編者按

　　日本與中國同為儒家文化圈內的國家，子承父業(yè)，薪火相傳的傳統情結在日本同樣濃重。發(fā)展先行一步的日本企業(yè)界在傳承方面有何經(jīng)驗與警戒之處，便是我們本期摘編日本BP社《TopLeader》專(zhuān)稿所希望帶給大家的。

　　父輩向子輩交接經(jīng)營(yíng)權，既是讓公司煥然一新的機會(huì )，同時(shí)也是公司走向衰退的原因?，F在社會(huì )討論提高征稅的聲音高漲，今后，遺產(chǎn)繼承稅或許會(huì )成為中小企業(yè)事業(yè)發(fā)展的障礙。如何防止墜入企業(yè)傳承的陷阱，有必要進(jìn)行探討。

　　文/【日】荻島央江 譯/張叔杰

　　陷阱1

　　公司元老會(huì )成為繼任者的對抗勢力

　　繼任者和元老的對立，使得公司在繼承事業(yè)中受挫，這是非常典型的例子之一。

　　A社創(chuàng )立于20世紀70年代，當時(shí)大概只有20名左右的員工(服務(wù)行業(yè))。公司的創(chuàng )始人早早地就想培養他的長(cháng)子成為繼承人。長(cháng)子進(jìn)公司之后，他父親就把他當做接班人，積極地安排他參加各種培訓和學(xué)習。

　　創(chuàng )始人去世之后，他的兒子掌握了實(shí)權。但公司內部很快就出現了不和。第二代繼承人上位不久就想要對公司運營(yíng)制度進(jìn)行革新，而兩個(gè)元老卻反對革新。這樣一來(lái)，雙方就開(kāi)始公開(kāi)對立。

　　公司內部分裂成兩個(gè)派別：“第二代繼承人派”和“元老派”。改革無(wú)法順利推進(jìn)是自然了。非但如此，元老還在公司外部大力批判第二代繼承人，以至于在一定范圍內，人們因為派系斗爭而產(chǎn)生了不安，變得人心惶惶。感到厭煩的第二代繼承人，便去參加那些和他有著(zhù)同樣煩惱的第二代經(jīng)營(yíng)者的聚會(huì )。此后繼承人對處理公司事務(wù)就變得不那么積極了，反而喜歡參加公司外部的一些活動(dòng)。如今這家公司的業(yè)績(jì)還在不斷地下降。

　　為了避免這樣的事態(tài)發(fā)生，最簡(jiǎn)單的方法是：上一代公司負責人即將隱退的時(shí)候，在深思熟慮的基礎上，讓公司元老一起退休。因此，創(chuàng )始人很早就應該開(kāi)始擬定繼承的計劃，讓公司元老有所覺(jué)悟。

　　而另一方面，作為第二代接班人，應該盡量避免劇烈的改革。就算是那些從小就接受系統接班人教育的人，繼承家業(yè)后也會(huì )產(chǎn)生一種欲望：希望通過(guò)自己的力量改變公司的舊制度和舊的經(jīng)營(yíng)體制。如果他們進(jìn)公司后發(fā)現公司內部舊態(tài)如故便開(kāi)始唉聲嘆氣，因為焦躁就立馬進(jìn)行劇烈改革的話(huà)，那樣是很容易引起員工的反感和反對。這樣的例子舉不勝舉。

　　一旦與公司元老發(fā)生對立，除了讓元老們辭職別無(wú)他法。最大的出租車(chē)公司，日本交通的第三代繼承人川鍋一郎在繼承社長(cháng)這一職務(wù)時(shí)，就解雇了大約100名經(jīng)驗豐富但不支持改革的老員工。

　　川鍋社長(cháng)說(shuō)：“在不動(dòng)產(chǎn)投資中急劇增加的負債使公司面臨重重危機，盡管如此，人員的調整更是一種辛酸的經(jīng)歷。但那個(gè)時(shí)候要是猶豫不決的話(huà)，我想公司早就已經(jīng)倒閉了。”

　　就算是上一代公司負責人非常信任的公司元老，能與第二代接班人攜手努力把公司好好經(jīng)營(yíng)下去的例子是少之又少。要想戰勝在事業(yè)繼承過(guò)程中元老的陰謀詭計，唯一的方法就是適當采取一些相應的手段。

　　陷阱2

　　上一輩很難做到徹底放手

　　“上一代很難做到徹底放手”，這也是在公司換代經(jīng)營(yíng)時(shí)導致公司衰退的一個(gè)共同項。

　　父輩“垂簾聽(tīng)政”，對公司經(jīng)營(yíng)指手畫(huà)腳的結果，就是導致后繼者無(wú)法獲得成長(cháng)。“握有公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)權的是80多歲的創(chuàng )始人，但60歲的總經(jīng)理兒子卻從沒(méi)有同金融機構打過(guò)交道”、“從沒(méi)有讓40歲的公司繼承人、兒子看過(guò)財務(wù)報表”，這些都是實(shí)際的案例。

　　在日本關(guān)東郊外經(jīng)營(yíng)零售業(yè)務(wù)的B公司第二代經(jīng)理，一直對父輩的干涉很是苦惱。即使自己已經(jīng)繼承公司，并且對營(yíng)銷(xiāo)方式以及公司經(jīng)營(yíng)理念的確定進(jìn)行了重新審視，但父親對于兒子的改革方案卻全部否決，自己還不能同父親大吵一架。這樣的案例如果一直重復上演的話(huà)，會(huì )導致公司士氣低下，業(yè)績(jì)停滯不前。

　　想要解決這一問(wèn)題，只有公司繼承人要求父輩對公司經(jīng)營(yíng)保持一定距離。

　　B公司的情況是，在第二代繼承公司以來(lái)的第10個(gè)年頭，他費時(shí)費力招聘進(jìn)公司的新員工，卻因為一點(diǎn)小事，遭到其父親的斥責，并被辭退。

　　第二代總經(jīng)理流著(zhù)淚向其父親進(jìn)行抗議，十年來(lái)心里郁積的憤懣和盤(pán)托出。但是，其父也只是輕描淡寫(xiě)地說(shuō)：“沒(méi)注意到你會(huì )有這樣的煩惱。”之后，父親逐漸對公司的經(jīng)營(yíng)保持了距離。

　　一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng )始人對于公司的生意比起其他任何事情都喜歡。即便引退之后，可能也無(wú)法專(zhuān)心于旅行等興趣愛(ài)好。作為子輩理解父輩這樣的心態(tài)，對父輩小心翼翼，可能便會(huì )陷入像B公司這樣的狀態(tài)。但是，要使公司永續經(jīng)營(yíng)下去，最高決策層絕不能出現雙頭執政。

　　海外結婚儀式的倡導者，Watabe Wedding公司的渡部隆夫董事長(cháng)在兩年前，即確定其長(cháng)子秀敏氏為總經(jīng)理，他在交接代表權的同時(shí)，也退出了董事會(huì )。想暫時(shí)設立“垂簾”的秀敏氏當初對父親的決定有所困惑，但如今的秀敏氏一直在強調“如果當初父親沒(méi)有完全引退的話(huà)，或許至今自己都不會(huì )萌生作為經(jīng)營(yíng)者的覺(jué)悟”。

　　只有父輩交接公司所有的經(jīng)營(yíng)權給繼承者，徹底放手，這樣后繼者才不得不認真考慮今后公司經(jīng)營(yíng)的方向。雖然作為父輩或許會(huì )有些擔心，但是這也是防止陷入企業(yè)傳承陷阱的有效方法。

　　陷阱3

　　因前任交代不周而導致繼任者處境不利

　　在中小企業(yè)傳承的過(guò)程中，訂立遺書(shū)是作為企業(yè)最高決策者必須要完成的最重要的事項之一。迄今為止因為創(chuàng )始人的父輩在生前沒(méi)有訂立遺囑，導致繼承者陷入不利處境的案例比比皆是。

　　制造業(yè)C公司，是三代經(jīng)營(yíng)的優(yōu)良企業(yè)。二次世界大戰后大興事業(yè)的公司創(chuàng )始人(已故)足下育有三子，長(cháng)子作為總經(jīng)理的繼承人，次子被安排在公司的間接部門(mén)，小兒子則完全不接觸C公司的經(jīng)營(yíng)，在其他公司就職。

　　C公司的創(chuàng )始人沒(méi)有留下遺書(shū)就突然離世。其所持有的公司股份也按照法律由其三子各繼承三分之一，結果導致公司股權分散。長(cháng)子在下任總經(jīng)理選定問(wèn)題上，并非選任次子，而是指定已經(jīng)進(jìn)入公司的長(cháng)子的兒子作為下任繼承者。對總經(jīng)理位子期盼已久的次子表達了強烈不滿(mǎn)，不僅遞交辭呈，還聯(lián)合小兒子，要求長(cháng)子以巨資購入其兩人所持有的公司股份。

　　這樣的情況，考慮到公司股份可能會(huì )流向第三者，以及因為家族股權斗爭而引發(fā)公司信任危機，長(cháng)子在公司股份估價(jià)降低到最下限的情況下，選擇了購入次子以及小兒子所持有的全部股份。

　　最終長(cháng)子通過(guò)自己卸任來(lái)?yè)Q取接替者繼任。更進(jìn)一步，長(cháng)子將賬面虧損的公司不動(dòng)產(chǎn)出售給相關(guān)企業(yè)從而人為造成虧損。其結果是，C公司的股份的估值降低了三分之一。這樣，長(cháng)子的選擇可謂斷腕求全、棄卒保車(chē)。

　　所以防止出現C公司相同問(wèn)題的最好的方法，就是創(chuàng )始人在生前訂立對企業(yè)繼承不會(huì )有任何影響的遺囑。除此之外別無(wú)他法。

　　陷阱4

　　因對“其他繼承人”考慮不周，而使骨肉兄弟之間出現爭執

　　即使訂立遺書(shū)，也應花時(shí)間進(jìn)行企業(yè)傳承，因為如果一步出錯，就可能會(huì )造成親人之間相爭的局面。

　　經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)的D公司。其創(chuàng )始人育有2女1男，其中長(cháng)女以及次女均已成家，長(cháng)子成為公司的繼承人。D公司創(chuàng )始人過(guò)去親眼目睹友人在遺產(chǎn)繼承稅對策上的失敗經(jīng)歷，因此對企業(yè)繼承的問(wèn)題意識很高，對巨額估值的自己公司股份在很早的時(shí)期就以生前贈與的方式轉讓給長(cháng)子。

　　創(chuàng )始人由于身體不適，將公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)權交接給長(cháng)子后，開(kāi)始構建對公司股份以外財產(chǎn)的繼承對策，在確保納稅資金上也盡量做到萬(wàn)無(wú)一失。

　　即便如此，在創(chuàng )始人過(guò)世進(jìn)行遺產(chǎn)繼承的時(shí)候，發(fā)生了未曾預料到的紛爭。帶來(lái)災難的并不是其所擔心稅務(wù)局，恰恰是自己的兩個(gè)女兒。以“繼承的遺產(chǎn)未滿(mǎn)足法律所承認的‘特留份制度’(statutoryreserved share)規定的遺產(chǎn)份額”為由，向長(cháng)子發(fā)來(lái)了《特留份補足訴求》(Legal Portion of Heir OffsettingClaim)。

　　根據該家族的情況，每個(gè)繼承人的“特留份”(注)應該是繼承遺產(chǎn)的六分之一。根據創(chuàng )始人的遺囑，本以為對他的兩個(gè)女兒保留了超過(guò)六分之一的財產(chǎn)，但是事實(shí)上，他犯了繼承遺產(chǎn)計算上的錯誤，就是生前贈與的方式轉讓給長(cháng)子的公司股份沒(méi)有包含在繼承財產(chǎn)內。

　　以生前贈予的方式從被繼承人中繼承的部分，在日本法律上以“特別收益”的方式被認定為遺產(chǎn)的提前繼承。D公司的情況是，公司股份贈與的時(shí)間點(diǎn)恰好在公司高速成長(cháng)期，對涵蓋后繼者以生前贈予方式繼承的公司股份進(jìn)行重新估值計算后，繼承遺產(chǎn)總額達到了預想的2倍之多。但創(chuàng )始人僅向兩個(gè)女兒每位支付了十二分之一的財產(chǎn)，于是兩個(gè)女兒要求長(cháng)子向其支付以?xún)|為單位的財產(chǎn)。

　　繼承對策上有正確的繼承流程，“確定繼承人”、“繼承財產(chǎn)的計算”、“同其他繼承人之間的協(xié)調”、“納稅資金的籌備”、“避稅政策”等逐次進(jìn)行。D公司的情況就是低估了優(yōu)先順序靠前的“繼承財產(chǎn)的計算”、“同其他繼承人之間的協(xié)調”的內容。

　　提到繼承稅的對策的事，首先會(huì )聯(lián)想到避稅對策。但是，企業(yè)繼承比起稅務(wù)局，真正需要擔心的或許是有血緣關(guān)系的親人。

　　注：特留份(statutory reserved share)在日本指對特定的繼承人確保其最低限度的一定比例的遺產(chǎn)。

　　本案例的情況，一人份的特留份應是“法定繼承比例的1/2”即1/6。