中國正行駛向世界制造強國的高速路上，但中國工業(yè)品整體仍然維持著(zhù)技術(shù)含量、附加值、品牌溢價(jià)“三低”的格局，通用工業(yè)品領(lǐng)域尤為突出。

　　文/楊建欣

　　通用工業(yè)品領(lǐng)域多數行業(yè)不但“三低”特點(diǎn)更為顯著(zhù)，并由于進(jìn)入退出門(mén)檻低普遍呈現市場(chǎng)分散、競爭無(wú)序態(tài)勢。即使是行業(yè)前三的企業(yè)也很難突破這種“矮子群聚、高個(gè)難伸”的低端化悶局，市場(chǎng)份額、收入規模、利潤水平都無(wú)法有效提升。

　　若要改變現狀，采取“規模成本競爭戰略”？不可行，通用工業(yè)品領(lǐng)域不僅也有高、中、低檔縱向市場(chǎng)結構，即使在相對規模最大的中檔或低檔市場(chǎng)還有多種細分應用領(lǐng)域橫向差異，跨度越大制造成本、管理難度也越高；選擇“聚焦高端獲取高利潤路線(xiàn)”？不現實(shí)，高端領(lǐng)域往往被技術(shù)領(lǐng)先的外資或合資企業(yè)占據，本土企業(yè)短期內難以縮短這種能力差距，同時(shí)這種策略與小企業(yè)采用的“聚焦區域市場(chǎng)或某一專(zhuān)門(mén)應用市場(chǎng)”策略一樣，意味著(zhù)放棄成為行業(yè)龍頭的機會(huì )。

　　解困之道在哪里？只有回到通用工業(yè)品市場(chǎng)進(jìn)行深入剖析。

　　立足客戶(hù)行業(yè)需求差異的專(zhuān)業(yè)化王道

　　通用工業(yè)品每一具體行業(yè)中其實(shí)存在多種細分應用領(lǐng)域橫向差異，這種細分差異往往可以通過(guò)用戶(hù)行業(yè)特性歸并為一系列具體可把握的細分市場(chǎng)，例如民用閥門(mén)市場(chǎng)中需求較大的是房地產(chǎn)及建筑公司、市政自來(lái)水公司、城市燃氣公司、市政供暖公司，每類(lèi)客戶(hù)在產(chǎn)品性能、服務(wù)內容、供應方式、需求周期等方面存在著(zhù)諸多細微或顯著(zhù)的需求差異。

　　但是從產(chǎn)品供應的角度看，絕大多數企業(yè)意圖通過(guò)為所有類(lèi)型客戶(hù)提供產(chǎn)品來(lái)獲得更多銷(xiāo)量，于是一方面忙于不斷研發(fā)、生產(chǎn)似乎適合所有類(lèi)型客戶(hù)的“萬(wàn)能通用型”產(chǎn)品，另一方面為了應對不同類(lèi)型客戶(hù)的應用要求，通用產(chǎn)品的系列和型號卻持續擴軍、日益龐雜。這種看似合理、又暗藏矛盾的做法，不僅讓企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理協(xié)同越來(lái)越困難和復雜，進(jìn)而造成效率不斷下降、成本持續上升，更重要的是這種做法并不能真正很好地滿(mǎn)足各類(lèi)客戶(hù)的實(shí)際需求。因為，即使企業(yè)把產(chǎn)品按照客戶(hù)行業(yè)進(jìn)行分類(lèi)定制、甚至貼上“xx行業(yè)專(zhuān)用產(chǎn)品”的標記，也不能改變其營(yíng)銷(xiāo)體系、服務(wù)內容、供應方式甚至組織體系等仍然保持“萬(wàn)能通用型”格局的事實(shí)。這種局部性的“量身定制”，顯然不能贏(yíng)得客戶(hù)的深度滿(mǎn)意。

　　一面是行業(yè)客戶(hù)差異化需求的真實(shí)存在，一面是現有企業(yè)忽視或未能全面、深入滿(mǎn)足這種需求，那么，解決方案在哪呢？

　　首先，要想針對性的、最大限度滿(mǎn)足通用工業(yè)品行業(yè)客戶(hù)差異化需求并形成長(cháng)期競爭優(yōu)勢，制造企業(yè)必須為目標行業(yè)客戶(hù)提供全面、深入、持續地的“量身定制”，即導入“行業(yè)專(zhuān)業(yè)化品牌營(yíng)銷(xiāo)模式”。這一模式應該包括以下內容：

　　1.根據客戶(hù)行業(yè)需求特點(diǎn)將市場(chǎng)細分為幾個(gè)部分，結合細分市場(chǎng)規模、競爭狀況和制造企業(yè)自身優(yōu)勢選擇幾個(gè)細分領(lǐng)域作為中長(cháng)期目標市場(chǎng)組合；

　　2.針對不同目標細分行業(yè)客戶(hù)分別組成多個(gè)專(zhuān)職市場(chǎng)團隊，長(cháng)期動(dòng)態(tài)跟蹤研究、深入挖掘各個(gè)目標細分行業(yè)客戶(hù)的需求；

　　3.由專(zhuān)職行業(yè)客戶(hù)市場(chǎng)經(jīng)理牽頭組織針對相應行業(yè)客戶(hù)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與訂制化專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)，并不斷優(yōu)化改進(jìn)；

　　4.企業(yè)品牌賦予“深度行業(yè)專(zhuān)業(yè)化”價(jià)值主張，并逐步形成細分行業(yè)專(zhuān)業(yè)化品牌，以使這種價(jià)值成為難以模仿和超越的核心競爭優(yōu)勢

　　第二，“行業(yè)專(zhuān)業(yè)化品牌營(yíng)銷(xiāo)模式”如何讓企業(yè)擺脫低端化困境？

　　1.從市場(chǎng)份額上看，采用“行業(yè)專(zhuān)業(yè)化品牌營(yíng)銷(xiāo)模式”的領(lǐng)先企業(yè)為不同行業(yè)用戶(hù)提供專(zhuān)門(mén)化產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)，顯然能夠更好滿(mǎn)足用戶(hù)的深度差異化需求，客戶(hù)自然更多選用這類(lèi)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)并逐步形成穩定供應關(guān)系，資源能力一般的小企業(yè)卻無(wú)法全面跟進(jìn)這種模式，于是隨著(zhù)這種模式的深化，主要行業(yè)客戶(hù)原先分散的市場(chǎng)份額必將逐步向采用新模式的領(lǐng)先企業(yè)集中；

　　2.從附加值角度看，隨著(zhù)采用新模式領(lǐng)先企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化資源能力日益積累提升，其一體化、縱深化專(zhuān)業(yè)服務(wù)必將連同訂制化產(chǎn)品一起逐步形成增值化服務(wù)甚至行業(yè)客戶(hù)解決方案雛形，這種稀缺性?xún)r(jià)值必然使產(chǎn)品和整個(gè)企業(yè)具有越來(lái)越高的附加值，從而產(chǎn)生豐厚的利潤空間；

　　3.從品牌價(jià)值看，定位于“行業(yè)專(zhuān)用”的品牌價(jià)值與溢價(jià)能力不僅明顯高于“廣泛通用”定位，更指明了一條從“廣泛通用→ 行業(yè)專(zhuān)用 → 特種與高精尖行業(yè)專(zhuān)用”的品牌價(jià)值不斷提升優(yōu)化的長(cháng)期成長(cháng)路徑。

　　許多本土中小型民營(yíng)企業(yè)正是通過(guò)這種營(yíng)銷(xiāo)模式，實(shí)現了企業(yè)的規模擴張和超速成長(cháng)，其中不少優(yōu)秀企業(yè)甚至已經(jīng)成為了國內甚至全球的行業(yè)龍頭，例如從通用工業(yè)風(fēng)機起家成長(cháng)為“核電、隧道、機車(chē)專(zhuān)用風(fēng)機和系統總包商”的南風(fēng)風(fēng)機，從通用螺絲起家發(fā)展成為軌道、鉆井平臺專(zhuān)用緊固件龍頭企業(yè)的晉億實(shí)業(yè)，從普通民用閥門(mén)起家發(fā)展成為世界“制冷閥門(mén)控制系統”龍頭的盾安環(huán)境等。

　　下面，可以從一家民用閥門(mén)企業(yè)的實(shí)踐來(lái)總結“行業(yè)專(zhuān)業(yè)化品牌營(yíng)銷(xiāo)模式”的經(jīng)驗。

　　“由淺入深”的閥門(mén)企業(yè)實(shí)踐案例

　　D公司是一家創(chuàng )立于1998年、以生產(chǎn)通用中低壓銅閥門(mén)為主的民營(yíng)企業(yè)，到2008年雖已進(jìn)入行業(yè)前三位，但年銷(xiāo)售額不足四億、市場(chǎng)份額低于5%，且連續數年增長(cháng)持平甚至低于行業(yè)平均速度。D公司的產(chǎn)品和市場(chǎng)基本集中于中檔領(lǐng)域，向上延伸缺乏技術(shù)能力、向下拓展沒(méi)有性?xún)r(jià)比優(yōu)勢，橫向擴大中檔市場(chǎng)份額，與占據領(lǐng)先、由老牌國企專(zhuān)制的對手A相比處于品牌和網(wǎng)絡(luò )劣勢。

　　D公司在上下無(wú)望、左右兩難的境地里一直苦苦尋求突破路徑，至2009年引進(jìn)外部管理咨詢(xún)機構，給企業(yè)帶來(lái)了“行業(yè)專(zhuān)業(yè)化品牌營(yíng)銷(xiāo)模式”。管理咨詢(xún)機構首先幫助D公司擺脫了簡(jiǎn)單化高中低檔劃分閥門(mén)市場(chǎng)的誤區，而是根據客戶(hù)需求特點(diǎn)將市場(chǎng)橫向劃分為幾個(gè)行業(yè)細分領(lǐng)域，并結合細分領(lǐng)域規模、D公司優(yōu)勢和競爭分析，將自來(lái)水公司、燃氣公司和建筑工程公司確定為三大核心目標市場(chǎng)。同時(shí)通過(guò)分析測算認定，只要D公司在這三個(gè)細分領(lǐng)域超越A公司就能實(shí)現市場(chǎng)份額的逆轉領(lǐng)先；而且自來(lái)水公司、燃氣公司對閥門(mén)的各個(gè)行業(yè)客戶(hù)具有鮮明的風(fēng)向標作用。

　　D公司根據“行業(yè)專(zhuān)業(yè)化”競爭戰略，首先將企業(yè)品牌核心價(jià)值的定位從過(guò)去的“優(yōu)質(zhì)、可靠、耐用”轉變?yōu)?ldquo;專(zhuān)業(yè)、高效、信賴(lài)、共贏(yíng)”，并由此衍生出了“因為專(zhuān)業(yè)、所以信賴(lài)”的品牌口號。更為重要的是，D公司在咨詢(xún)機構指導下進(jìn)行了品牌資源聚焦，開(kāi)始將品牌核心主張系統、全面的落實(shí)到研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節。例如，公司將所有產(chǎn)品系列和型號按照專(zhuān)業(yè)化標準梳理整合為“水系統專(zhuān)用閥門(mén)、燃氣系統專(zhuān)用閥門(mén)、建筑工程專(zhuān)用閥門(mén)”三大類(lèi)，并依照不同行業(yè)客戶(hù)需求特點(diǎn)，對產(chǎn)品性能、包裝方式進(jìn)行差異化改進(jìn)優(yōu)化；同時(shí)，公司改變了過(guò)去沿用的“統一同質(zhì)化”服務(wù)模式，例如為開(kāi)始自來(lái)水、燃氣、供暖等行業(yè)客戶(hù)提供“一對多分散物流配送”、“長(cháng)期備品更換保障”服務(wù)，針對“建筑工程客戶(hù)”則提供“安裝現場(chǎng)培訓指導、竣工驗收前系統檢測、樓宇閥門(mén)系統方案設計”等針對性服務(wù)。

　　在專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)方面，D公司設立了自來(lái)水、燃氣、供暖三類(lèi)行業(yè)客戶(hù)市場(chǎng)經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)負責全面把握相應行業(yè)的客戶(hù)需求、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、競爭策略，并承擔起行業(yè)客戶(hù)與企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)之間的橋梁樞紐作用。另外針對市政水、氣、暖行業(yè)客戶(hù)集中招標、分批采購的特點(diǎn)，公司在原有直銷(xiāo)團隊基礎上特別組成水、氣、暖行業(yè)招投標工作TM，專(zhuān)門(mén)負責制定特定行業(yè)項目的招投標策略方案與客戶(hù)溝通計劃，并多次通過(guò)水、氣、暖行業(yè)展會(huì )和媒介宣傳介紹D公司專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品、服務(wù)與品牌主張；針對較為分散的建筑工程市場(chǎng)，D公司先直接在重點(diǎn)新市場(chǎng)建立標桿工程、樹(shù)立專(zhuān)業(yè)品質(zhì)形象，后培育、扶植有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商與企業(yè)直銷(xiāo)人員共同開(kāi)拓市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )。

　　面對短期內難以形成高度專(zhuān)業(yè)化、訂制化行業(yè)產(chǎn)品的情況，D公司采取了“三步走”的策略：

　　第一步實(shí)施產(chǎn)品形象專(zhuān)業(yè)差異化，即在產(chǎn)品目錄、企業(yè)網(wǎng)站上統一將產(chǎn)品、市場(chǎng)組織劃分為“自來(lái)水、燃氣、供暖、建筑”四大類(lèi)，并在產(chǎn)品包裝上分別使用藍、黃、紅、灰等不同顏色和行業(yè)專(zhuān)用標識、文字；

　　第二步實(shí)施服務(wù)淺層專(zhuān)業(yè)差異化，即針對不同行業(yè)客戶(hù)特點(diǎn)，分別提供不同售前、售中、售后服務(wù)、甚至提供差異化增值服務(wù)套餐，以更好滿(mǎn)足不同行業(yè)客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)需求；

　　第三步在積累足夠技術(shù)實(shí)力和行業(yè)經(jīng)驗情況下實(shí)施產(chǎn)品與服務(wù)深度專(zhuān)業(yè)差異化，即通過(guò)專(zhuān)業(yè)化研發(fā)、生產(chǎn)系統實(shí)現在技術(shù)、性能、服務(wù)上實(shí)質(zhì)性專(zhuān)業(yè)化領(lǐng)先，例如為某一客戶(hù)提供特殊訂制化產(chǎn)品和業(yè)務(wù)解決方案。

　　經(jīng)過(guò)不到2年的實(shí)踐，D公司“行業(yè)專(zhuān)業(yè)化品牌營(yíng)銷(xiāo)模式”已經(jīng)體現出顯著(zhù)成效：一是在自來(lái)水、燃氣兩個(gè)行業(yè)風(fēng)向標細分市場(chǎng)成為新龍頭，在所參與的國家和省級重點(diǎn)建筑工程招標中獲得了80%以上的驚人中標率并樹(shù)立起一批樣板標桿工程；二是2010年銷(xiāo)售收入增速超過(guò)行業(yè)平均水平50%以上達到近6億元，依此推算，極有可能在2012年超越目前行業(yè)領(lǐng)先者成為新的全行業(yè)龍頭；三是D公司堅定了走“行業(yè)專(zhuān)業(yè)化”道路的信心，2010年至今成功聯(lián)合并購鐵閥門(mén)、電力閥門(mén)、化工閥門(mén)企業(yè)3家，初步形成了高中低壓全系列專(zhuān)業(yè)化閥門(mén)集團架構。

　　經(jīng)驗總結

　　從其他優(yōu)秀企業(yè)和D閥門(mén)公司的成功實(shí)踐，可以總結出“行業(yè)專(zhuān)業(yè)化品牌營(yíng)銷(xiāo)模式”的以下經(jīng)驗，供國內通用工業(yè)品企業(yè)借鑒、參考。

　　1.選擇目標行業(yè)市場(chǎng)必須結合自身優(yōu)勢和競爭態(tài)勢分析評估，并注意考量細分行業(yè)市場(chǎng)規模和對整個(gè)行業(yè)的風(fēng)向標影響作用大??；

　　2.制訂目標行業(yè)市場(chǎng)攻略計劃時(shí)切忌“貪多求快”，應衡量自身資源實(shí)力盡量選擇“由點(diǎn)及面”尋求突破、而后逐步擴大戰果的策略；

　　3.樹(shù)立行業(yè)專(zhuān)業(yè)化品牌價(jià)值主張與形象，必須進(jìn)行企業(yè)內部的研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等資源聚焦，以將形象和推廣建立在切實(shí)客戶(hù)價(jià)值基礎之上，切忌流于口號或表面；

　　4.品牌資源的聚焦應依照“由淺入深、層層推進(jìn)”的原則實(shí)施，堅持持續優(yōu)化、提升專(zhuān)業(yè)化價(jià)值與形象

　　5.專(zhuān)業(yè)化品牌需要與專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)結合、融匯，以專(zhuān)業(yè)化營(yíng)銷(xiāo)組織、服務(wù)系統、渠道體系保障專(zhuān)業(yè)化價(jià)值和形象的高效傳遞

　　另外需要指出的是，通用工業(yè)品領(lǐng)域的“行業(yè)專(zhuān)業(yè)化品牌營(yíng)銷(xiāo)模式”不僅適用于旨在成為行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)，也適用于期望在個(gè)別細分市場(chǎng)獲得優(yōu)勢地位的實(shí)力弱小企業(yè)，只是同樣需要遵循“細分、聚焦與由淺入深專(zhuān)業(yè)化”的成功路徑。

　　作者系正略鈞策管理咨詢(xún)顧問(wèn)

　　中插：

　　通用工業(yè)品領(lǐng)域的“行業(yè)專(zhuān)業(yè)化品牌營(yíng)銷(xiāo)模式”不僅適用于旨在成為行業(yè)領(lǐng)先者的企業(yè)，也適用于期望在個(gè)別細分市場(chǎng)獲得優(yōu)勢地位的實(shí)力弱小企業(yè)。