7年來(lái)，臺灣牙醫曾育弘每個(gè)月都會(huì )飛赴上海，在藍華口腔診所看診。他是這間診所的創(chuàng )始人，也是臺灣國維牙醫(Dr.Wells)的創(chuàng )始人。

國維牙醫最初創(chuàng )辦于1992年，2005年開(kāi)始連鎖化經(jīng)營(yíng)。目前在臺灣地區，國維牙醫擁有86家連鎖門(mén)店，是最大的牙醫連鎖機構;而在內地，國維牙醫僅擁有3家門(mén)店。對于一度有志拓展內地市場(chǎng)的曾育弘來(lái)說(shuō)，這個(gè)速度有些保守。

近幾年，隨著(zhù)內地醫療市場(chǎng)的不斷開(kāi)放，吸引了好些臺灣醫藥人的進(jìn)入，較受關(guān)注的有長(cháng)庚醫院、明基醫院的興建，但和國維牙醫一樣，成長(cháng)較為波折。在臺灣地區受歡迎的醫療模式能否成功復制到內地，曾育弘和他的臺灣同行們還在觀(guān)察及摸索之中。

二線(xiàn)城市有潛質(zhì)

“有點(diǎn)奔波，但開(kāi)了就該撐下來(lái)。”中午12點(diǎn)半，曾育弘結束看診，回到不足十平方米的辦公室。每個(gè)月這幾天，他都是這間診所最忙碌的醫生。7年的堅持，他為這間診所積累了穩定的臺商客戶(hù)群。

在臺灣地區，曾育弘是植牙業(yè)的一位權威醫生，曾經(jīng)培訓過(guò)多位牙醫。7年前，他跟隨其臺灣病人來(lái)到內地，當時(shí)藍華診所正在籌備，于是參股建立藍華醫院。藍華醫院的另一大股東來(lái)自傳統產(chǎn)業(yè)，旗下另有3家診所。診所后來(lái)分家，曾育弘及其帶起來(lái)的醫生接手了藍華，另三家診所被其他人接手，但之后經(jīng)營(yíng)情況并不好，后來(lái)再找到曾育弘，曾接手了其中靠近地鐵的兩家。

藍華診所也在地鐵旁，有4張牙椅，中等規模。因為醫師資源的穩定及曾育弘的定期看診，診所的臺商客戶(hù)群很穩定，經(jīng)營(yíng)情況很好，另兩家后來(lái)收入旗下的診所經(jīng)營(yíng)情況則時(shí)好時(shí)壞。

在上海之外，國維牙醫曾嘗試過(guò)拓展北京市場(chǎng)。通過(guò)朋友的介紹，國維在辟才胡同及公主墳等地嘗試開(kāi)設了2家門(mén)店，之后很快退出。對于這兩次的失敗，曾歸因于對內地市場(chǎng)的不了解。之后，北京著(zhù)名的購物中心新光天地開(kāi)幕時(shí)，同為臺灣人的新光董事長(cháng)為曾育弘在附近物色了一個(gè)門(mén)面，但曾最終放棄了。

“從上海到北京，戰線(xiàn)太長(cháng)。我還蠻保守的，不想擴張太快。”每個(gè)月的兩地飛行讓曾感到很疲憊。最近一次從福州去上海，因為飛機故障，曾育弘花費了6個(gè)小時(shí)才到達上海，這種時(shí)間上的浪費讓他無(wú)法承受。

在上海，國維還曾嘗試過(guò)與一家醫院合作，這次是幾個(gè)臺灣醫生希望與曾育弘合作，以國維的名義進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。但這次合作也很快結束。曾退出的理由是對方財務(wù)不公開(kāi)，這與國維牙醫作為一家上市公司的財務(wù)規范不相符。他希望尋求到更規范、正式的合作管道。

“內地開(kāi)診所沒(méi)有預期的好。”曾育弘說(shuō)，算起來(lái)“臺灣的診所更賺錢(qián)”。曾覺(jué)得是市場(chǎng)問(wèn)題。臺灣有比較成熟的健保體系，洗牙、補牙、根管治療等普通牙周疾病治療都由健保系統付費，個(gè)人看牙花費通常不過(guò)百元。只有美容牙科、正畸等服務(wù)需要自費。而在內地，診所都是贏(yíng)利性質(zhì)，這固然適合開(kāi)連鎖，但內地的成本很高。

“上海物價(jià)、房?jì)r(jià)及各種費用，加起來(lái)的成本和臺灣差不多，甚至有過(guò)之。”曾育弘說(shuō)。以藍華門(mén)店為例，其坐落在華山路某公寓的二樓，房租占到經(jīng)營(yíng)成本的1/5，甚至近1/4。而在臺灣地區，房租通常不到經(jīng)營(yíng)成本的1/10。“羊毛出在羊身上，收費高，不然沒(méi)辦法維持基本開(kāi)銷(xiāo)。”

在對一線(xiàn)城市進(jìn)行多年摸索后，曾育弘逐漸將目光轉向二線(xiàn)城市。“到有需要的地方去。”在曾育弘看來(lái)，醫療資源需求有一定容量，北京、上海等地有很多好的診所及醫療資源，沒(méi)必要錦上添花。“我希望診所開(kāi)的地方對當地有一些幫忙，將臺灣好的醫療管理帶入這些二三線(xiàn)城市。”

盡管之前的速度相對保守，但曾育弘依然看好內地醫療市場(chǎng)。“內地太大了，機會(huì )很多。”他還在謹慎地選擇可能的合作方。最近一段時(shí)間，曾育弘在大連、福州等地做了一些交流，考慮到兩岸的飛行，他首選可以直航的城市開(kāi)設診所。在他看來(lái)，如果不能直飛，會(huì )影響臺灣醫生來(lái)內地看診的積極性。而好的醫師資源是牙科診所的核心競爭力。

醫生培養是關(guān)鍵

國維牙醫的成長(cháng)正是依靠于對醫師資源的培養。

1992，曾育弘紐約大學(xué)畢業(yè)，回到臺灣開(kāi)設牙科診所，并很快取得健保資質(zhì)。在臺灣地區，類(lèi)似的牙科診所有大約6000家，大部分是牙醫主導的獨立診所，很少有連鎖品牌。起初幾年，曾育弘并沒(méi)有想過(guò)連鎖，但其診所內培訓的醫生日益成熟，之后離開(kāi)并獨立開(kāi)設新診所。曾育弘開(kāi)始參股這些新診所，并與這些診所逐漸聯(lián)合在一起，希望通過(guò)聯(lián)合采購等削減成本，增加利潤。

也是在這一過(guò)程中，國維牙醫也逐漸發(fā)現了其在植牙、美容牙科等服務(wù)上的優(yōu)勢，不同于洗牙、補牙等普通牙科診療服務(wù)，美容牙科、正畸等服務(wù)不納入醫保，而需要自費。而當時(shí)臺灣很多30-50歲的主力牙醫在受教育的階段沒(méi)有學(xué)習過(guò)植牙，無(wú)法提供這一服務(wù)。

2000年后，隨著(zhù)植牙技術(shù)的成熟，植牙市場(chǎng)快速成長(cháng)。作為臺灣地區植牙業(yè)的先行者，曾育弘將其母校紐約大學(xué)的課程引入到了臺灣，成立了維瀚牙醫再教育中心。這是一個(gè)很實(shí)在的需求。在此之前，一位牙醫如果去紐約大學(xué)完成這一課程，需要兩年的脫產(chǎn)學(xué)習，這意味著(zhù)將損失兩年的看診收入。而在維瀚接受培訓，每年只需在紐約完成一星期的課程，不影響診所日常的經(jīng)營(yíng)。

維瀚牙醫再教育中心很快吸引了中國臺灣及菲律賓等地醫生的加入，為國維牙醫連鎖化奠定了人才基礎。2005年，國維牙醫正式成立牙科連鎖公司，開(kāi)始連鎖化經(jīng)營(yíng)，并將診所拓展到了菲律賓。

“診所都是受訓醫生開(kāi)設的，大家理念認同就在一起了。牙醫擁有診所，我們用設備租賃等方式，經(jīng)營(yíng)管理公司。”曾育弘說(shuō)。后來(lái)這種完全加盟發(fā)展成特許加盟，牙醫及國維對診所共同入股，通常國維占診所大股;此外，國維總部也會(huì )放一些股份給診所的牙醫，兩條線(xiàn)并行，大家互相交叉持有股份。

成立十年，維瀚已培育出近500位具有國際認證的植牙專(zhuān)科醫師。而在國維，來(lái)自健保體系及自費的營(yíng)收各占一半。

不同于臺灣地區先有醫師后有診所，在內地，國維先有診所后培訓醫師，曾育弘每月的定期飛行，除了看診，還肩負著(zhù)培訓醫生的責任。“我們有在培訓，但內地醫生層次不齊。”曾育弘說(shuō)，如何選擇醫師，是件很困擾的事情，不同醫生間的資質(zhì)、能力相差很大，一些醫生甚至要從頭來(lái)帶。

如今曾育弘試圖將臺灣維瀚牙醫再教育中心的模式帶入內地，在上海設立了國維牙醫再教育中心，希望培養更多的牙醫人才。在具體培訓上，引入臺灣醫師資源同時(shí)，將內地醫師送到臺灣地區受訓。

如何培養及留住好的醫師，這不僅是國維牙醫所面對的問(wèn)題，也是國內連鎖齒科診所共同面對的問(wèn)題。“培養人才是我們的重點(diǎn)，他們是我們的核心資產(chǎn)。”瑞爾齒科創(chuàng )始人鄒其芳說(shuō)。開(kāi)設新分店時(shí)，鄒其芳通常會(huì )選用瑞爾培養的牙醫擔任分店負責人。2006年起，瑞爾齒科開(kāi)始進(jìn)行校園招聘，自己做醫師培訓，并對外開(kāi)展牙科教育，如與新加坡最大的一站式牙科中心“T32”合作建立牙科培訓中心，讓受訓的醫生在新加坡牙科專(zhuān)科醫生的監督下做牙科手術(shù)。此外，瑞爾齒科還與鄒其芳的母校賓夕法尼亞大學(xué)建立合作，邀請賓夕法尼亞大學(xué)的醫學(xué)教授來(lái)講課同時(shí)，定期將學(xué)員送到賓夕法尼亞法學(xué)深造。完成融資后的瑞爾，計劃拿出一部分股權作為對人才的激勵。

“開(kāi)診所不是幾何級成長(cháng)，而是一步一個(gè)腳印的擴張。”曾育弘說(shuō)。

醫師們聚集在一起，不僅為國維找到了合作伙伴，也拓展了國維的業(yè)務(wù)。在連鎖平臺之外，國維還代理研發(fā)骨粉、人工植體等產(chǎn)品。購買(mǎi)一定量的產(chǎn)品，可成為國維牙醫的策略聯(lián)盟伙伴，享受?chē)S牙醫提供的相關(guān)行銷(xiāo)、技師等服務(wù)。在國維的連鎖體系里，有直營(yíng)、加盟及策略聯(lián)盟三種模式。

“課程在先，產(chǎn)品在后，通過(guò)培訓，建立了體系里的信任感。”曾在維瀚再教育中心工作過(guò)6年的賴(lài)慧璐女士說(shuō)。她半年前開(kāi)始常駐上海，現在的身份是總經(jīng)理特別助理。

坐在上海的診所，曾育弘打開(kāi)電腦，透過(guò)ERP系統，可以清楚地看到臺灣地區國維各門(mén)店實(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)情況，這其中既有材料的出貨、進(jìn)貨，也包括病人就診及牙醫看診的各項記錄，這套成熟的IT系統，為國維連鎖化經(jīng)營(yíng)起到了很好的作用。

但無(wú)論是醫師的培養，還是ERP體系，內地都還不能與臺灣地區很好接軌。“內地一套、臺灣一套，希望未來(lái)兩地能采用同樣的系統。”賴(lài)慧璐說(shuō)。

據賴(lài)慧璐介紹，在臺灣地區，國維如今正在嘗試通過(guò)對專(zhuān)門(mén)行政人員的培訓，將診所院長(cháng)真正從行政及經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)，而專(zhuān)注于帶領(lǐng)醫療團隊，對醫療品質(zhì)負責。

醫生培養是關(guān)鍵

國維牙醫的成長(cháng)正是依靠于對醫師資源的培養。

1992，曾育弘紐約大學(xué)畢業(yè)，回到臺灣開(kāi)設牙科診所，并很快取得健保資質(zhì)。在臺灣地區，類(lèi)似的牙科診所有大約6000家，大部分是牙醫主導的獨立診所，很少有連鎖品牌。起初幾年，曾育弘并沒(méi)有想過(guò)連鎖，但其診所內培訓的醫生日益成熟，之后離開(kāi)并獨立開(kāi)設新診所。曾育弘開(kāi)始參股這些新診所，并與這些診所逐漸聯(lián)合在一起，希望通過(guò)聯(lián)合采購等削減成本，增加利潤。

也是在這一過(guò)程中，國維牙醫也逐漸發(fā)現了其在植牙、美容牙科等服務(wù)上的優(yōu)勢，不同于洗牙、補牙等普通牙科診療服務(wù)，美容牙科、正畸等服務(wù)不納入醫保，而需要自費。而當時(shí)臺灣很多30-50歲的主力牙醫在受教育的階段沒(méi)有學(xué)習過(guò)植牙，無(wú)法提供這一服務(wù)。

2000年后，隨著(zhù)植牙技術(shù)的成熟，植牙市場(chǎng)快速成長(cháng)。作為臺灣地區植牙業(yè)的先行者，曾育弘將其母校紐約大學(xué)的課程引入到了臺灣，成立了維瀚牙醫再教育中心。這是一個(gè)很實(shí)在的需求。在此之前，一位牙醫如果去紐約大學(xué)完成這一課程，需要兩年的脫產(chǎn)學(xué)習，這意味著(zhù)將損失兩年的看診收入。而在維瀚接受培訓，每年只需在紐約完成一星期的課程，不影響診所日常的經(jīng)營(yíng)。

維瀚牙醫再教育中心很快吸引了中國臺灣及菲律賓等地醫生的加入，為國維牙醫連鎖化奠定了人才基礎。2005年，國維牙醫正式成立牙科連鎖公司，開(kāi)始連鎖化經(jīng)營(yíng)，并將診所拓展到了菲律賓。

“診所都是受訓醫生開(kāi)設的，大家理念認同就在一起了。牙醫擁有診所，我們用設備租賃等方式，經(jīng)營(yíng)管理公司。”曾育弘說(shuō)。后來(lái)這種完全加盟發(fā)展成特許加盟，牙醫及國維對診所共同入股，通常國維占診所大股;此外，國維總部也會(huì )放一些股份給診所的牙醫，兩條線(xiàn)并行，大家互相交叉持有股份。

成立十年，維瀚已培育出近500位具有國際認證的植牙專(zhuān)科醫師。而在國維，來(lái)自健保體系及自費的營(yíng)收各占一半。

不同于臺灣地區先有醫師后有診所，在內地，國維先有診所后培訓醫師，曾育弘每月的定期飛行，除了看診，還肩負著(zhù)培訓醫生的責任。“我們有在培訓，但內地醫生層次不齊。”曾育弘說(shuō)，如何選擇醫師，是件很困擾的事情，不同醫生間的資質(zhì)、能力相差很大，一些醫生甚至要從頭來(lái)帶。

如今曾育弘試圖將臺灣維瀚牙醫再教育中心的模式帶入內地，在上海設立了國維牙醫再教育中心，希望培養更多的牙醫人才。在具體培訓上，引入臺灣醫師資源同時(shí)，將內地醫師送到臺灣地區受訓。

如何培養及留住好的醫師，這不僅是國維牙醫所面對的問(wèn)題，也是國內連鎖齒科診所共同面對的問(wèn)題。“培養人才是我們的重點(diǎn)，他們是我們的核心資產(chǎn)。”瑞爾齒科創(chuàng )始人鄒其芳說(shuō)。開(kāi)設新分店時(shí)，鄒其芳通常會(huì )選用瑞爾培養的牙醫擔任分店負責人。2006年起，瑞爾齒科開(kāi)始進(jìn)行校園招聘，自己做醫師培訓，并對外開(kāi)展牙科教育，如與新加坡最大的一站式牙科中心“T32”合作建立牙科培訓中心，讓受訓的醫生在新加坡牙科專(zhuān)科醫生的監督下做牙科手術(shù)。此外，瑞爾齒科還與鄒其芳的母校賓夕法尼亞大學(xué)建立合作，邀請賓夕法尼亞大學(xué)的醫學(xué)教授來(lái)講課同時(shí)，定期將學(xué)員送到賓夕法尼亞法學(xué)深造。完成融資后的瑞爾，計劃拿出一部分股權作為對人才的激勵。

“開(kāi)診所不是幾何級成長(cháng)，而是一步一個(gè)腳印的擴張。”曾育弘說(shuō)。

醫師們聚集在一起，不僅為國維找到了合作伙伴，也拓展了國維的業(yè)務(wù)。在連鎖平臺之外，國維還代理研發(fā)骨粉、人工植體等產(chǎn)品。購買(mǎi)一定量的產(chǎn)品，可成為國維牙醫的策略聯(lián)盟伙伴，享受?chē)S牙醫提供的相關(guān)行銷(xiāo)、技師等服務(wù)。在國維的連鎖體系里，有直營(yíng)、加盟及策略聯(lián)盟三種模式。

“課程在先，產(chǎn)品在后，通過(guò)培訓，建立了體系里的信任感。”曾在維瀚再教育中心工作過(guò)6年的賴(lài)慧璐女士說(shuō)。她半年前開(kāi)始常駐上海，現在的身份是總經(jīng)理特別助理。

坐在上海的診所，曾育弘打開(kāi)電腦，透過(guò)ERP系統，可以清楚地看到臺灣地區國維各門(mén)店實(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)情況，這其中既有材料的出貨、進(jìn)貨，也包括病人就診及牙醫看診的各項記錄，這套成熟的IT系統，為國維連鎖化經(jīng)營(yíng)起到了很好的作用。

但無(wú)論是醫師的培養，還是ERP體系，內地都還不能與臺灣地區很好接軌。“內地一套、臺灣一套，希望未來(lái)兩地能采用同樣的系統。”賴(lài)慧璐說(shuō)。

據賴(lài)慧璐介紹，在臺灣地區，國維如今正在嘗試通過(guò)對專(zhuān)門(mén)行政人員的培訓，將診所院長(cháng)真正從行政及經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)，而專(zhuān)注于帶領(lǐng)醫療團隊，對醫療品質(zhì)負責。