【肖羅樂(lè ) 尹雨妍/鈦媒體·重慶晨報聯(lián)合報道小組】“先練兵，保持五年不死，我們就有機會(huì )。” 奧芬多網(wǎng)絡(luò )科技（下稱(chēng)奧芬多）的創(chuàng )始人李果對鈦媒體重慶晨報聯(lián)合報道小組說(shuō)。連續兩款LBS應用嘗試失敗之后，奧芬多不得不將精力投向APP外包和企業(yè)運營(yíng)解決方案，以維持公司的正常運作。

過(guò)去三年，李果帶領(lǐng)著(zhù)團隊，拉到了風(fēng)投，成立了公司，做出了產(chǎn)品——但是，一路走來(lái)，他們還是磕磕絆絆：自主產(chǎn)品盈利困難；300萬(wàn)風(fēng)投所剩不多，；只做外包，也非長(cháng)久之計。按照李果的話(huà)來(lái)說(shuō)，接手外包，是“迫不得已”，而奧芬多的目標還是“做平臺”。

面對正在進(jìn)行和即將到來(lái)的移動(dòng)領(lǐng)域大洗牌，他們要如何生存下去？

LBS應用嘗試，此路不通

在創(chuàng )業(yè)之前，李果就曾與重慶創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì )一起創(chuàng )辦云社區，后來(lái)，云社區遭遇困難，李果便將目光瞄準了移動(dòng)應用市場(chǎng)。

“最早我們是11個(gè)人，三室兩廳。”和大多數創(chuàng )業(yè)故事一樣，條件艱苦，李果和他的團隊也在2010年，進(jìn)入移動(dòng)應用開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。

然而，在2010年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方興未艾，市場(chǎng)的接受度并不高，“那時(shí)接業(yè)務(wù)非常難，所以我們的規劃就是，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，吸引投資。”開(kāi)發(fā)了幾款應用之后，李果在卓創(chuàng )國際獲得了第一筆投資，300萬(wàn)。

有了錢(qián)，接下來(lái)就是產(chǎn)品——李果他們選擇了LBS應用。

“當時(shí)，國外Forsquare的‘簽到+商鋪模式’非?；?，我們就像將這種模式引進(jìn)過(guò)來(lái)。”2011年1月，“云游記”上線(xiàn)，“最開(kāi)始是娛樂(lè )性的簽到服務(wù)，后來(lái)經(jīng)過(guò)改進(jìn)升級，加入了商鋪和電子打折券，產(chǎn)品也正式改名‘酷旁’——cupond，打折券的英語(yǔ)諧音。”

前期推廣，他們通過(guò)舉辦活動(dòng)來(lái)吸引用戶(hù)；而對于商家，則有一年的免費推廣期。由于有地理位置導航的設置，商家對酷旁表示歡迎。“那時(shí)，UME、鄉村基等都是我們的合作伙伴。”

在李果看來(lái)，用戶(hù)可能在兩三年內接受這種新興模式，相關(guān)數據積累、獲取商家優(yōu)惠，這些都可按部就班，就算在第一年為商家提供免費服務(wù)，其后的盈利也是水到渠成的事。“先做重慶，再做全國。有了用戶(hù)量，再采取廣告收費，如果順利，還可以涉及線(xiàn)下支付，最后走一條‘CRM+支付+商鋪促銷(xiāo)信息’的道路。”

然而，這樣的考慮終歸還是太樂(lè )觀(guān)了。2011年底，一年的免費推廣期結束，酷旁被迫暫停。在這段時(shí)間，同類(lèi)的LBS軟件，如街旁、盛大的切客都活得十分艱難。

“活躍用戶(hù)3萬(wàn)左右，總下載量30多萬(wàn)。一年時(shí)間結束之后，我們不得不停掉這個(gè)項目。”那時(shí)候，免費推廣時(shí)間已過(guò)，大眾點(diǎn)評、騰訊美食等大佬也迅速入場(chǎng)，開(kāi)始為商家提供免費服務(wù)——這時(shí)候，商家再不愿出錢(qián)購買(mǎi)推廣服務(wù)了。

酷旁是一個(gè)很有野心的項目，它的平臺覆蓋面很廣，還包括商場(chǎng)的室內地圖。但是，用戶(hù)量不足、盈利模式不夠清晰，再加上巨頭的進(jìn)入，讓酷旁慘淡收場(chǎng)。

酷旁已死，奧芬多還需繼續。有了之前的經(jīng)驗，李果他們還是不愿放棄LBS，開(kāi)始進(jìn)行下一款LBS產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

“暫?？崤灾?，我們開(kāi)始做細分市場(chǎng)。”在李果看來(lái)，細分市場(chǎng)的策略是躲避巨頭的較好方式，“大佬看不上的領(lǐng)域，競爭者少。如果做得精，很容易在本地提高知名度、吸引用戶(hù)。相比那些‘大而全’的平臺式應用，用戶(hù)粘性也會(huì )更大。”

2012年3月開(kāi)始，在考察了電影院、酒店等應用之后，李果覺(jué)得，KTV還較為空白。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的緊張籌備，同年7月，“玩轉KTV”正式上線(xiàn)。

“上線(xiàn)之前，我們就組織人員進(jìn)行推廣。到7月，就有六七十家KTV跟我們簽約了，包括百家樂(lè )、好樂(lè )迪、歡樂(lè )迪。和之前一樣，前期一年免費。”這一次，李果希望，能夠通過(guò)廣告和競價(jià)排名、線(xiàn)下支付的方式，獲得利潤。

為了推廣“玩轉KTV”，奧芬多還時(shí)常舉行線(xiàn)下的活動(dòng)，比如利用節日進(jìn)行折扣消費吸引人氣等等。不到一個(gè)月，活躍用戶(hù)就已經(jīng)接近兩萬(wàn)。

然而，等到10月，和出師未捷的酷旁一樣，“玩轉KTV”也暫停了。

“還是盈利模式不清晰。”商家很樂(lè )意得到免費推廣，但卻并不愿意付費，“我們嘗試過(guò)‘團購模式’，但商家也提高了門(mén)檻。”說(shuō)到這里，李果嘆了口氣，“我們公司還比較小，資金壓力大，現金流無(wú)法保證，在線(xiàn)支付也沒(méi)法做。”

兩次失敗，經(jīng)驗之談

“對于酷旁，我們花了很大力氣做線(xiàn)下推廣，卻收效甚微。”

李果覺(jué)得，對于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的推廣，從線(xiàn)上入手，能直接觸及有效用戶(hù)。習慣了上網(wǎng)的用戶(hù)對APP的接受度也會(huì )更高。

“在經(jīng)濟不景氣的情況下求生存，盈利模式一定要簡(jiǎn)單。”他告訴鈦媒體重慶晨報聯(lián)合報道小組。

靠廣告、競價(jià)排名這些是很難活下去的。“依靠廣告掙錢(qián)的應用，活下去很難，推廣的成本也太高。”據統計，一個(gè)活躍用戶(hù)的推廣成本就是20元左右，而廣告商要選擇平臺，首先看的就是用戶(hù)量——前期的推廣成本太高，后期也難以確保，廣告商會(huì )不會(huì )一直選擇該平臺。

用盡量簡(jiǎn)單的盈利模式，維持現金流，才能活下去。

“對于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，選擇項目十分關(guān)鍵。”

做大平臺需要公司擁有很強的實(shí)力，對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，顯然難以達到。“避開(kāi)巨頭，做細分市場(chǎng)，否則很容易死掉。”

無(wú)奈轉型，生存第一

兩款LBS應用的停滯，讓李果更多地考慮生存和盈利的問(wèn)題。

“兩年之內，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就會(huì )進(jìn)行洗牌，許多泡沫會(huì )被擠掉，而盈利模式不清晰的公司都會(huì )遭遇淘汰。”李果說(shuō)，“就算是陌陌那種用戶(hù)量巨大的應用，最近也遇到了瓶頸。相比之下，電商由于現金流直接、盈利模式清晰，發(fā)展下去問(wèn)題不大。”

“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”的發(fā)展很快，泡沫不少。想要不成為被擠掉的泡沫，必須有自己的“造血能力”。

李果選擇的方法是：幫助企業(yè)制作app，以及運營(yíng)的解決方案。

“如果要正面跟大企業(yè)進(jìn)行競爭，活下來(lái)的希望很渺茫。要養活整個(gè)團隊，‘運營(yíng)解決方案+APP開(kāi)發(fā)’，是個(gè)很直接的方法。”在李果看來(lái)，由于北京、上海一帶的開(kāi)發(fā)成本十分高昂，西部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)還是有很大的成本優(yōu)勢，“這樣，可以解決生存問(wèn)題，另一方面，對我們自己也是一個(gè)積累。”

“另外，我們也在跟一些企業(yè)進(jìn)行合作。比如北京一家旅游地產(chǎn)公司，與我們簽署了戰略合作協(xié)議，把技術(shù)部門(mén)設到了我們公司——利用成本優(yōu)勢，成為北京上海一些公司的開(kāi)發(fā)基地。”李果向鈦媒體重慶晨報聯(lián)合報道小組表示。

通過(guò)這樣的方式，奧芬多慢慢開(kāi)始轉型，也有了進(jìn)賬。“我們雖然做外包和代工，但不會(huì )進(jìn)行‘價(jià)格戰’。”應用工具只是工具，李果認為，他們的重點(diǎn)在于提供整體解決方案，比如APP開(kāi)發(fā)、微博微信托管、線(xiàn)上信息整合等等，“同時(shí)，我們的客戶(hù)大多數是需要向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉型的傳統企業(yè)，而我們有自營(yíng)項目的經(jīng)驗，可以給客戶(hù)以建議。”

“我的想法是，保持五年內不死亡，通過(guò)代工積攢經(jīng)驗、增強實(shí)力，同時(shí)總結洗牌的經(jīng)驗，然后，再來(lái)做自己的平臺，最后實(shí)現IPO的目標。”300萬(wàn)風(fēng)投已經(jīng)所剩無(wú)多，基于現實(shí)的考慮，奧芬多首先選擇存活，“我們在擁有自我造血能力之前，需要等待機會(huì )。”在李果看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)在未來(lái)十年都會(huì )有很多機會(huì )，并不急于一時(shí)。

“我們還是想做自己的平臺。”做平臺IPO上市，一直是奧芬多團隊的理想，而外包和企業(yè)解決方案是“迫不得已”。“不這么做，我們可能堅持不到明天。”

未來(lái)規劃，平臺、物聯(lián)網(wǎng)

更長(cháng)遠的規劃，李果選擇平臺，選擇物聯(lián)網(wǎng)。

在外包和企業(yè)運營(yíng)結局方案的業(yè)務(wù)支持下，有了資金等方面的積累，奧芬多的下一步看準了物聯(lián)網(wǎng)。“如果只做平臺，不做硬件，這樣門(mén)檻太低，同質(zhì)化競爭就會(huì )很厲害。”而在硬件方面，奧芬多已經(jīng)開(kāi)始涉及，準備以項目合作的形式與硬件制造商達成協(xié)議。

“目前，根據現在的業(yè)務(wù)量，我們一年除了150~300萬(wàn)的成本之外，還有一定的盈余，我們會(huì )把純利潤的80%用以平臺開(kāi)發(fā)。”

“估計這個(gè)過(guò)程會(huì )走兩年左右，第一年積累現金流，第二年開(kāi)始策劃。三到五年之后再考慮盈利。”而外包，則會(huì )成為奧芬多的長(cháng)期戰略——用外包的錢(qián)，支持硬件的購置、平臺的運營(yíng)。

然而，即使前面的發(fā)展都十分順暢，后期還是會(huì )遇到激烈的競爭。“目前國內做物聯(lián)網(wǎng)的不多，但兩年后，可能就會(huì )有更多的公司參與進(jìn)來(lái)。”而為了爭奪市場(chǎng)，價(jià)格戰、免費試用等等又會(huì )卷土重來(lái)，“那時(shí)候，就是拼資金，拼誰(shuí)更有造血能力了。”

“從互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫，許多公司都慢慢垮掉。到2007年，活下來(lái)的就只有兩種公司：第一種，在互聯(lián)網(wǎng)之前就IPO的公司，如搜狐；第二種，就是自身?yè)碛性煅芰?，可以養活自己的公司。如果沒(méi)有造血能力，就算前期能得到投資，如8848（中國最早的電商），曾得到3億美元的投資，最后也沒(méi)活下來(lái)。”

李果覺(jué)得，他們需要1~2年時(shí)間，將自己的造血能力打造完善，先活下來(lái)，再追尋他們的“平臺夢(mèng)”。 

“暫?？崤灾?，我們開(kāi)始做細分市場(chǎng)。”