我們可以先看看下面這些數字醒醒腦：大部分科技公司都未能走向成功。研究顯示，四分之三的獲得風(fēng)投支持的公司都以失敗告終，而實(shí)現IPO的公司更是僅有1%。

下面三個(gè)危機，是每個(gè)科技公司CEO都要面對的。為了讓自己的企業(yè)成功，每個(gè)創(chuàng )業(yè)者都要對此有所認識：

1) 類(lèi)別風(fēng)險：目標市場(chǎng)規模如何?價(jià)值幾何?是否增長(cháng)?

類(lèi)別風(fēng)險，不僅是創(chuàng )業(yè)公司，而且是大型科技公司需要重視的風(fēng)險。畢竟，只有在市場(chǎng)存在的前提下，創(chuàng )業(yè)者才有施展拳腳的可能。比如你想推銷(xiāo)圣經(jīng)，對象就必須是基督教人。而要想增加總收入、利潤和獲利時(shí)間，就必須選擇足夠大的處于增長(cháng)期的市場(chǎng)。這樣看，選擇合適的對象和提高自身公司的水平同樣重要。

Segway(一種電動(dòng)平衡代步工具)沒(méi)有獲得很大的成功，并不是因為這個(gè)產(chǎn)品本身不好，而是因為針對的“個(gè)人電動(dòng)平衡交通”的市場(chǎng)沒(méi)有發(fā)展起來(lái)。Segway的發(fā)明人Dean Kamen不能給這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)大家都要買(mǎi)的理由。最終，Segway遭遇和很多科技創(chuàng )業(yè)公司類(lèi)似的命運，無(wú)法打開(kāi)市場(chǎng)，發(fā)明被束之高閣。

關(guān)于潛在發(fā)展市場(chǎng)的重要性，可以舉“本地廣告”的例子。目前有很多公司希望將本地廣告從網(wǎng)絡(luò )廣告業(yè)務(wù)中獨立出來(lái)，形成單一的廣告類(lèi)別。他們認為這種這種以?xún)热菀?jiàn)長(cháng)的廣告(所謂的“社論式廣告”)，是一種與傳統網(wǎng)絡(luò )廣告截然不同的新型廣告——但我認為這種定論深不以為然——這種模式對廣告供應商來(lái)說(shuō)，只是挖掘廣告功能的另一種形式，于是本地廣告注定只能被列為具有新特點(diǎn)的廣告，而無(wú)法成為獲得獨立的市場(chǎng)的產(chǎn)品。

所有圍繞新技術(shù)的創(chuàng )業(yè)公司所面對的共同問(wèn)題就是：“新技術(shù)帶來(lái)的究竟是新的市場(chǎng)分類(lèi)，還只是已有市場(chǎng)分類(lèi)中的新增特點(diǎn)?”

2) 競爭風(fēng)險：半路會(huì )不會(huì )殺出程咬金?

在科技創(chuàng )業(yè)中，最好的市場(chǎng)位置莫過(guò)于成為行業(yè)中的老大，像Category King那樣抓住市場(chǎng)中的絕對優(yōu)勢地位。試想想提到搜索引擎，誰(shuí)還能超過(guò)谷歌或微軟(Bing)?而提到零售行業(yè)，大家首先想到的肯定是亞馬遜或Target(大型連鎖)。同樣的，提到手機行業(yè)，最先被想到的一定是iPhone，谷歌的安卓，或三星——Oops，這個(gè)例子大概說(shuō)明即使是業(yè)界老大，也有被掀翻下馬的風(fēng)險。蘋(píng)果的眼中釘，微軟的比爾蓋茨就曾說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)，“成功好像偽善的老師，即使是聰明的人在成功面前也容易忘了有失敗的可能。”

微軟在網(wǎng)上文件管理上的壟斷正被Dropbox和Box.com打開(kāi)。這些創(chuàng )業(yè)公司有著(zhù)“商業(yè)消費者”(bizumer)的戰略，享受著(zhù)成本優(yōu)勢，對微軟形成強有力的競爭。

1999年，Siebel系統是顧客關(guān)系管理系統中的老大。財富將其列為美國成長(cháng)最為迅速的公司。但這一局面卻被Marc Benioff的Salesforce.com打破了，他帶來(lái)了一種全新的新的云系統的交付模式和“訂購”新定價(jià)模式。目前Salesforce享有220億美元的市場(chǎng)總額，而Siebel早已銷(xiāo)聲匿跡。

新技術(shù)，新產(chǎn)品或新的商業(yè)模式，都蘊含著(zhù)顛覆已有存在的潛能。如果競爭者所帶來(lái)的革新部分正好是你商業(yè)的核心部分，對方又以極富競爭力的姿態(tài)對傳統模式發(fā)出挑戰，就會(huì )導致顧客重新考慮他們是否還要繼續使用或購買(mǎi)傳統產(chǎn)品。這樣的環(huán)境中，本地廣告可能在一夜之間就失去它“新參者”的優(yōu)勢。這種顛覆的速度如此之快，即使是表現最靈活的創(chuàng )業(yè)者都可能被打個(gè)措手不及。

3) 執行風(fēng)險：能否保證每個(gè)季度的不敗戰績(jì)?

巴頓將軍曾說(shuō)，“即使計劃本事不算十分出色，如果立即執行，并且執行得好，也要強過(guò)那些聽(tīng)起來(lái)十分出色但還未執行的計劃。”(雙鳥(niǎo)在林不如一鳥(niǎo)在手)那些做出了傳奇表現的公司都表現出軍隊般的執行力，對成功的要素表現出極大的專(zhuān)注：人才，執行流程，技術(shù)等，并建立明確的目標。而這種強大的執行力的來(lái)源，卻是看不見(jiàn)也摸不著(zhù)的所謂“公司文化”的東西。

在我曾接觸過(guò)的公司中最能體現這種執行力的，在我看來(lái)當屬Mercury Interactive(于2006年被惠普以45億美元收購)。Mercury對產(chǎn)品表現出孜孜不倦的執著(zhù)。雖然公司墻上沒(méi)有什么“核心價(jià)值”的標語(yǔ)，但走進(jìn)公司，你就能感覺(jué)到一種這種核心價(jià)值的強大存在。銷(xiāo)售主管Jay Larson曾說(shuō)，“我們這的銷(xiāo)售人員可以分成兩類(lèi)，一種是干的好的，一種就是新來(lái)的。”

一次晚間電話(huà)訪(fǎng)談中，Mercury的CEO Amnon Landan被問(wèn)及特拉維夫市的暴力事件是否會(huì )影響Mercury研發(fā)部門(mén)的工作。Landan表示，“當時(shí)特拉維夫有被導彈襲擊的危險，我們也及時(shí)實(shí)行了轉移，其實(shí)也沒(méi)什么大不了的。”Mercury員工人數最多曾超過(guò)三千人，整個(gè)公司就像海豹突擊隊一樣運轉。

“基于業(yè)績(jì)”的公司文化，是而且僅可能是以軍事化的高標準執行力以及這樣的員工為基礎的。要想在創(chuàng )業(yè)的持久戰中獲得勝利，必須認清明辨這三種風(fēng)險的來(lái)源，然后調動(dòng)所需要的人力物力和財力克服它們。

(via pandodaily)