他最初的夢(mèng)想是用互聯(lián)網(wǎng)的方式做中國人的健康管理，但面對現實(shí)，他不得不妥協(xié)，轉向重資產(chǎn)的連鎖模式。在別人以為他要順著(zhù)這條路走下去的時(shí)候，張黎剛又回到了夢(mèng)想的原點(diǎn)……

文 | 曲琳

張黎剛又殺回來(lái)了。

2013年，“愛(ài)康國賓”得到高盛集團與GIC投資1億美元，借此機會(huì )，張黎剛向外界宣布，自己要重新做回健康行業(yè)的“平臺公司”。

投資方“用錢(qián)投票”，認定這塊市場(chǎng)大有前景：在美國，它占總GDP的18%，它改變了美國人的生活方式、求醫手段，況且“軟硬結合”、“可穿戴設備”正在繼續延展它的空間。

而在中國，空氣污染與食品安全逼得人無(wú)路可走，中國人前所未有的健康危機、巨大的人口基數使得這樁生意充滿(mǎn)了想象。

張黎剛曾是最早拿到金鑰匙的人之一。

八年前，他離開(kāi)藝龍網(wǎng)(eLong.com)選擇再度創(chuàng )業(yè)，在媒體面前他豪言壯語(yǔ)，“健康管理是互聯(lián)網(wǎng)之后的又一座金礦”，“這是我將理想和現實(shí)結合起來(lái)的一次創(chuàng )業(yè)”，“是我希望做一輩子的事業(yè)”。

為了做到他所認為的名副其實(shí)的“健康管理”，他從“藝龍”模式開(kāi)始嘗試，商業(yè)模式一轉再轉，最后“鼠標”變成“水泥”，落腳于經(jīng)營(yíng)體檢中心。2013年，在擁有幾百萬(wàn)用戶(hù)的健康數據之后，愛(ài)康國賓又將以另一個(gè)品牌推出體檢外的第二大業(yè)務(wù)，嘗試移動(dòng)醫療甚至健康保險。

張黎剛又回到了夢(mèng)想的起點(diǎn)。他已經(jīng)等待與嘗試了至少八年的時(shí)間。坐在位于北京燈市口的辦公室，他忍不住又波瀾壯闊起來(lái)：“愛(ài)康國賓擁有幾百萬(wàn)用戶(hù)的健康數據，我們坐在巨大的金礦上面。我們希望成為健康行業(yè)的阿里巴巴。”

健康管理到底是怎樣的生意?

從悄無(wú)聲息到重新殺回來(lái)的那些年，張黎剛究竟做了什么?

從“藝龍”做起

張黎剛在復旦大學(xué)讀生物系，到美國又讀了遺傳學(xué)，說(shuō)到醫療，他是個(gè)不折不扣的科班出身。

1998年，在美國哈佛大學(xué)醫學(xué)院就讀研究生的他遇到了張朝陽(yáng)，迫不及待地回國加入了搜狐。10個(gè)月后，他又創(chuàng )辦了藝龍，并把它送到納斯達克跟前。所以，他還是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)人。

2003年，他離開(kāi)藝龍，偶然的機會(huì )，看到一本健康雜志倡導女性記錄“健康日記”，便考慮在中國創(chuàng )辦一家健康管理公司。

張黎剛和很多朋友掰著(zhù)手指算市場(chǎng)容量，越講越慷慨激昂：“健康醫療在美國、歐洲都占到GDP的百分之十幾，在中國不到5%。”

有一次，他向上海創(chuàng )投合伙人林慧娟兜售過(guò)自己對健康管理的早期理解：用互聯(lián)網(wǎng)手段改變醫療服務(wù)。林慧娟當時(shí)想：“Lee(張黎剛英文名)在美國學(xué)的是genetics(遺傳學(xué))，回來(lái)做的是互聯(lián)網(wǎng)，對美國的健康管理行業(yè)與中國醫療行業(yè)并不了解。”

2004年2月，愛(ài)康網(wǎng)成立。張黎剛選擇了一個(gè)最不酷的開(kāi)始：賣(mài)卡。說(shuō)白了就是賣(mài)資源。

而這是藝龍模式的精華。藝龍與攜程相繼誕生，模式類(lèi)似，以“卡”為載體，在互聯(lián)網(wǎng)上販賣(mài)機票、酒店資源;在愛(ài)康網(wǎng)剛剛誕生的時(shí)候，藝龍在納斯達克上市。這種模式在互聯(lián)網(wǎng)分銷(xiāo)領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng )先河，這也是大家把攜程稱(chēng)作“鼠標+水泥”的第一代的原因。

愛(ài)康網(wǎng)的第一張卡叫“君安卡”，它所蘊含的資源，來(lái)自于涉外醫療服務(wù)?；貒?，張黎剛每年都會(huì )到涉外門(mén)診體檢和洗牙，他把自己常去的幾家醫療機構整合在一起談了個(gè)折扣，還拉來(lái)一位酒店售卡經(jīng)理，在北京酒仙橋附近租了一間辦公室。

每天早上，這間辦公室放著(zhù)震耳欲聾的音樂(lè )，由那位售卡經(jīng)理為招到的20名銷(xiāo)售進(jìn)行勵志型培訓，然后大家窩在辦公室打電話(huà)做推銷(xiāo)。一個(gè)月之后，終于，愛(ài)康網(wǎng)售出了一張卡。買(mǎi)主是一位阿姨，孩子在美國讀書(shū)，平時(shí)很清閑，與愛(ài)康網(wǎng)的銷(xiāo)售煲了一個(gè)月的電話(huà)粥，不好意思不掏錢(qián)。

張黎剛又推出了第二張卡，這次是請北京幾家醫院的婦產(chǎn)科專(zhuān)家講孕婦課程，持卡免費聽(tīng)課。銷(xiāo)售們又開(kāi)始往醫院產(chǎn)科跑，圍著(zhù)排隊產(chǎn)檢的孕婦聊天，銷(xiāo)量有所提升，而且開(kāi)始收到廣告贊助費，第一年營(yíng)收到了差不多100萬(wàn)元。

“愛(ài)康網(wǎng)和藝龍一樣，本質(zhì)都是中介。”張黎剛說(shuō)。他沒(méi)打算觸及到更遠的地方，那太耗費體力了。

但他的資源不夠用了。合作的專(zhuān)家各自還要去醫院為患者看病，已經(jīng)忙不過(guò)來(lái)了。出乎他意料的是，2005年初，竟然有風(fēng)投找到他，但對方看上的不是愛(ài)康網(wǎng)，而是他本人。上海創(chuàng )投董事長(cháng)華裕達是上海創(chuàng )投界的元老，也是林慧娟的老領(lǐng)導。他本想邀請讀遺傳學(xué)的張黎剛來(lái)管理他投過(guò)的一家公司，張黎剛卻建議他投資自己，華裕達欣然應允。林慧娟從朋友變成投資人，她為張黎剛介紹了幾位“線(xiàn)人”，幫他拓寬思路，其中包括一家頂級保險公司的醫療總監。

與張黎剛接觸之后，那幾位線(xiàn)人給她的反饋是：Lee簡(jiǎn)直就像塊海綿，對信息的汲取能力極強，反應非?？?。

融到資金、拓寬視野的張黎剛改變了模式——他要做B2B生意。他先看的不是資源方，而是需求方：中國有很多大型外資企業(yè)，在各地都有分公司，它們很重視員工健康問(wèn)題，但是員工體檢往往會(huì )在各地分散執行，也沒(méi)有匯總報告，公司的HR不清楚員工健康狀況，這是一個(gè)管理缺口。

轉型后的愛(ài)康網(wǎng)賣(mài)的是體檢資源加服務(wù)。經(jīng)過(guò)預約，員工可以在愛(ài)康網(wǎng)合作的體檢機構或醫院檢查身體，愛(ài)康網(wǎng)給員工提供電子報告，最后整合出匯總報告，還會(huì )為每家公司專(zhuān)門(mén)打造一個(gè)網(wǎng)站，甚至還有呼叫中心。此外，在北京的寶迪沃、誠志等體檢中心，常會(huì )看到一群駐場(chǎng)“健康顧問(wèn)”為員工解讀體檢指標，他們是與愛(ài)康網(wǎng)簽約的退休醫師。英特爾、GE、新浪、百度、亞信都是愛(ài)康網(wǎng)最早的集團客戶(hù)。

打動(dòng)客戶(hù)的重要原因是，愛(ài)康網(wǎng)提供了一站式的標準化外包服務(wù)，而且不會(huì )增加客戶(hù)的預算。此時(shí)各地的民營(yíng)體檢中心不多，愛(ài)康網(wǎng)還簽約了一些三甲醫院體檢部，但它們服務(wù)意識不強。

其實(shí)張黎剛還在做更多的嘗試。說(shuō)到醫療資源，老百姓最發(fā)愁的就是掛號(想展開(kāi)這一業(yè)務(wù)也并不容易)，張黎剛與醫院對接過(guò)，還期待與醫院做“更深入”的合作。為了一個(gè)不到20萬(wàn)元的合同，一家醫院竟然與他耗了兩年時(shí)間。“跟國有醫院去嫁接太難了，想盤(pán)活(醫院)這些壟斷者，找死。之后我就再也沒(méi)有打過(guò)醫院的主意。”

他沒(méi)有透露合作的具體內容。實(shí)際上，近幾年有無(wú)數創(chuàng )業(yè)者希望與醫院達成數據共享，期待與醫院HIS系統、病歷系統相連，最后都以失望告終。美國總統奧巴馬力推醫改，其目的就是打通所有醫療資源的數據，而在中國，這顯然不是創(chuàng )業(yè)者做的事兒。

張黎剛還與保險公司簽署了合同。這其實(shí)正在靠近國外的健康管理模式：美國家庭投保時(shí)，可以從保險公司選定私人醫生(或稱(chēng)為家庭醫生)，后者提供健康管理服務(wù)，而保險公司則因此降低了理賠風(fēng)險。美國人認為，在健康管理上投資1元錢(qián)，將來(lái)在醫療費用上可減少8至9元錢(qián)，健康管理公司是伴隨著(zhù)保險業(yè)的發(fā)展而出現的。

私人醫生是重要資源，而保險公司是健康管理的驅動(dòng)者。但全面的健康保險在中國還處于初級階段，而且醫生只能在執業(yè)地進(jìn)行醫療行為，“離開(kāi)執業(yè)地一只腳跨出去，再看病都算是違規的”。

此外，張黎剛還發(fā)展了為銀行與保險公司VIP客戶(hù)提供的增值服務(wù)。

最后，張黎剛主要“扶正”了兩項業(yè)務(wù)：B2B體檢外包，以及銀行、保險公司的VIP客戶(hù)服務(wù)。這兩塊能夠賺到現金、較有可持續性的業(yè)務(wù)開(kāi)始被同行介入并瓜分，如總部在上海的元化醫療與總部在廣州的國康網(wǎng)，收入規模一直咬得很緊。

鼠標變水泥

2005年底，在拿到美國中經(jīng)合與上海創(chuàng )投共300萬(wàn)美元投資，并且年收入超過(guò)1000萬(wàn)元之后，“杯具”又一次上演。三甲醫院的體檢部費用高昂，而且服務(wù)很成問(wèn)題，民營(yíng)體檢機構數量有限，但它們會(huì )把愛(ài)康網(wǎng)當做競爭對手而不愿意落單——資源又一次不夠了。

用如今的概念來(lái)形容，愛(ài)康網(wǎng)做的是O2O。張黎剛一下子覺(jué)悟了。他想做的是健康管理，但這又觸及到醫療資源。“醫療是稀缺資源，用現在的話(huà)說(shuō)，我做的是O2O，如果服務(wù)資源處于稀缺狀態(tài)，而且體檢這種服務(wù)在那個(gè)時(shí)候又沒(méi)有標準化可言，O2O就很難做。

痛定思痛，他準備自己搭臺唱戲。

上海國賓健檢(下簡(jiǎn)稱(chēng)“國賓”)是愛(ài)康網(wǎng)的一直想合作的體檢中心。這是國內最早的民營(yíng)體檢公司之一，而且很高端，在上海有三家店，廣州有一家，創(chuàng )始人周雅芳思路開(kāi)放，對借助互聯(lián)網(wǎng)來(lái)提升自己的發(fā)展空間非常感興趣。

愛(ài)康網(wǎng)的另一個(gè)潛在合作伙伴是北京的慈銘。當時(shí)慈銘在北京的網(wǎng)點(diǎn)比較多，員工體檢比較方便。張黎剛通過(guò)投資人找到了慈銘的老總。“人家根本不屑于見(jiàn)我，派下面的副總裁拿了把椅子出來(lái)，在這家公司的樓道里聊了半個(gè)小時(shí)。”

他很受打擊。“我相信這家公司(他一直不愿正面提起競爭對手的名稱(chēng))會(huì )后悔一輩子。如果它足夠開(kāi)放、足夠精明，應該能意識到，我是幫它輸送生意的平臺公司，不是對手。”

元化等公司在考慮做實(shí)體體檢中心，再加上來(lái)自慈銘的“刺激”，2006年10月，張黎剛打算把自己變成資源提供方。他收購了坐落在日壇使館區的一家港資醫療中心。

2007年中，他考慮并購國賓。

這成了體檢行業(yè)里的大動(dòng)作。首先，這是一次異業(yè)合并，“愛(ài)康”脫胎于網(wǎng)絡(luò )公司，從2004年的營(yíng)收100萬(wàn)元，不到三年就發(fā)展到接近2000萬(wàn)元規模，由一群“攻城獅”與強悍的銷(xiāo)售團隊組成;國賓的營(yíng)收比愛(ài)康網(wǎng)多約四倍，但它是實(shí)體生意，每年增速緩慢，顧客多是回頭客。

而張黎剛一向認為，“鼠標”和“水泥”的基因有很大差別，他自己就是“鼠標”出身。

這兩家的定位也不同。愛(ài)康國賓集團助理營(yíng)銷(xiāo)副總裁兼北京區總經(jīng)理劉華形容，在正式宣布并購之前的內部工作會(huì )上，所有人都擔心，“國康就像香格里拉，而我們類(lèi)似攜程，合并之后，還希望共同培育一個(gè)如家出來(lái)。這能容易嗎?”

由于兩家公司的合并比例不斷變動(dòng)，張黎剛已經(jīng)打算放棄了。但公司董事之一，原中經(jīng)合負責投資愛(ài)康網(wǎng)的張穎仍請江南春給張黎剛打電話(huà)。

江南春建議他，創(chuàng )業(yè)者要懂得利用資本才能成功。張黎剛后來(lái)總結：“生意就是生意，不管你喜歡還是不喜歡，對企業(yè)是有利的就應該去做。”

合并之后正式更名“愛(ài)康國賓”，張黎剛一下就擁有了五家體檢門(mén)店：四家老國賓店與一家涉外體檢“庇利積臣醫療中心”。此后，張黎剛還收購了曾經(jīng)合作過(guò)的“北京寶迪沃”、“北京正清源”等。

他的生意產(chǎn)生了質(zhì)變。最淺顯的變化，莫過(guò)于變成了“重資產(chǎn)”。“愛(ài)康網(wǎng)當時(shí)是50萬(wàn)起家，而開(kāi)一家愛(ài)康國賓，50萬(wàn)人民幣連買(mǎi)個(gè)X光機都不夠。”張黎剛修煉成了融資高手。2007年，合并后的“愛(ài)康國賓”即獲得6家投資機構聯(lián)合注資2000多萬(wàn)美元;2013年，又是一次巨額融資。

“愛(ài)康”吸收了“國賓”的實(shí)體服務(wù)經(jīng)驗。林慧娟在2002年曾到過(guò)國賓體檢。“服務(wù)態(tài)度好，體檢完還提供面包。在醫院體檢就很匆忙，護士總是在催‘下一個(gè)，快點(diǎn)’。誰(shuí)去體檢都喜歡慢聲細語(yǔ)的服務(wù)。”

張黎剛也動(dòng)用了在哈佛醫學(xué)院讀書(shū)時(shí)學(xué)到的醫學(xué)知識，在一些場(chǎng)合，對各項體檢的專(zhuān)業(yè)設備和技術(shù)說(shuō)得頭頭是道。

但新孕育出的愛(ài)康國賓門(mén)店與老國賓的價(jià)格體系還是無(wú)法融合。“愛(ài)康國賓”后來(lái)實(shí)行了“雙線(xiàn)戰略”，保留上海最早的兩家老國賓體檢中心的運營(yíng)模式，與其他體檢中心只做IT系統對接。目前愛(ài)康國賓的近40家店鋪中，只有兩家系統不太一樣，其他體檢中心完全統一化。

愛(ài)康國賓的競爭對手也隨之改變。2011年，行業(yè)內排名第三、第四的“美年”和“大健康”合并，愛(ài)康國賓、慈銘、美年大健康成了三足鼎立狀態(tài)。

2012年8月，正在意大利休假的他了解到，另外兩家公司，一家(“慈銘體檢”)據說(shuō)剛剛過(guò)會(huì )，另一家(“美年大健康”)成功融資一個(gè)多億人民幣。這嚴重地破壞了他的心情。他很擔心競爭對手上市融資，在資本角度蓋過(guò)愛(ài)康國賓，于是迅速決定開(kāi)啟融資。

隨著(zhù)愛(ài)康國賓獲得高盛集團與GIC投資1億美元消息的宣布，三家公司的“融資戰”告一段落。張黎剛表示：“2012年我的體檢中心數量是不到40家，收入規模翻了8倍多，銀行還有1個(gè)多億的現金，增加了那么多網(wǎng)點(diǎn)，都是靠自有資金滾動(dòng)起來(lái)的。”

他又說(shuō)：“我們的一些同行如果現在IPO，也就融幾億人民幣，可能還沒(méi)有我們私募融的錢(qián)多。我根本不著(zhù)急IPO。你想要成為怎樣的公司，就需要跟怎樣的投資人打交道，高盛和GIC這個(gè)時(shí)候進(jìn)來(lái)，比上市時(shí)作為基石投資人進(jìn)來(lái)更有意義。愛(ài)康國賓應該是它們投資的公司里面規模比較小的，1億美金根本不算什么。他們見(jiàn)過(guò)小公司成長(cháng)為偉大的公司，從幾億到幾十億、幾百億。我們也希望能夠這樣。”

三家中，愛(ài)康國賓體檢中心網(wǎng)點(diǎn)數量最少;截至2012年底，美年大健康店數甚至超過(guò)了100家。“雖然愛(ài)康國賓主要經(jīng)營(yíng)的是體檢門(mén)店，但Lee不急著(zhù)開(kāi)店，”與張黎剛相識超過(guò)十年，一直在五百強企業(yè)任高管，被前者挖了八年才挖到的CFO陳陽(yáng)說(shuō)，“你看這幾年另外幾家店鋪數很多，開(kāi)店速度這么快，它們會(huì )漸漸開(kāi)始往加盟轉型。而Lee更希望先保證質(zhì)量。”

張黎剛反倒更重視銷(xiāo)售。這幾年，他已經(jīng)把公司塑造成一家重視客戶(hù)體驗，但在銷(xiāo)售上頗為彪悍的B2B公司。競爭對手會(huì )在私下抱怨：愛(ài)康國賓很強，想要說(shuō)動(dòng)客戶(hù)，換成其他體檢中心的卡，根本沒(méi)戲。目前體檢收入占到愛(ài)康國賓整體業(yè)務(wù)的約九成，而集團客戶(hù)又占到了體檢業(yè)務(wù)的八成。

“即使是體檢，也只能被作為公司福利發(fā)給員工，從C那端，老百姓對健康管理沒(méi)有很迫切的驅動(dòng)力。”銷(xiāo)售出身的劉華說(shuō)，“誰(shuí)都想直接來(lái)做B2C的業(yè)務(wù)，但是又很難，既然企業(yè)已經(jīng)給員工買(mǎi)單了，為什么放著(zhù)更容易的B2B不去做?我記得史玉柱說(shuō)過(guò)，營(yíng)銷(xiāo)高手善于發(fā)現市場(chǎng)的需求并滿(mǎn)足，而非改變客戶(hù)的需求。”

下一步，成為阿里巴巴?

不著(zhù)急IPO，不太在乎店鋪數量，張黎剛想要的究竟是什么?

2002年，在國內醫療行業(yè)的各種會(huì )議中曾刮起一陣“健康管理”的風(fēng)潮。“康復之家”創(chuàng )始人柏煜記得：“那時(shí)候‘健康管理’就像現在的‘移動(dòng)醫療’一樣火爆，沒(méi)人知道怎么做，大家東扯西扯，都不在一個(gè)頻率上。但所有人都確信，它是趨勢。為了實(shí)現它，有人去做保健品了，我去賣(mài)輪椅了，張黎剛可能就去做體檢了。”

張黎剛前不久與一群醫療行業(yè)創(chuàng )業(yè)者發(fā)起了“螢火蟲(chóng)”組織，這是一個(gè)探討醫療健康行業(yè)中的實(shí)際需求的活躍民間團體。大家認為，是時(shí)候將“醫療”與“健康”作為兩塊分隔的市場(chǎng)來(lái)看了。

“以前體檢是終點(diǎn)，其實(shí)它只是起點(diǎn)。”張黎剛向外界宣布，他打算在此時(shí)重回“平臺”生意，“當然，我的夢(mèng)想也回到了起點(diǎn)。”

所謂“平臺”，張黎剛勾勒出這樣的一套“閉環(huán)”：用戶(hù)拿到體檢卡，在網(wǎng)上預約并補充自己的信息，來(lái)愛(ài)康國賓體檢后，檢查結果保存在愛(ài)康國賓這里(甚至云端)，經(jīng)過(guò)跳槽，在多年后可能還會(huì )使用愛(ài)康國賓的服務(wù)。這是已經(jīng)成型的部分。等數據一點(diǎn)點(diǎn)充實(shí)后，下一步，愛(ài)康國賓成為一個(gè)擁有從幾百萬(wàn)級到幾千萬(wàn)級數據的平臺，通過(guò)對用戶(hù)各種生理指標的分析，可以提供對應的各種服務(wù)，進(jìn)而開(kāi)發(fā)商業(yè)價(jià)值。

以慢性病管理為例，張黎剛認為，治療糖尿病和管理糖尿病并不一樣，治療是個(gè)階段性的醫療服務(wù)行為，但管理是個(gè)全程參與的過(guò)程。在體檢之后，愛(ài)康國賓會(huì )同合作伙伴一起為用戶(hù)提供“解決方案”，它可能是體重管理，也可能是保險或其他新產(chǎn)品，甚至——“其實(shí)治療也是解決方案當中的一部分。”

“這幾年Lee自己一直在看新產(chǎn)品，有一些覺(jué)得有前景的，會(huì )拿出來(lái)和我們討論。如果感覺(jué)不錯，咱們先不動(dòng)手，進(jìn)入‘觀(guān)察期’。”劉華說(shuō)。

張黎剛下載過(guò)一些做健康指導、生理指標監測的APP產(chǎn)品，然后一針見(jiàn)血地提出：“它們好玩是好玩，下一個(gè)玩一下，但是沒(méi)有任何轉化為收入的可能。這些公司，如果想辦法和愛(ài)康國賓對接，我覺(jué)得有可能收到月租服務(wù)費。”

所以，再下一步，他還要開(kāi)放數據接口。

“我們擁有幾百萬(wàn)用戶(hù)的健康數據，就是坐在了巨大的金礦上面，首先開(kāi)發(fā)的資源肯定是為自己。國有醫院的數據不開(kāi)放，沒(méi)法做延伸，如果愛(ài)康國賓向合作伙伴開(kāi)放數據庫，這個(gè)價(jià)值鏈就建立起來(lái)了，可以有移動(dòng)醫療的公司接進(jìn)來(lái)。”

“等我今年營(yíng)收過(guò)12個(gè)億，一項新的應用服務(wù)如果有10%的轉化率的話(huà)，再打個(gè)五折，相當于5%的轉化率，就是有五六千萬(wàn)元的業(yè)務(wù)，馬上就能產(chǎn)生一個(gè)五六千萬(wàn)生意的新興應用市場(chǎng)。”

其道理就如同：“騰訊靠QQ免費聊天形成了巨大的群體，然后上面一刀刀切上去開(kāi)發(fā)延伸服務(wù)，但它就是做不好電商。如果我現在在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng )業(yè)，一定要找到能跟阿里巴巴、百度、騰訊有接口的平臺。如果我重新在醫療行業(yè)創(chuàng )業(yè)，我會(huì )想盡辦法找到像愛(ài)康國賓這樣的公司，說(shuō)服這樣的公司來(lái)合作。”

張黎剛的伙伴們很清楚，這個(gè)想法他醞釀了有多久。

“當初愛(ài)康與國賓合并，我們都覺(jué)得是將兩塊業(yè)務(wù)融合起來(lái)?，F在來(lái)看，它們只是一條鏈條上的兩個(gè)點(diǎn)，鏈條會(huì )越來(lái)越長(cháng)，這就是健康管理。”劉華說(shuō)，“我們做了幾年B2B生意，企業(yè)員工都來(lái)愛(ài)康國賓體檢，可能他們一輩子的數據都在這里，如果我們能提供新的附加值，他們應當不會(huì )拒絕吧。”

林慧娟認為，國內近幾年在主推社區醫院，愛(ài)爾眼科、瑞爾齒科等專(zhuān)科醫院開(kāi)始遍布一線(xiàn)城市，盡管三甲醫院數據無(wú)法與外界互通，但愛(ài)康國賓有希望與專(zhuān)科醫院甚至社區醫院發(fā)展合作。

“我與市場(chǎng)做過(guò)妥協(xié)，從網(wǎng)絡(luò )公司變成了實(shí)體生意。我們當初的那些同行沒(méi)有調整經(jīng)營(yíng)模式，現在規模大致只是愛(ài)康國賓的十分之一，”張黎剛說(shuō)，“如果說(shuō)醫院是醫療健康行業(yè)里的重資產(chǎn)模式，那這個(gè)行業(yè)的創(chuàng )業(yè)者都希望選擇輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，但目前來(lái)看，我沒(méi)有看到一家輕資產(chǎn)能夠獲得成功。如果不轉型我早就失去方向了。”

張黎剛目前也在密切關(guān)注“春雨掌上醫生”這類(lèi)APP。他考慮對將來(lái)“接入”愛(ài)康國賓平臺的公司進(jìn)行戰略投資。

但這一切還只是暢想。到目前為止，中國人并沒(méi)有看到過(guò)健康管理真正的模樣。

張黎剛解釋?zhuān)?ldquo;十年前，大家只關(guān)心肚子能不能吃飽，肚子吃飽了才開(kāi)始關(guān)心自己吃的是什么。中國改革30多年，人們在某種程度上犧牲了自己的健康建立了今天的物質(zhì)財富;還有食品安全問(wèn)題，比30年前肯定惡劣很多，我覺(jué)得這還與中國人缺乏信仰有關(guān)。微博、微信出現了，它們在一定程度上會(huì )放大人們在健康方面的恐懼感。”

資本的力量也讓張黎剛不進(jìn)則退。剛創(chuàng )立愛(ài)康網(wǎng)時(shí)，他希望在2008年把它帶上市?，F在他的目標變了：做一家100億收入的公司。“如果我們的客戶(hù)數量要達到千萬(wàn)級，那它一定要變成一家平臺性的公司，光靠體檢是做不到的。”

剛踩上跑道時(shí)，以為是百米短跑，最后發(fā)現是馬拉松——有一位創(chuàng )業(yè)者這樣形容他心中的健康管理行業(yè)。