創(chuàng )始人董事長(cháng)還設立了動(dòng)態(tài)調整機制，即從家族基金里再撥出一定的額度設立單獨的“獎勵基金”，將兩個(gè)兒子視同于職業(yè)經(jīng)理人，達到董事長(cháng)設定的經(jīng)營(yíng)目標，就可以獲得額外的獎勵

　　文/ 王允娟

　　澳門(mén)一代“賭王”何鴻燊家族的財產(chǎn)爭奪大戰，無(wú)疑是近來(lái)社會(huì )關(guān)注的焦點(diǎn)；而此前不久發(fā)生在香港的新鴻基地產(chǎn)郭氏兄弟對簿公堂、南豐集團的陳氏姊妹反目，更是生動(dòng)上演了一出出跌宕起伏的豪門(mén)恩怨大戲。對家族企業(yè)創(chuàng )始人來(lái)講，企業(yè)帝國的基業(yè)長(cháng)青、家族財富的代際傳承已成為比創(chuàng )業(yè)更為艱難的夢(mèng)想。家族企業(yè)如何避免在創(chuàng )始人放手之后的分家析產(chǎn)乃至走向衰落的命運？

　　歐美家族企業(yè)較多采納家族基金作為財產(chǎn)管理的工具，歷經(jīng)幾代檢驗逐步成為家族財富傳承的有效手段之一。在香港澳門(mén)的爭產(chǎn)大戰中，家族基金的身影也越來(lái)越扮演著(zhù)不可或缺的作用。這給內地剛嶄露頭角且不乏各種誤讀的民營(yíng)企業(yè)家族基金，提供了可資借鑒的教案。

　　被誤讀的“敗家子基金”

　　家族基金最早起源于國外，這一概念被引入我國之后，一時(shí)間被戴上了“敗家子基金”的帽子。但從國外家族基金成功運作的經(jīng)驗來(lái)看，家族基金不僅僅是作為子孫后代享受豐厚收益的保障，在家族企業(yè)的股權管理、公司治理等多方面有著(zhù)更豐富的功能所在。中國家族企業(yè)完全可以通過(guò)探索，將家族基金的成功經(jīng)驗有效吸收。

　　發(fā)揮家族基金的財產(chǎn)保全功能，保證子孫后代的基本財富收益。這是家族基金設立之初的基本功能之一，通過(guò)基金收益的持續分配機制，保障了子孫后代可以衣食無(wú)憂(yōu)的生活。不過(guò)，這也引發(fā)了“敗家子基金”的擔憂(yōu)。為防止真的出現過(guò)度揮霍的敗家子，可以設立一定的約束條款，比如必須滿(mǎn)足一定的時(shí)間條件才可對收益進(jìn)行提取，或者對財產(chǎn)的處置權進(jìn)行約束。

　　運用家族基金統一管理企業(yè)股權，保障家族控股企業(yè)的股權集中度。家族企業(yè)在成立之初，通常體現為高度的股權集中度，但是伴隨著(zhù)后續子孫分家，股權結構將會(huì )不斷分散，由此逐步產(chǎn)生家族控股權受到威脅的可能，這當然是企業(yè)創(chuàng )始人最不希望看到的。2010年發(fā)生了法國奢侈品巨頭路易?威登集團意圖并購愛(ài)馬仕集團的案例，促使愛(ài)馬仕家族的60多名股東聯(lián)合起來(lái)狙擊，此次反收購的風(fēng)險點(diǎn)之一就是家族股權的高度分散化，單一股東持股比例均不足5%。最終，愛(ài)馬仕家族決定成立控股公司來(lái)提高反收購的力量，躲過(guò)了此次收購危機?？梢?jiàn)，家族股權的集中度是保障家族企業(yè)存續的重要砝碼之一。事實(shí)上，國內很多企業(yè)主惜股如金，嚴重者連上市的股權稀釋都不愿意承受。這也意味著(zhù)，運用家族基金來(lái)統一管理企業(yè)股權，不失為一種好的選擇。

　　運用家族基金解決接班人的問(wèn)題，實(shí)現財產(chǎn)所有權與管理權的有效分離。目前國內家族企業(yè)的第一代創(chuàng )業(yè)者們因自身年齡因素逐步面臨接力棒傳承的問(wèn)題。接班人是從家族內部還是從外部尋找？如果家族內部有恰當的接班人，自然是完美，但實(shí)際中往往存在各種不如意之處。一類(lèi)是“后繼乏人，無(wú)人繼承”。這里不僅僅指的是沒(méi)有子女，更多的是其子女的志向與父輩不同，無(wú)意于此。還有一類(lèi)是“后繼多人，難以平衡”。這種情況又是幾家歡喜幾家愁，當面臨有多個(gè)繼承者，能力也不分上下，到底誰(shuí)來(lái)接班，不接班的子女如何安置？有的采取聯(lián)席總裁、輪值主席的做法，在一定程度上緩和了矛盾。但是在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)機會(huì )面前，由此帶來(lái)的決策效率低下可能會(huì )怠誤良機，或者輪值期間戰略延續性的問(wèn)題也值得商榷。

　　解決這一問(wèn)題可參考目前看起來(lái)較為成功的一些做法。比如擁有沃爾瑪公司的沃爾頓家族，一直放心將家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權交由外聘的首席執行官。原因是，這些職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)過(guò)沃爾頓家族充分的考察，可以勝任沃爾瑪商業(yè)帝國的管理，其能力遠超越了沃爾頓家族成員，體現了任人唯賢而不是任人唯親的企業(yè)文化理念；同時(shí)，沃爾頓家族已經(jīng)運用家族基金實(shí)現了股權的統一管理，即便不進(jìn)入沃爾瑪工作，也可以依靠家族基金獲得收益分享，大可放心交由職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理。

　　解開(kāi)財富傳承死結

　　伴隨著(zhù)角色日漸豐富的家族基金的不斷發(fā)展，家族基金衍生了投資、避稅等各項功能，特殊目的的家族基金比如慈善基金會(huì )等的運作也越來(lái)越成熟。這給中國家族企業(yè)以啟示：需要結合自身企業(yè)的需求，看主要解決的問(wèn)題在哪里，從而有針對性地設立特定主題的家族基金。那么，中國式家族基金在實(shí)際運行中應當注意哪些問(wèn)題呢？

　　首當其沖的是家族基金設立的合規性。家族基金的設立需要符合我國的相關(guān)法規，尤其是一些民營(yíng)企業(yè)希望借助于家族基金、海外信托實(shí)現資產(chǎn)的轉移，這一做法需要注意合規性的風(fēng)險。

　　其次是家族基金管理的專(zhuān)業(yè)性與獨立性。家族基金的管理涉及到幾個(gè)核心的角色——委托人、受托人、受益人。委托人自不必說(shuō)，自然是發(fā)起設立家族基金的人，通常也是企業(yè)的創(chuàng )始人或者說(shuō)家族財產(chǎn)當前的所有人。受益人可以根據委托人的期望，既可以包括相關(guān)的親屬子女，也可以是毫無(wú)關(guān)系的外人，比如根據基金的用途指定用于某項慈善事業(yè)等。對家族基金來(lái)講，由誰(shuí)來(lái)做受托人是一個(gè)關(guān)系到家族基金的安全性與公平性的很重要的因素。

　　從實(shí)踐來(lái)看，家族基金的受托人常見(jiàn)的有兩類(lèi)：機構和個(gè)人。機構主要是專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構，如信托公司、律師事務(wù)所等。其中信托公司是最常見(jiàn)的做法，這也是大家有時(shí)候將家族基金與家族信托引用為同一個(gè)概念的原因。當然也有委托律師機構的，比如班克羅夫特（Bancroft）家族（其擁有道瓊斯公司9.1%投票權）設立的家族基金，就是委托一家律師事務(wù)所受托管理。委托專(zhuān)業(yè)機構來(lái)進(jìn)行管理，可以保障中立性與合規性，當然不足在于要支付不菲的手續費和管理費（通常是信托資產(chǎn)價(jià)值的一定比例）。

　　對于受托人是個(gè)人的做法，既有在家族內部尋找也有在家族外部尋找的情形。比如掌管維亞康姆和哥倫比亞廣播公司的美國傳媒巨頭薩默?雷石東，就將家族信托基金委托給維亞康姆公司CEO菲力普?道曼，因為后者跟隨薩默?雷石東多年，被視為忠誠的合作伙伴。而旗下?lián)碛蠦ossini品牌、家產(chǎn)逾百億的香港羅氏針織創(chuàng )始人羅定邦，則將家族資產(chǎn)信托劃分了幾類(lèi)，其中一份委托于二兒子羅蜀凱。當然后續在2008年該家族產(chǎn)生了羅蜀凱侄女羅穎怡與羅蜀凱關(guān)于信托資產(chǎn)的訴訟案件。這也表明，由于內部受托人利益的非獨立性，受益人與受托人之間容易產(chǎn)生不信任關(guān)系，這需要合約中明確約定各方的權利義務(wù)、資產(chǎn)的價(jià)值以及信息披露的規則等。

　　為了避免風(fēng)險，我們建議委托專(zhuān)業(yè)機構來(lái)管理，并且可以考慮設立第三方監察人，比如聘請專(zhuān)業(yè)的資產(chǎn)評估機構和財務(wù)審計機構進(jìn)行定期的核查，以對家族基金的資產(chǎn)價(jià)值與收益作出更科學(xué)的評估。

　　必須提醒的是，家族基金不是萬(wàn)能藥，要結合多重的管理手段與工具一起實(shí)現家族財富與企業(yè)傳承的目標。這里不妨拿一家真實(shí)的企業(yè)作為案例剖析。創(chuàng )始人董事長(cháng)有兩個(gè)兒子，因為培養有方，兩子均表現出了良好的商業(yè)天賦，經(jīng)過(guò)家族企業(yè)內的多年磨練，能力上得到了極大的提升，水平可說(shuō)難分伯仲。董事長(cháng)因為接班人難以抉擇，將退休一拖再拖，棘手程度遠勝生意場(chǎng)上的鏖戰。

　　最終，這家企業(yè)設立了多重角色的家族基金。首先，通過(guò)家族基金的基本受益權解決財產(chǎn)分配的公平性問(wèn)題。在期初分配時(shí)，兩個(gè)兒子各從家族基金獲授相同比例的收益額度。其次，在家族基金里撥出一定額度作為“創(chuàng )業(yè)基金”，來(lái)解決企業(yè)管理權的問(wèn)題。董事長(cháng)聘請了專(zhuān)業(yè)公司對兩個(gè)候選人的能力與性格都做了測評，并結合個(gè)人的意愿，最終做了“創(chuàng )業(yè)”與“守業(yè)”的劃分。一個(gè)兒子負責“守業(yè)”，繼承當前的企業(yè)管理權；另一個(gè)兒子轉向“創(chuàng )業(yè)”，從家族基金里獲取“創(chuàng )業(yè)基金”，當然創(chuàng )業(yè)收益也將回歸到家族基金統一分配。最后，創(chuàng )始人董事長(cháng)還設立了動(dòng)態(tài)調整機制，即從家族基金里再撥出一定的額度設立單獨的“獎勵基金”，將兩個(gè)兒子視同于職業(yè)經(jīng)理人，達到董事長(cháng)設定的經(jīng)營(yíng)目標，就可以獲得額外的獎勵。至于后續的獎勵基金能否拿到，就要看各自本領(lǐng)了。由此，兩個(gè)兒子也分別選擇了各自的天地馳騁，企業(yè)較好地解決了接班人的問(wèn)題，保證了管理權的延續，算是皆大歡喜的結局。而對其他職業(yè)經(jīng)理人，該企業(yè)建立了超額利潤分享計劃與股權激勵計劃，從公司治理的角度完善了對職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機制。這樣，從內、外部實(shí)現了對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的雙重保障，董事長(cháng)于是放心準備退休。

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