第一種虛假執行力：無(wú)條件服從——只強調員工“服從”，不強調員工的智慧

很多人講執行力，很喜歡強調員工的無(wú)條件服從。這種觀(guān)念是OEM(代工生產(chǎn))制造業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物。實(shí)際上這是一種基于“規模制造”的虛假執行力，其本質(zhì)是把人當成了工具。而現在與過(guò)去的不同在于：

過(guò)去OEM時(shí)代，強調員工無(wú)條件服從，目的是進(jìn)行機械化大生產(chǎn)，規模效率;

現在是品牌創(chuàng )造時(shí)代，強調要激發(fā)和運用員工的智慧，目的是關(guān)注消費者，提供個(gè)性化的獨特價(jià)值!

OEM時(shí)代，強調員工無(wú)條件服從

改革開(kāi)放初期，當時(shí)的形勢是所謂的“兩頭在外”——原料在外，市場(chǎng)在外。在這個(gè)階段，我們打造出來(lái)的是一大批代工企業(yè)，以山寨模仿為潮流，以速度為競爭優(yōu)勢。

拿溫州打火機舉個(gè)例子。20世紀90年代，國際上最新款的打火機，不出數月，溫州就可以量產(chǎn)，并且不斷改進(jìn)，出廠(chǎng)價(jià)不到日本產(chǎn)的1/5。

溫州的模仿速度最快，成本又最低，加上絕對的價(jià)格優(yōu)勢，市場(chǎng)幾乎為之癲狂。按有人的話(huà)說(shuō)：“貨車(chē)就等在路邊，一下裝配線(xiàn)，馬上打包發(fā)貨。”

此時(shí)，以代工企業(yè)為代表的中國經(jīng)濟發(fā)展，技術(shù)是西方的，產(chǎn)品是西方的。企業(yè)要做的只是模仿，要的就是快，要的就是把成本降低，要的就是員工服從。

此一時(shí)，彼一時(shí)，現在時(shí)代變了，“無(wú)條件服從”反而成了劣勢。

品牌創(chuàng )造時(shí)代，強調員工智慧

今天的中國經(jīng)濟正在從制造轉向創(chuàng )造，從OEM制造轉向品牌制造。

以玩具行業(yè)為例。中國的玩具企業(yè)70%做代工，這幾年來(lái)，整個(gè)行業(yè)幾乎都在冬天掙扎。合俊集團，曾是全球最大的玩具代工企業(yè)，但是在2008年，在東莞說(shuō)倒閉就倒了。在這種經(jīng)濟局勢下，員工再怎么無(wú)條件服從也無(wú)濟于事!再怎么無(wú)條件服從，也不能讓企業(yè)活得更好!

這說(shuō)明，能夠推動(dòng)中國經(jīng)濟發(fā)展的，不再是員工的手腳，而是員工的頭腦。

在愁云慘霧的玩具行業(yè)中，當其他玩具行業(yè)都在掙扎的時(shí)候，有一家玩具企業(yè)正相反，活得非常好，這家公司叫奧飛動(dòng)漫。我親自服務(wù)過(guò)這家企業(yè)，為這家公司提供過(guò)戰略與執行一體化服務(wù)。這家公司的前身叫“奧迪玩具”，也是一家傳統玩具公司，也做過(guò)代工。

奧飛動(dòng)漫從2004年開(kāi)始轉型，目標是做“中國的迪斯尼”。他們自己拍動(dòng)漫、收購電視臺、開(kāi)發(fā)動(dòng)漫玩具，打造“奧迪玩具““奧飛文化”品牌。

2009年，在整個(gè)玩具行業(yè)最慘淡的時(shí)候，奧飛動(dòng)漫A股火爆上市，被譽(yù)為“冬天里的一把火”。

品牌創(chuàng )造的時(shí)代，企業(yè)需要的執行力不是無(wú)條件服從，而是對目標客戶(hù)需求的準確理解，而這種理解背后，需要的是員工的智慧。奧飛動(dòng)漫恰恰就是抓準了目標客戶(hù)的娛樂(lè )需求。

奧飛動(dòng)漫為了滿(mǎn)足目標客戶(hù)的這種需求，在產(chǎn)品的創(chuàng )意和制作上花費很大的心力，對動(dòng)畫(huà)制作以及管理團隊的素質(zhì)也相當重視。它的動(dòng)畫(huà)制作及管理團隊有上百名成員，其中動(dòng)畫(huà)、漫畫(huà)、電視劇等主要創(chuàng )意和制作人員中，有相當一部分是高薪從中國香港請來(lái)的。這支團隊打造了《火力少年》《鎧甲勇士》《電擊小子》《果寶特攻》等一系列經(jīng)典動(dòng)漫產(chǎn)品，深受孩子們的歡迎。

準，是這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)。誰(shuí)能夠準確理解消費者的內在需求，誰(shuí)能夠讓員工創(chuàng )造性地滿(mǎn)足客戶(hù)，誰(shuí)就能活得好。

準，就要關(guān)注消費者，就要激發(fā)員工的智慧!

第二種虛假執行力：沒(méi)有任何借口——只強調員工責任，不強調領(lǐng)導者責任

“沒(méi)有任何借口”是前些年很流行的口號。這個(gè)口號在軍隊也許很有價(jià)值，但在講究品牌與創(chuàng )造力的今天，“沒(méi)有任何借口”就是一種虛假執行力!

為什么?因為“將在外，君命有所不受”，讓人把“借口”講出來(lái)，也許正是我們改進(jìn)工作、創(chuàng )造價(jià)值的地方。有句話(huà)說(shuō)得好，“問(wèn)題即機會(huì )”!

要知道，

但“執行力”已經(jīng)變成了領(lǐng)導者的首選借口，如果公司做不好，一句話(huà)就推得干干凈凈——“執行力不行”。于是，我們常常聽(tīng)到這樣的話(huà)：“公司戰略是沒(méi)有問(wèn)題的，就是執行有問(wèn)題。”

這句話(huà)表面上沒(méi)有問(wèn)題，但如果認真分析一下，就有問(wèn)題了。我們只需要深入問(wèn)一句：

拿學(xué)生學(xué)習打個(gè)比方。很多家長(cháng)都會(huì )說(shuō)：“這個(gè)小孩不認真讀書(shū)。”那么，小孩為什么不認真讀書(shū)呢?家長(cháng)會(huì )說(shuō)，他們其實(shí)給孩子制訂了一個(gè)計劃，給孩子構建了一個(gè)未來(lái)，戰略沒(méi)問(wèn)題了，就是小孩執行力不行。

這樣講表面上沒(méi)什么錯，但我們都有切身體會(huì )，知道孩子不學(xué)習，是因為不想按家長(cháng)提出的計劃學(xué)習。換句話(huà)說(shuō)：家長(cháng)常常忽略了自己的責任，即尊重孩子，讓孩子自己做計劃。清楚了這一點(diǎn)，再去談孩子的執行力。執行力的天然結構是不能切割的。

我的結論是：這個(gè)工作主要是領(lǐng)導者的責任，不應該是員工的責任!

北上抗日，毛澤東也要自己做通團隊的思想工作。我們過(guò)去在強調員工執行力的時(shí)候，其實(shí)強調的是，不管黑貓白貓抓住老鼠就是好貓。因此，領(lǐng)導者不需要多說(shuō)什么、做什么，考核就行了!發(fā)獎金就行了!

這是一種什么邏輯?!執行不是簡(jiǎn)單地讓敢死隊沖鋒，這套邏輯的背后，是執行力的誤區：我們過(guò)分地強調員工的責任，不強調領(lǐng)導者的責任。

第三種虛假執行力：心態(tài)決定一切——只強調員工心態(tài)，不強調制度和流程

大家要明白一點(diǎn)：現在很多公司熱衷于心態(tài)游戲?？蔀槭裁磮绦辛?huì )變成心態(tài)游戲?

很重要的原因是，我們沒(méi)有花時(shí)間去認真研究一件事情的順序或者邏輯結構。公司沒(méi)花最大的力氣去做這件事，而只是呼吁讓員工發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，去突破一切障礙、去戰勝一切困難，這時(shí)候，執行就成了虛假的心態(tài)游戲。

舉個(gè)例子，有人掐著(zhù)時(shí)間趕飛機，稍微一堵車(chē)，主觀(guān)能動(dòng)性就出來(lái)了。他就猛跑、猛沖，甚至跟人吵架。為什么?沒(méi)時(shí)間了。

為什么沒(méi)時(shí)間?因為他沒(méi)有提前做準備。

反過(guò)來(lái)，這個(gè)人如果先在網(wǎng)上把登機手續辦了，然后坐地鐵去機場(chǎng)，就不會(huì )有任何問(wèn)題了。

這些準備工作沒(méi)有做好，他選坐出租車(chē)，可能選的還是一個(gè)駕駛技術(shù)不怎么好的司機，然后時(shí)間還很趕，最后一切就都取決于執行力了。

所以，執行力有一個(gè)非常致命的假象：虛假執行力聽(tīng)起來(lái)很好，卻很害人，因為虛假執行力導致的結果是：公司永遠做不大!或者，做大了也會(huì )總出事，就像今天的蒙牛一樣。強調員工的心態(tài)，不強調公司的組織制度和流程，公司小還沒(méi)關(guān)系，公司一大就出大問(wèn)題，這是虛假執行力的典型表現。

第四種虛假執行力：集體利益高于一切——只強調團隊利益，不強調個(gè)人利益

虛假執行力的第四種表現，是強調在團隊執行時(shí)，提倡所謂的“集體利益高于一切”，卻不強調個(gè)人利益，更不強調個(gè)人利益與團隊利益共贏(yíng)的團隊文化。

這樣的結果是：時(shí)間一長(cháng)，大家都反感集體，覺(jué)得被集體愚弄了。

為什么會(huì )感到愚弄?因為個(gè)人永遠是商業(yè)的出發(fā)點(diǎn)，或者說(shuō)，每個(gè)人參與商業(yè)活動(dòng)，首先考慮的是個(gè)人利益，然后才是集體或團隊利益。所謂的市場(chǎng)經(jīng)濟，就是一種制度設計，讓個(gè)人追求利益的時(shí)候，他人利益與社會(huì )利益同時(shí)得到實(shí)現。

市場(chǎng)經(jīng)濟能夠勝利是有原因的。同樣，所謂的公司，也是一種制度設計。這種制度設計的核心在于，每個(gè)人為團隊利益考慮的時(shí)候，個(gè)人利益會(huì )自動(dòng)得到實(shí)現，而不是損害個(gè)人利益。

我們要明白一個(gè)基本點(diǎn)：現在很多公司都在講團隊執行，把團隊抬得至高無(wú)上。這表面上沒(méi)有錯，但認真去看，會(huì )發(fā)現背后有很大的問(wèn)題：在強調團隊的時(shí)候，這不是真正的團隊精神，也不是真正的團隊管理!真正的團隊是什么?

問(wèn)自己一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題吧：家庭可以說(shuō)是中國最好的團隊了，那家庭是如何形成的?我們過(guò)年為什么要回家?清明為什么要回去祭祖?為什么要參加婚禮?為什么要給老人祝壽?

請問(wèn)，家庭只不過(guò)是家庭中的每一個(gè)成員，基于血液關(guān)系的一種利益認同。大家相信，每一個(gè)人的付出，都會(huì )得到其他人同樣的回報，這就是家庭文化，家庭凝聚力只是家庭文化的一個(gè)體現而已。

所以，真正的團隊是什么?

只有讓一個(gè)員工內心對團隊有真正的歸屬感，感到團隊的強大就是個(gè)人利益的強大，這個(gè)團隊才是他的團隊。

如果我們內心沒(méi)有歸屬感，利益沒(méi)有實(shí)現的渠道，對公司有不同意見(jiàn)也沒(méi)有辦法反映，有人破壞了公司的利益(或者個(gè)人利益)也沒(méi)有辦法制止……卻在做一件事的時(shí)候說(shuō)，“為了團隊你必須這樣做”，又會(huì )是怎樣的場(chǎng)景?

所謂少數服從多數，就成為強迫的借口，第五種虛假執行力：“木桶短板”——只強調競爭力，不強調核心競爭力

第五個(gè)虛假執行力，體現在很多公司強調的執行中，沒(méi)有強調獨特的客戶(hù)價(jià)值，執行遠離了核心競爭能力的打造。

大家要明白：為什么真正有效的執行不是做多而是做少?德魯克在《卓有成效的管理》中講得很清楚：要想真正有效，一段時(shí)間只做一件事，要做到這一點(diǎn)，就要放棄不值得做的事。

這就是說(shuō)，執行力的本質(zhì)并不是木桶理論，去補短板，執行力是長(cháng)木桶理論，要揚長(cháng)避短。

在木桶理論下，由于找不到方向，于是到處補短，仿佛執行力就是勤奮、加班，就是玩命地工作。這是虛假執行力盲目執行的表現，同時(shí)也是對執行力最大的誤解!

所謂執行，就是創(chuàng )造公司和客戶(hù)想要的結果。問(wèn)題是，結果有很多，你想做出什么結果?公司的事很多，員工的精力也有限，我們到底要做哪些事?

執行力的本質(zhì)是做投資回報率最大的事，而最大投資回報率是由客戶(hù)決定的，講講我自己的故事吧。大學(xué)四年，我非常清楚地知道，哪些課對我的未來(lái)非常有價(jià)值，哪些課其實(shí)可學(xué)可不學(xué)。我花了最大的精力學(xué)兩門(mén)課，一門(mén)是數學(xué)，一門(mén)是英語(yǔ)。數學(xué)是一切東西的基礎，必須通過(guò)數學(xué)來(lái)訓練自己的邏輯能力。英語(yǔ)是我了解外部世界的窗口。

而非?？辗旱恼n我基本不上，非常具體的操作性的課我也不上，未來(lái)要不要干這些事都不知道，現在玩命去學(xué)那些很專(zhuān)業(yè)的課干嗎?所以，我與很多人相反，他們都強調專(zhuān)業(yè)課，而我強調基礎課!我放棄了很多課，但我把數學(xué)和英語(yǔ)學(xué)得非常好。

我們班還有另一類(lèi)人，他們每門(mén)課都學(xué)得特別好，拿到了獎學(xué)金。我從來(lái)沒(méi)拿到過(guò)獎學(xué)金。但是現在來(lái)看，哪類(lèi)人更有執行力?

我覺(jué)得我有執行力，他們沒(méi)有執行力，因為像我這樣學(xué)習的更適應社會(huì )。我們在大學(xué)時(shí)，所謂的計算機課是BASIC語(yǔ)言，我就不上，現在大家都知道，那東東可能已經(jīng)成古董了!

如果凡事都要做好，就是讓大家都去拿獎學(xué)金，都去做三好學(xué)生，這個(gè)執行力就太難了!這就是打造執行力很痛苦，不容易做到的原因。

如果打掃衛生不外包，綠化也不外包，員工要把所有工作上的事都做了，上完班之后還要打掃衛生，有哪件事能做到真正的高水平?員工執行力就超強了?

所以，執行力有個(gè)非常重要的前提：領(lǐng)導者要把最核心的客戶(hù)價(jià)值(也叫獨特客戶(hù)價(jià)值)定義出來(lái)，作為員工的奮斗目標!

而聚焦的做法，理論上，稱(chēng)之為核心競爭力理論。核心競爭力強調的是發(fā)揮長(cháng)處，而不是修補短板。

真正的執行力，強調的是“斜木桶理論”。執行力并不要求像木桶理論那樣，每塊木板都一樣齊。真正的執行力，要求的是，我們的優(yōu)勢在什么地方，就應該把那塊板加長(cháng)，然后將木桶傾斜起來(lái)裝水，這樣不是一樣可以裝得了很多水嗎?

換句話(huà)說(shuō)，缺的東西怎么彌補?外包就行了，讓別人去做。

耐克把運動(dòng)產(chǎn)品的設計能力發(fā)揮到極致：美國人工成本高，就把生產(chǎn)外包給亞洲。揚長(cháng)不補短，所以?xún)?yōu)秀!

想要核心競爭能力?就要懂得一點(diǎn)：取長(cháng)補短、全面發(fā)展，只會(huì )造就平庸。請記住一句話(huà)：“均好”與“平庸”往往是同義詞。

本文節選自姜汝祥新書(shū)《新執行》，上海財經(jīng)大學(xué)出版社出版