每家公司都有其發(fā)展的固定軌跡可循，不能因為市場(chǎng)的紛擾或者競爭對手的策略，就輕易離開(kāi)了既定的軌道

　　文/本刊記者 田倩平

　　春節將至，各類(lèi)賀歲電影席卷而來(lái)。對于孩子們來(lái)說(shuō)，2011年或許沒(méi)有比《喜羊羊與灰太狼之兔年頂呱呱》更值得期待的視覺(jué)大餐了。2008年推出第一部賀歲電影大受歡迎之后，風(fēng)光無(wú)限的“喜羊羊”已然成為了整個(gè)中國動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)當之無(wú)愧的明星。

　　而作為曾經(jīng)風(fēng)險投資的寵兒、兩年即實(shí)現過(guò)億盈收的明星企業(yè)——原創(chuàng )動(dòng)漫企業(yè)宏夢(mèng)卡通，正在淡出市場(chǎng)聚光燈。數次“大躍進(jìn)”式的失敗跨越之后，這個(gè)“過(guò)氣明星”不僅與“喜羊羊”的差距越來(lái)越遠，更重要的是大傷元氣之后的恢復階段會(huì )讓其失去越來(lái)越多的機會(huì )。

　　失誤的定位

　　縱觀(guān)宏夢(mèng)六年的發(fā)展歷程，商業(yè)模式的硬傷伴隨其始終。一個(gè)完整的商業(yè)模式包括：定位、業(yè)務(wù)系統、關(guān)鍵資源能力、盈利模式和現金流結構。其中，清晰精準的定位是成功的基礎，而宏夢(mèng)卻在這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)出現了選擇性失誤。

　　按照宏夢(mèng)卡通集團董事長(cháng)王宏的構思，宏夢(mèng)鎖定的目標群體是廣泛的青少年市場(chǎng)，并選擇了日本動(dòng)漫劇本式的人格形象定位，將中國武俠文化和動(dòng)畫(huà)劇本結合在一起，運用武俠這個(gè)“成人童話(huà)”的載體，推出《虹貓藍兔七俠傳》等作品。

　　但宏夢(mèng)沒(méi)有詳細分析其中存在的矛盾：“虹貓藍兔”的形象及故事雖然不乏中國文化元素，但這些古代武俠“正義化身”的形象，在孩子們的心中已經(jīng)沒(méi)有了潮流、時(shí)尚的感覺(jué)；另一方面，定位于成人童話(huà)的同時(shí)，宏夢(mèng)沒(méi)有充分考慮更擁有選擇權和經(jīng)濟能力的家長(cháng)的心理需求，許多家長(cháng)認為此作品包括的“暴力”會(huì )對孩子造成負面影響；劇情創(chuàng )作上，虹貓藍兔表現方式也較為刻板，不如喜羊羊輕松詼諧，難以吸引年輕白領(lǐng)群體的關(guān)注。而采用活潑的動(dòng)物主角來(lái)表現嚴肅的武俠題材，本想亦莊亦諧的虹貓藍兔反而顯得不倫不類(lèi)。

　　正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，宏夢(mèng)的受眾定位使它避開(kāi)了最強勁的對手，成功推出了品牌形象，但這同樣也限制了它的群眾基礎：只能吸引范圍極為狹窄的一小部分受眾，而且難以形成持續的吸引力。非主流的定位決定了其非主流的市場(chǎng)地位。

　　與之相較，“喜羊羊”的聰明之處在于做到了大小通吃，風(fēng)格幼稚但受到心態(tài)普遍童稚化的年輕人的青睞。內容緊貼當下生活實(shí)際和社會(huì )熱點(diǎn)，低俗卻很可愛(ài)，完全切合了當前本土流行文化的趨勢。

　　由于宏夢(mèng)的定位失誤是隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)衍生擴展逐漸凸顯出來(lái)的，所以在起步階段并未過(guò)多顯現。也正因為如此，在“競爭對手普遍比較爛”的大環(huán)境下，宏夢(mèng)從2004到2007年，仍然取得了不俗成績(jì)：2006年末和2007年初，《虹貓藍兔七俠傳》打破了國產(chǎn)動(dòng)畫(huà)片收視記錄；與此同時(shí)，相關(guān)圖書(shū)銷(xiāo)售更創(chuàng )下了四個(gè)月1.5億元的驚人業(yè)績(jì)。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈陷阱

　　市場(chǎng)成功為宏夢(mèng)引來(lái)了資本的追逐。2006年到2009年，宏夢(mèng)前后三次共獲得紅杉資本中國基金等機構上億元的風(fēng)險投資，上市計劃也一度被納入執行日程。

　　2007年，動(dòng)畫(huà)片的熱銷(xiāo)讓宏夢(mèng)感覺(jué)通過(guò)衍生產(chǎn)品擴大收入的時(shí)機已經(jīng)成熟。從迪士尼和hello kitty兩種模式優(yōu)勢中受到啟發(fā)的宏夢(mèng)獨創(chuàng )了一條“授權+零售”的衍生產(chǎn)業(yè)模式——長(cháng)期處于生存夾縫中的宏夢(mèng)對盈收能力有著(zhù)很清醒的認識：中國動(dòng)畫(huà)片的收購價(jià)格僅為制作成本的15%，光靠發(fā)行很難收回成本。要發(fā)展壯大，就必須建立一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　自此，宏夢(mèng)發(fā)起了向衍生產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍的大躍進(jìn)。創(chuàng )始人團隊特意挖來(lái)了零售經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人，并建立了一條完整的運營(yíng)鏈條，大舉發(fā)展直營(yíng)零售店，銷(xiāo)售衍生產(chǎn)品。從2007年8月開(kāi)始，宏夢(mèng)陸續開(kāi)設了數十家直營(yíng)店，還成立了產(chǎn)業(yè)公司，專(zhuān)門(mén)負責產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。

　　但由于品牌知名度不夠，銷(xiāo)售有限，大量新開(kāi)發(fā)的玩具、童裝積壓庫存，30家直營(yíng)店幾乎全部虧損，直接吞噬了公司現金流。盲目的產(chǎn)業(yè)延伸遇上金融危機，更令原本2008年第四季度上市的計劃遭遇“冰河世紀”：先是被推遲至2009年，接著(zhù)又變成2010年，如今依然遙遙無(wú)期。

　　急于求成的宏夢(mèng)完全忽略了內容版權和收視率的重要性，在表面業(yè)績(jì)輝煌的光環(huán)之下，高估了自己產(chǎn)品的“群眾”基礎。一味想以“產(chǎn)業(yè)化模式”制勝，發(fā)展衍生品，卻因為忽視內容創(chuàng )作，本末倒置，最終掉進(jìn)了自己挖的陷阱。

　　電影滑鐵盧

　　2009年8月11日，元氣大傷的宏夢(mèng)引進(jìn)了第三輪融資。

　　就在宏夢(mèng)倒退不前的這段時(shí)間，廣州原創(chuàng )動(dòng)力創(chuàng )作的《喜羊羊與灰太狼》系列動(dòng)畫(huà)迅速崛起，風(fēng)靡全國。2008年底，其推出的首部動(dòng)畫(huà)賀歲電影《喜羊羊與灰太狼之牛氣沖天》獲得9500萬(wàn)元的票房，創(chuàng )造了國產(chǎn)動(dòng)畫(huà)電影的一個(gè)奇跡。

　　這對踟躕不前的宏夢(mèng)而言，無(wú)異于平地驚雷。在此之前，宏夢(mèng)卡通總裁賀夢(mèng)凡始終認為，國內動(dòng)漫公司做電影完全是一件冒險的事：2004年的《梁山伯與祝英臺》票房只有30萬(wàn)元；2006年的《魔比斯環(huán)》耗資1.3億元，號稱(chēng)首部國產(chǎn)三維動(dòng)畫(huà)片，票房收入僅300萬(wàn)元，比不上同檔期《加菲貓2》的十分之一?？陀^(guān)地講，無(wú)論從劇情還是制作水準，國產(chǎn)動(dòng)畫(huà)電影確實(shí)都不具備競爭優(yōu)勢。

　　面對喜羊羊創(chuàng )造的票房奇跡，宏夢(mèng)壓抑許久的躁動(dòng)因子再次活躍。資金到位之后，賀夢(mèng)凡做的第一件事就是快馬加鞭，創(chuàng )作《虹貓藍兔之火鳳凰》劇本。為趕上年底的賀歲檔，從劇本創(chuàng )作到整個(gè)制作完成，僅用了三個(gè)月的時(shí)間。這一次，宏夢(mèng)從題材到制作都投入巨大，華麗的3D效果以及中國武功，成為了此次電影所謂的賣(mài)點(diǎn)。在巨大的市場(chǎng)誘惑之下，“好了傷疤忘了痛”的宏夢(mèng)輕率地發(fā)起了第二次大躍進(jìn)。

　　與盲目的產(chǎn)業(yè)衍生必然失敗一樣，創(chuàng )造電影神話(huà)的愿景也注定只能是“黃粱一夢(mèng)”：經(jīng)過(guò)幾年的稀釋淡化，虹貓藍兔的品牌號召力已大不如從前，且其受眾群多集中于湖南長(cháng)沙一地，與喜羊羊相比，基本談不上全國影響力；在開(kāi)發(fā)院線(xiàn)市場(chǎng)方面，宏夢(mèng)也明顯缺乏經(jīng)驗：“喜羊羊和灰太狼”的衍生產(chǎn)品有著(zhù)長(cháng)期的市場(chǎng)積累，玩具、食品、服裝等衍生產(chǎn)品在全國遍地開(kāi)花，這些都是虹貓藍兔所望塵莫及的；營(yíng)銷(xiāo)和宣傳上，由于沒(méi)有電影操作經(jīng)驗，《虹貓藍兔火鳳凰》的推廣力度也遠遠不夠。

　　事實(shí)證明了最初的判斷，在整個(gè)2009年賀歲檔，《虹貓藍兔火鳳凰》的票房?jì)H為450萬(wàn)元，許多影院因為上座率過(guò)低，在第四天就被提前下線(xiàn)了。與“喜羊羊”票房一路高歌“破億”的局面對比，境況相當之慘淡。