盡管大腦看起來(lái)很頑固，但是大腦中的神經(jīng)聯(lián)系卻具有高度的可塑性。只要通過(guò)思考自己正在想什么，并時(shí)刻關(guān)注自己的注意力集中在何處，即使是最根深蒂固的思維方式也可以改變

　　文/ Jeffrey Schwartz, Pablo Gaito, and Doug Lennick

　　編譯/ 王夢(mèng)菲

　　眾所周知，實(shí)現組織變革的根本在于改變公司員工，而這僅靠簡(jiǎn)單的上級指令完全不夠。如何富有成效地調整公司員工的思想與行為習慣，成為阻礙公司變革的最大難題。

　　在過(guò)去的幾年里，神經(jīng)科學(xué)領(lǐng)域的研究漸漸揭開(kāi)了這個(gè)問(wèn)題的神秘面紗：要養成新行為，必須重塑已經(jīng)根植在員工神經(jīng)元中的觀(guān)念——“我們這兒就是這么辦事的”。通過(guò)將管理理念與神經(jīng)科學(xué)相結合，研究者們創(chuàng )設了一套程序，能夠充分利用大腦的功能與特點(diǎn)來(lái)引導組織成員改造神經(jīng)元模式，形成新習慣。

　　改變習慣的神經(jīng)科學(xué)原理

　　一種將神經(jīng)科學(xué)應用于組織變革的可行方法已經(jīng)在諸如Cargill、Ameriprise等數十家公司中得以運用。雖然具體的做法各不相同，但都倚賴(lài)由人類(lèi)大腦研究得出的數條基本原則。

　　習慣難改源于大腦管理它們的方式。人們的很多常規思維都由大腦深處發(fā)育較早的原始部分處理，包括管理開(kāi)車(chē)、走路等半自動(dòng)行為的基底神經(jīng)節（或稱(chēng)習慣中樞），掌控恐懼、憤怒等強烈情感的杏仁核，以及控制饑餓、口渴等生理本能的下丘腦。人們往往很難察覺(jué)經(jīng)由大腦中這些部位處理的信息。

　　特別是基底神經(jīng)節處理信息的過(guò)程非?？?，會(huì )讓機體產(chǎn)生舒適感，因此只要可能，大腦就會(huì )自然而然地采用這一進(jìn)程。一旦在基底神經(jīng)節部位形成神經(jīng)元模式，這些神經(jīng)元模式互相建立聯(lián)系，并與其他功能相關(guān)的大腦區域聯(lián)結，社會(huì )變得更加穩固、更具強制性。因此，如果某種組織行為觸發(fā)了員工大腦中的基底神經(jīng)節，那么這種行為將變得根深蒂固，難以改變。與之相應，如果希望培養出持久的新習慣，也必須讓這些習慣進(jìn)入基底神經(jīng)節。

　　新模式的養成意味著(zhù)需要有意識地推翻令人感到舒適的神經(jīng)元模式，往往帶來(lái)痛苦感；同時(shí)還需要動(dòng)用管理計劃等功能的腦前額皮質(zhì)，令人耗費更多心血和精力。因此在工作中，被強制要求嘗試新事物常常會(huì )引起恐懼、憤怒、逃離的沖動(dòng)，或者與實(shí)際的挑戰并不相符的疲憊感。受這些情感的控制，人們會(huì )抵制改變，他們理性思維與創(chuàng )新思考的能力也會(huì )被削弱，出現爭吵、消極進(jìn)取的妥協(xié)或者偷偷反抗等狀態(tài)。為了避免這些情況，人們需要預先準備，認知面對改變時(shí)那些強烈負面情感的來(lái)源，并發(fā)掘有效的應對途經(jīng)。

　　盡管大腦看起來(lái)很頑固，但是大腦中的神經(jīng)聯(lián)系卻具有高度的可塑性。只要通過(guò)思考自己正在想什么（元認知，metacognition）并時(shí)刻關(guān)注自己的注意力集中在何處（元意識，meta-awareness），即使是最根深蒂固的思維方式也可以改變。

　　早在18世紀，經(jīng)濟哲學(xué)家亞當?斯密就提出了“公正的旁觀(guān)者（impartial spectator）”一說(shuō)，道出了自我觀(guān)察與反思的重要性。而當今的神經(jīng)科學(xué)研究正不斷印證這一觀(guān)點(diǎn)。多倫多大學(xué)的研究者發(fā)現，時(shí)刻的自我觀(guān)察能夠激活腦前額皮質(zhì)的計劃管理區域，減少注意力分散；一旦人們知道怎樣正確地自我觀(guān)察，他們就能認識到自己的舊神經(jīng)元模式不再有益，并設法改變。

　　雖然集中注意力于新的思考方式一開(kāi)始會(huì )讓人覺(jué)得不舒服，但這確實(shí)可以幫助人們重置習慣。當一個(gè)人不斷刻意關(guān)注某些想法和目標時(shí)，這些想法和目標會(huì )逐漸進(jìn)入基底神經(jīng)節的尾狀核，變得牢固。在集中注意力進(jìn)行觀(guān)察的過(guò)程中，不要告訴人們他們做錯了什么，而要強調他們做對了什么。當組織希望成員改變時(shí)，應將注意力集中于期望的最終結果上，而不是避免問(wèn)題。這種目標導向的積極強調應該在改變員工習慣的進(jìn)程中反復進(jìn)行。

　　良性循環(huán)六步驟

　　冰凍三尺非一日之寒，無(wú)論是“破”還是“立”都需要時(shí)間，而好的方法可以事半功倍。

　　第一步：識別哪里需要改變。一味守著(zhù)最佳狀態(tài)難免會(huì )變成墨守成規。公司應全體總動(dòng)員，積極引導全公司上下考慮：在自己的思維和行為中哪些地方需要改變。在第一步里，領(lǐng)導人至關(guān)重要。作為組織變革藍圖的描繪者與計劃推行者，其始終應該第一個(gè)進(jìn)行冷靜的自我觀(guān)察，發(fā)掘自身需要改變的地方。因為領(lǐng)導人的改變能夠直接地影響員工的思維方式。

　　而所有相關(guān)的員工也應當努力參與這一步驟。從個(gè)人出發(fā)，關(guān)注自己的想法、情感與行動(dòng)以及相關(guān)的現實(shí)結果，自我詢(xún)問(wèn)：我在想什么？感覺(jué)如何？我的行為與目標一致嗎？從而逐步了解情感對理性判斷和理智決策的影響，這將有助于員工判斷自己努力進(jìn)行的改變是否值得。在團隊層面上，則可以討論改變的可行性。

　　通過(guò)這一步，可以充分調動(dòng)公司員工的情感動(dòng)力。

　　第二步：給心理反應貼上標簽。這一步類(lèi)似于強迫癥的認知療法。在該療法中，通過(guò)給“適應不良”行為重新命名，患者將認識到“我必須洗手”這樣的想法是由于自己的強迫癥產(chǎn)生的，從而克服心理障礙。這種給自己的心理行為貼上標簽的做法，能夠幫助人們抑制舊習慣的反復出現。重新定義心理反應看起來(lái)十分簡(jiǎn)單，似乎僅僅就是為心理行為取個(gè)新名字，讓人難免心生疑竇。但是神經(jīng)科學(xué)學(xué)者Kevin Ochsner和James Gross的研究證實(shí)，這種簡(jiǎn)單的行為確實(shí)能夠安撫情緒，驅動(dòng)大腦的理智中樞。

　　在公司中，也可以采用類(lèi)似的方法，重構集體行為。員工們或許認為“我們這兒就是這么辦事”這一點(diǎn)不容置疑，但是公司可以通過(guò)準確地告知員工為什么這種想法已經(jīng)不再適用，讓員工給“我們這兒就是這么辦事”的想法貼上標簽，幫助他們逐步克服心理依賴(lài)。

　　第三步：反思公司的期望與價(jià)值觀(guān)念。在這一步中，領(lǐng)導人需要描繪一幅新的理想圖景，來(lái)代替原來(lái)的預期，管理界稱(chēng)之為愿景。這里的愿景不同于抽象的公司長(cháng)期規劃，必須是具體的、有形的、令人神往的，這樣才能抓住人們的視線(xiàn)。神經(jīng)科學(xué)領(lǐng)域的研究已經(jīng)證實(shí)愿景是有力量的，能夠調動(dòng)員工的積極性。學(xué)者們還發(fā)現，只要有效地傳達“只要我們改變，一切就會(huì )好起來(lái)”的信息，能產(chǎn)生強大的鎮靜效果。在2008年的金融危機中，Cargill的領(lǐng)導層就鼓勵員工自主管理未來(lái)：“請大家明智地減少開(kāi)支，這會(huì )讓我們的日子好起來(lái)?！边@一將權力下放的舉措幫助員工鎮定下來(lái)并相信Cargill能夠安然度過(guò)金融危機，也使得他們創(chuàng )新性地幫助公司節約了各種費用，效果遠遠好于全盤(pán)削減預算或者其他自上而下的指令。

　　CEO和其他領(lǐng)導人應經(jīng)常反思公司的期望與價(jià)值觀(guān)念，日復一日，不斷提醒員工他們的目標和追求是什么。這種重復能夠幫助員工創(chuàng )造新的神經(jīng)元模式，為十分重要的第四步奠定基礎。

　　第四步：依據目標對焦習慣。在這個(gè)階段，應當調整習慣并讓習慣與目標趨于一致，弄清楚需要做什么并努力地付諸實(shí)施。譬如Cargill的高管們通過(guò)將困難分成三種：?jiǎn)?wèn)題、沖突和窮境，從而有選擇地采取應對方案?！叭绻霈F的是‘問(wèn)題’，就去解決；如果是‘沖突’，那不要把它看作一種非此即彼的情況，而應合二為一地去處理；如果已經(jīng)是無(wú)法可想的‘窮境’，就只能接受和忍受?！?/p>

　　重新調整階段對腦前額皮質(zhì)的影響最大，是六個(gè)步驟中最重要的環(huán)節。當人們不斷地集中注意力，努力使自己的行為向公司目標靠攏，就會(huì )使得腦前額皮質(zhì)處于運動(dòng)狀態(tài)，而新神經(jīng)元聯(lián)結會(huì )因此逐漸穩固；這樣一來(lái)，就能激活更多的腦部功能，奠定形成新習慣的基礎。當有規律地反復實(shí)踐后，這種改變就會(huì )滲入基底神經(jīng)節，真正變成適應性的新習慣。從而，前額皮質(zhì)的認知過(guò)程就深深印入大腦了，員工不需要有意識地思考就能采取正確的行動(dòng)。

　　第五步：反復審視新習慣。應始終如一地重視新習慣或者改進(jìn)了的習慣，跟蹤新習慣的實(shí)踐情況，給予回饋。Cargill制定了一系列標準度量領(lǐng)導層是否身先士卒，跟蹤管理人員的日常行為，考察他們是否按要求行事。正如Cargill的CEO Greg Page所言，“作為Cargill的領(lǐng)導，我們用員工的敬業(yè)度、顧客的滿(mǎn)意度、利潤的增長(cháng)情況等指標來(lái)衡量公司上下為形成新習慣所作的努力。通過(guò)這種方式告訴員工，我們不僅重視他們的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，也重視其他對于公司來(lái)說(shuō)十分重要的表現?！?/p>

　　如有必要，可以制定詳細規則來(lái)幫助員工養成新習慣。在這一階段，領(lǐng)導人要重視自己的一言一行，因為所有員工都在密切關(guān)注他們。

　　第六步：重新評價(jià)新習慣。經(jīng)過(guò)了前面五個(gè)步驟，現在人們已經(jīng)獲得了認知自己想法的能力，能夠從容面對危機。第六步是突破階段，人們會(huì )對自己的改變重新進(jìn)行評價(jià)。在公司里，人們不再想“我們這兒就這么辦事”，而是開(kāi)始覺(jué)得“我們以前是這么干的，但是現在我們已經(jīng)有更好的方式了”。當足夠多的員工采用這種回應方式，那么一種新的運作模式就會(huì )逐步融入公司倫理中；公司的管理決策基礎也會(huì )變得更好，特別是在壓力之下。

　　久而久之，就像養成了良好衛生習慣的人們會(huì )想要更干凈的食物和更多的鍛煉一樣，員工們會(huì )主動(dòng)關(guān)注自己可以改變的地方，選擇并期待更高性能的經(jīng)營(yíng)模式。真正的改變于是成型：它不再是被強加給大腦的東西，而是主動(dòng)的選擇。

　　在現實(shí)生活中，成功實(shí)踐六步驟的良性循環(huán)絕非易事，回到老路子上的可能性極高。但是那些實(shí)踐成功的公司都獲得了豐厚的報酬。在理論層面上，重構組織的概念還處于發(fā)展初期，神經(jīng)科學(xué)與管理實(shí)踐的結合也還遠未實(shí)現。但是，本文所給的這些步驟及其成功代表了一個(gè)好的起點(diǎn)。