7-Eleven式的品類(lèi)加麥當勞式的派送是創(chuàng )業(yè)者的又一個(gè)新點(diǎn)子，他們幫辦公族和宅男宅女解決了“最后一公里”的問(wèn)題。

2012年年中，快書(shū)包迎來(lái)了第二春：新浪微博基金900萬(wàn)元的投資已經(jīng)到賬。在這個(gè)電商業(yè)火拼，快遞業(yè)狂歡的年頭，這點(diǎn)錢(qián)雖不算多，但也足夠讓其CEO徐智明重燃信心，底氣十足地向外界重申——快書(shū)包不只賣(mài)書(shū)，更是一家開(kāi)在網(wǎng)上的便利店，是7-Eleven式的品類(lèi)加麥當勞式的派送。相比上線(xiàn)之初，此時(shí)的快書(shū)包除了送書(shū)，又開(kāi)通了雜志、零食和鮮花頻道，服務(wù)覆蓋7個(gè)城市。

據說(shuō)，這一變化是徐智明向當當的李國慶求教的結果，李國慶說(shuō)，“如果只是賣(mài)書(shū)，必死無(wú)疑”。然而，這并不妨礙快書(shū)包成為其他人的榜樣——以一個(gè)小品類(lèi)起步，從跑腿的生意做起。

傳統的面包店是人流帶動(dòng)物流，地段好不好決定了生意好不好;把點(diǎn)心放上網(wǎng)絡(luò )，則是希望以物流帶動(dòng)人流。

2012年6月，季曉楊從美國回到上海。在美國讀MBA期間，他曾參加過(guò)一次校際的創(chuàng )業(yè)大賽，提交的項目即網(wǎng)上面包店。遺憾的是，這個(gè)點(diǎn)子在美國并不起眼。在西方，烘焙業(yè)的主要形態(tài)是家庭，幾乎每家每戶(hù)都有烤箱，都會(huì )不時(shí)地自己制作面點(diǎn)，人們不習慣通過(guò)網(wǎng)絡(luò )下單，然后等候快遞把蛋糕或者松餅送上門(mén)。

可他仍然認為，這在中國有可能。季曉楊是蘇州人。用他的話(huà)說(shuō)，他是看著(zhù)他媽媽烘焙點(diǎn)心長(cháng)大的，他家在當地經(jīng)營(yíng)著(zhù)三十多間連鎖餅店，熟悉面點(diǎn)從采購原材料到設計、制作、包裝、銷(xiāo)售的全過(guò)程，也知道這類(lèi)店的局限性。

從經(jīng)營(yíng)模式上看，傳統的面包店和西餅店都是人流帶動(dòng)物流，地段好不好直接決定了生意好不好;把點(diǎn)心放上網(wǎng)絡(luò )，則是希望以物流帶動(dòng)人流，把分散的店和分散的客人連起來(lái)，讓下午茶從走出去消費變成送上門(mén)消費。就這樣，有了“樓下100”。

“出國前，我在一家銀行工作。我注意到，無(wú)論是自己還是身邊的同事和朋友，不少人有下午茶的需求。” 季曉楊說(shuō)，在大城市，上班族的下班時(shí)間通常是下午6:00，到家是7:00，買(mǎi)完菜做好飯就到了8:00，拋開(kāi)應酬和裝腔調，從生理上說(shuō)在午飯與晚飯之間也需要補充一些食物。

在一些大公司，尤其是外企，已經(jīng)有很成熟的下午茶文化，只是吃什么還比較隨意，有的下樓買(mǎi)個(gè)包子，有的常年在抽屜里備點(diǎn)餅干;而在一些高強度的公司，比如會(huì )計師事務(wù)所，即便餓了，也往往沒(méi)時(shí)間出門(mén)、排隊。

對于普通的餐廳和食肆而言，下午茶是勞神而薄利的小生意;可麥當勞、必勝客甚至真功夫紛紛推出下午茶套餐，說(shuō)明市場(chǎng)就在那里。“樓下100”所做的就是以烘焙產(chǎn)品為入口，解決“最后一公里”的問(wèn)題。

同樣相信從跑腿開(kāi)始，大有可為的還有王濤。與季曉楊相比，他沒(méi)有家族產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有留過(guò)洋，也沒(méi)有學(xué)過(guò)管理;他花了8年時(shí)間，讀完醫學(xué)碩士，本該成為一名整形科醫生，卻投身了網(wǎng)絡(luò )，號稱(chēng)在研發(fā)一個(gè)社交平臺時(shí)，有了現在的點(diǎn)子——連咖啡。當你需要喝咖啡時(shí)，通過(guò)微博、微信或者QQ下單，一段時(shí)間后就有“小哥”送貨上門(mén)，每單只收2元服務(wù)費。

這個(gè)簡(jiǎn)單得讓人驚訝的“項目”從2012年7月上線(xiàn)迄今還在運作。據王濤統計，一家位于中心商業(yè)區的咖啡館，每天咖啡銷(xiāo)量為1000—1500杯，其中只有300—400杯在店內飲用。中心商業(yè)區的租金可謂寸土寸金，幾大連鎖品牌之間的競爭日益激烈。“光靠不斷地開(kāi)店是不可能打敗對手、滿(mǎn)足增長(cháng)的，咖啡館自身也鼓勵打包，只是沒(méi)有送外賣(mài)的能力。”他說(shuō)。

“連咖啡”選擇了最原始的辦法，把20多個(gè)“小哥”撒在上海中環(huán)內的各家星巴克、COSTA和太平洋，守候，一旦收到訂單，便轉給距離最近的那個(gè)人去執行。

盡管不愿透露目前的日均訂單量，但肯定遠遠不夠支付人力成本。凡是基于人力的跑腿生意，實(shí)現過(guò)程都比建立模式復雜、殘酷得多。

起初，“樓下100”的送貨范圍只在陸家嘴，季曉楊的計劃是當日均訂單量達到125單時(shí)，再去浦西。誰(shuí)知上線(xiàn)后不久，就頻頻有浦西的客人打來(lái)電話(huà)，要求送貨，所以，他們不得不提前在浦東之外又設立了一個(gè)浦西中央冷庫。由于烘焙制品的保質(zhì)期一般只有1-3天，所以，采購員每天都得前往12家供貨商補貨。采購來(lái)的單品都集中放在中央冷庫內保存，再按照客人要求的時(shí)間，提前1-2小時(shí)出庫上路。

“我們的原則是，挑選各家做得最好的幾款產(chǎn)品，重新搭配成不同主題的套餐。每個(gè)套餐都包括4-5件點(diǎn)心，再外加一個(gè)茶包，價(jià)格都在45元上下。”季曉楊說(shuō)，每天，采購員會(huì )根據訂單量，適當地上浮，自己決定采購量?，F階段負責采購的和配送的是同一撥人，共5個(gè)。

截至去年年中，快書(shū)包日均訂單量為500單左右，420單左右即能抵消配送成本，而要實(shí)現盈利，日客單量須要超過(guò)1000單。

基本上，“樓下100”和“連咖啡”都沿用了“快書(shū)包”的概念——1小時(shí)到貨。

王濤說(shuō)，現階段的訂單量，他們完成得很輕松，“最快的記錄是10分鐘送到，平均速度是20分鐘左右”。

季曉楊特地把兩個(gè)中央冷庫都安排在距離中心商業(yè)區只有十來(lái)分鐘車(chē)程的地方。盡管這樣，感恩節那天還是爆單了。前一天，“樓下100”發(fā)了一條微博，“私信‘掌柜’即可獲得優(yōu)惠券”。“當天晚上，我就感覺(jué)到第二天應該會(huì )忙不過(guò)來(lái)。”季曉楊說(shuō)，他們的包裝都使用統一的VI，特別的套餐還會(huì )有特別的設計，很漂亮，所以，很多人買(mǎi)來(lái)當禮物送媽媽?zhuān)吞?。感恩節的套餐里，還特別增加了一張賀卡，工作人員對著(zhù)微博，一條一條地把大家的留言抄到卡片上。

王濤和季曉楊都表示，實(shí)際上，客人們對送貨時(shí)間并沒(méi)有特別嚴格的要求，尤其搞活動(dòng)的時(shí)候，大家都能夠體諒略微的遲到。

但顯然，這只是暫時(shí)的。訂單量少，固然能夠保證速度，保證用戶(hù)體驗，可保證不了正常的運營(yíng)。一旦規模上去了，很多問(wèn)題也接踵而來(lái)。徐智明就曾經(jīng)算過(guò)一筆賬，截至去年年中，快書(shū)包日均訂單量為500單左右，420單左右即能抵消配送成本，而要實(shí)現盈利，即使房租和人力成本不變，日客單量也須要超過(guò)1000單。

每天要送1000單，每單還得在1小時(shí)內送到，這便是個(gè)挑戰。先后接觸了30多家風(fēng)投，唯一投錢(qián)的新浪微博基金對快書(shū)包的評價(jià)就是，“感受到了與眾不同的物流體驗”。

徐智明只能“快”。他的辦法是，以北京為例，總庫房設在郊外，整個(gè)送貨區域被劃分為7個(gè)小片區，每個(gè)小片區設一個(gè)配送站，雇2-5名配送員，配送站本身就是小庫房。每天，由總庫房向各小庫房補貨，各小庫房之間不調貨——“經(jīng)測試，調貨的成本比補貨更高”，徐智明說(shuō)，這就相當于在客人下單前，已經(jīng)完成了部分物流;客人下單后，貨就從距離最近的小庫房發(fā)出。

雖然號稱(chēng)“今后品類(lèi)還會(huì )繼續豐富”，但他亦強調最終會(huì )控制在1500種以?xún)?，每個(gè)城市的品類(lèi)一樣，不會(huì )有當地特色的產(chǎn)品——種類(lèi)太多，揀貨速度就慢了。