這三個(gè)問(wèn)題的回答，從某種程度能直接反應出其動(dòng)機的傾向性。

那么，對于權力欲很強的經(jīng)理人，管理者該如何管理和激勵他?

讓權力等于影響力

外在賦予的權力，會(huì )過(guò)期作廢或陽(yáng)奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權力，才是可以長(cháng)久和激勵人的要素。但權力需求強烈的人，卻常常忽略這個(gè)道理。

而人之所以看重權力，在于權力能帶給自己實(shí)現想法的平臺。但如果沒(méi)有權力也可以實(shí)現個(gè)人的想法和價(jià)值，人們還會(huì )那么貪慕權力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團隊內，樹(shù)立每個(gè)人都可以是領(lǐng)導者的氛圍，那么權力也自然不再那么被人追捧。就像很多時(shí)候，人們購買(mǎi)名車(chē)、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個(gè)點(diǎn)醒夢(mèng)中人的人——影響力才是你真正的權力，去修煉內功吧!當然，這需要一個(gè)潛移默化的過(guò)程。

在許多外企，人們很少稱(chēng)呼職稱(chēng)，而通常都是稱(chēng)呼英文名和名字，看似沒(méi)有長(cháng)幼尊卑，實(shí)則是向員工發(fā)出一個(gè)信號：每個(gè)人都是平等的合作伙伴、同事關(guān)系，職位只代表你承擔的職責。

就像在小米集團內部，除了七位創(chuàng )始人有職位，其他人都是沒(méi)有職位的。于是，每個(gè)人都是在以事為中心工作的人。人的心態(tài)通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶(hù)著(zhù)想的產(chǎn)品設計者，那么就會(huì )讓人忘掉許多雜念，人們的權力動(dòng)機就會(huì )漸漸轉變?yōu)槌删蛣?dòng)機，或者會(huì )自然淘汰權力動(dòng)機強的人。當如何實(shí)現自我價(jià)值，如何完善產(chǎn)品成為第一位需求，此時(shí)的成就動(dòng)機自然會(huì )使組織產(chǎn)生更強的創(chuàng )造力和活力。

同時(shí)，這也會(huì )讓員工意識到，你的影響力和領(lǐng)導力，將大過(guò)任何權力。每個(gè)人都可以有平等的機會(huì )，獲得團隊的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽(yù)，而這樣的權力也才最靠得住。

當權力失去特權

試想，當權力意味著(zhù)要付出更多辛勞，不再是特權和光環(huán)，而只是一種需要承擔更多的責任時(shí)，還會(huì )有多少人貪慕權力?而依然選擇權力的人，我們有理由相信他是有更高事業(yè)理想的人。心理學(xué)家認為，權力是人們行動(dòng)和相互作用的一個(gè)基本動(dòng)機。人們?yōu)榱烁玫厣媾c發(fā)展，必須有效地建立各種社會(huì )關(guān)系，并充分地利用各種價(jià)值資源。因此，這就需要人對自己的價(jià)值資源和他人的價(jià)值資源進(jìn)行有效的影響和制約，這也就是權力的根本目的。

因此，為了充分利用集體的各種價(jià)值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領(lǐng)導者有更強的能力和道德要求?？蔀槭裁丛谟行﹫F隊中，每個(gè)人都是天天在加班，結果還是干不好?別以為是你的員工不夠優(yōu)秀，而通常是管理者沒(méi)有考慮如何把事情“做少”。因為，當每個(gè)人都在受更多東西的誘惑時(shí)，自然無(wú)法專(zhuān)心。像過(guò)多的職稱(chēng)評級、職務(wù)晉升等，不僅不會(huì )讓員工做好工作，更會(huì )讓員工變得攻利。像一些企業(yè)之所以會(huì )放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關(guān)系上，而更多地集中到績(jì)效上去。

而作為企業(yè)的高管，是不是能營(yíng)造出這種“以事為先”的企業(yè)文化，在一定意義上能決定管理者和員工權力動(dòng)機的強度。

洞察他的心理動(dòng)機

作為管理者，你需要對員工對于成就、親和或權力的關(guān)注度進(jìn)行評價(jià)，以及其表現出來(lái)的抑制力程度。

美國心理學(xué)家曾做過(guò)一項調查，就是為了弄清管理者的領(lǐng)導風(fēng)格。他們將不同的處理結果分成了六種管理風(fēng)格，即“民主型”“親和型”“領(lǐng)跑型”“指導型”“強制型”和“獨裁型”。然后要求管理者對每一種風(fēng)格的效果進(jìn)行評論，并且選擇一種自己喜歡的風(fēng)格。

其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢(xún)問(wèn)其下屬。該調查對每個(gè)管理者的至少三名下屬根據六個(gè)指標進(jìn)行了詢(xún)問(wèn)，這些指標是：上司要求必須遵守的規章制度的數量;他們覺(jué)得被賦予了多少職責;部門(mén)績(jì)效指標的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門(mén)的組織清晰度;團隊精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團隊精神得分)得分最高的管理者，被認為是最好的管理者，他們擁有最理想的動(dòng)機模式。

可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個(gè)方面視為工作重點(diǎn)呢?有多少人那么在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學(xué)家給出了管理成熟度的標準，很有參考價(jià)值：初階管理者，依賴(lài)于他人的指導和力量;第二個(gè)階段者，主要對自主權感興趣;第三個(gè)階段者，想控制別人;到了第四個(gè)階段，便是沒(méi)有自私的欲望，希望無(wú)私地為他人服務(wù)。

可見(jiàn)，管理者的成熟度將決定人對權力欲望的強度。因此，這就是為什么更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經(jīng)歷的管理者，更易贏(yíng)得員工的青睞。

敢于授權給他

作為管理者，請了解下屬的期望，你不僅要關(guān)注能給他什么、給多少，更要關(guān)注他接受了多少。給他不想要的，再多也無(wú)濟于事，甚至會(huì )產(chǎn)生反作用。同時(shí)，管理者要關(guān)注下屬的工作動(dòng)機可能帶來(lái)的真正價(jià)值，而不要總認為“他憑什么想要?太貪婪了吧?”作為管理者，你的小團隊領(lǐng)導人，是最重要的執行者，而如何與其有效地溝通，了解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。

同時(shí)，有些主管級管理者，其能力可能就是無(wú)法升任高位，但在這個(gè)位置上他卻可以做得很好，那么就授權給他事情做吧。當他發(fā)現，僅在這個(gè)位置就有如此多的事情和挑戰，還會(huì )如此愛(ài)慕權力嗎?多數成功領(lǐng)導者都有一個(gè)共同之處，就是極力限定自己的工作范圍。也就是說(shuō)，一個(gè)成功的領(lǐng)導者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。

因此，從管理層開(kāi)始就要進(jìn)行有意識的權力下移，這樣會(huì )使權力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬的工作熱情。就像一個(gè)物體的重心越低，它的穩定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對領(lǐng)導者很有啟發(fā)?有時(shí)，授權給他做事的權力，比職位權力更具吸引力。